国际石油大公司在华成品油营销策略.docx

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1、国际石油大公司在华成品油营销策略目录国际石油大公司在华成品油营销策略1国外石油公司六大营销策略2国内石油企业的应对之道4在我国市场逐渐对外开放的过程中，几乎所有的国外石油巨头都对中国的成品油市场表现出 浓厚的兴趣，现阶段国外石油公司在我国成品油营销领域的激烈争夺已全面展开。销售网络 是国外石油公司进入我国市场的基础，也是他们投资的重点。从近年来国外石油巨头在我国 成品油市场的经营运作情况可以看出，他们过去在国际化经营中惯用的策略，也在中国成品 油市场生动地体现出来。国外石油公司六大营销策略.市场细分策略国外石油公司在我国成品油营销过程中，尤为重视对市场区域的细分。他们投资的地域比较 集中，投资

2、项目主要集中在东部沿海地区。由于这些大石油公司对投资项目的周边环境要求 较高，需要具备高效完备的服务设施和投资的软环境，54. 6%的国外石油巨头都投资在国家 级的经济技术开发区和高新技术开发区。国际石油巨头与国内石油企业合资建立的加油站， 数量上虽然不及中国石化和中国石油目前拥有加油站总量的5%,但他们进入的却是中国经 济最发达、石油消费最旺盛的地区。市场细分不仅给国际石油巨头今后大规模进入打下坚实 的基础，而且有利于其及时捕捉商机。国外石油公司在进入中国之前或在中国推出新的产品或服务时，都会进行周密的市场调查, 收集和分析中国市场上大量的相关信息，根据中国市场多样化的需求，对其提供产品和服

3、务 的市场进行细分，确保能够迅速占领市场。例如国外石油公司在进入我国润滑油市场前，把 中国销售市场分为汽车修理厂、生产厂专卖店、汽配商店、加油站、各类汽车公司等，并采 取不同的营销策略。通过市场调研得到目标市场许多准确资料，如市场容量、需求特点、竞 争态势等，在此基础上合理分配油品资源，制定相应的组合策略方案，让营销活动具有明确 的针对性。1 ,产品策略国外石油公司利用其先进的技术，在我国生产和销售高技术含量和高附加价值的产品，维持 其产品在精、专、特、新等方面的优势，以获取高额利润。例如，加德土石油公司2001年 7月宣布将在中国市场推出第一种达到美国石油学会（API） SL最高级标准的汽油

4、发动机油 “金富力”牌方程式机油，成为中国润滑油市场的顶级汽油机油，以此吸引中国汽车用 户，扩大市场份额。汽车用高端润滑油虽然仅占整个机动车用油市场的30%,却占车用润滑 油利润的80%。目前外来品牌虽在中国润滑油市场只占15%的份额，但却占国内都市轿车用 油的78%,国外石油巨头已在润滑油的高端市场上占据了优势地位。再如壳牌石油公司在我 国国内加油站的油品销售过程中，尽管油品来源、零售价格同国内石油企业都一样，但在产 品营销上却有创意，如将国产93号汽油和国产柴油，在加入了一些添加剂后，就标为“超 劲93号”和“超爽柴油”，这种营销方式，对顾客的消费心理影响很大。国外石油公司还把服务作为一种

5、产品，在提供高质量、差别化产品的同时，还通过为用户提 供全方位规范化的售前及售后服务，进一步巩固和扩大在华市场份额。国外石油公司在华加 油站与其在全球的加油站一样，从外观设计、设施布置到服务都采用统一的标准，并且为达 到更高的赢利水平，把产品销售和服务结合起来，除加油业务外，还附带洗车、存车和换轮 胎等相关服务，加油站旁附设全天营业的小型超市，提供各种便利服务。这种方法不但提高 了加油站营业面积的使用率，而且增强了赢利能力，吸引了大量的客户。2 .渠道管理策略加油站作为石油产业链销售终端的关键点，是大型石油公司在成品油销售市场赢得竞争优势 争夺的焦点。埃克森美孚、壳牌、BP等国外石油巨头借中国

6、石油、中国石化两大集团公司 在海外上市之机，通过购买两大公司股票换取其在沿海省份建立零售产业链的机会。国外石 油巨头通过与中国企业成立成品油销售的合资公司，开始在我国东南沿海地区展开油品分销 市场的争夺战。目前国外石油巨头已经建立起全国性的市场网络。在市场发展的初期，国外 石油公司往往采取销量阶段递增、奖励比率递增的促销政策，促使各经销部门全力开拓市场, 让有能力的经销商脱颖而出。利益最大化使中小经销商归并到有能力的、销量大的经销商门 下。当市场发展到一定阶段，市场的空白点渐渐消失，单位收益下降，经销商之间的竞争加 剧时，就对经销渠道加以整顿，在一定的竞争环境下筛选有能力的经销商，配以明确而有

7、效 的市场分销网络政策，辅之以相应的价格政策和支持措施，实施有效的监督管理，从而保证 营销工作能够有效、健康地发展。随着市场环境的变化及被不断细分，原有渠道已不能满足 厂商对市场份额以及覆盖范围的要求，国外石油公司就对经销渠道结构做相应调整，开始努 力尝试开拓新渠道，重点从区域性网络转移到零售网点，诸如换油中心、超级市场、专卖店 及与汽车保养相关的服务门市。这一动向一方面标志着国外石油巨头对销售渠道的建设已从 全面撒网阶段转移到向网络建设的纵深发展，另一方面从营销的角度上说，强化零售网点的 建设可以给品牌经营者打造一个可以直接为用户服务、沟通需求信息的平台。3 .品牌策略品牌与高端是双胞胎，市

8、场上80%的利润来源于20%的高端产品。在当今世界成品油市场上, 埃克森美孚、壳牌、BP等大公司品牌家喻户晓，其商标在消费者心中的形象就是代表优质 成品油及优质服务，而标有这些商标的加油站又能给人以提供优质成品油及优质服务的信 心。国外石油公司为加快其在华业务的发展进程，纷纷与国内的强势企业合作或建立战略同 盟，利用我国企业的知名度和已建立起来的销售渠道，迅速拓展业务，构建自身的销售网络。 同时借助宣传和公关，利用社会效应来扩大公司品牌的认知度，提升公司形象。如2005年 10月，BP在我国启动“2005BP品牌推广”活动，通过一系列详实报道、营销广告和主题网 页，让我国更多的消费者走近了 B

9、P。国外润滑油公司占领我国市场，主要依靠其具有国际 竞争力的名牌产品，在规模、资金、技术等优势的依托下，以较好的售后服务体系，名目繁 多的促销手段，声势浩大的广告攻势，不断在国内市场拓展。目前在国内润滑油高端市场已 形成以美孚、壳牌、埃索三大品牌为第一集团，BP、嘉实多、加德士等品牌为第二集团的竞 争态势。实力雄厚的国外石油品牌经营者之间的激烈竞争，不仅是为了扩大各品牌润滑油的 市场份额,而且是为了通过润滑油产品扩大品牌和企业的知名度,借助品牌促进产品的销售, 借助产品的销售推广品牌，为下一步全面进入我国成品油市场奠定基础。4 .本土化策略 国外石油巨头依照“战略全球化、实施本土化”的原则，加

10、紧实施“根植中国”的本土化策 略，在继续加强产供销本土化的基础上，进一步推进人力资源、研究开发、经营管理等方面 的本土化，增强其对中国市场的影响力和控制力。以BP为例，在实施本土化战略过程中， 该公司主要从以下四方面入手，取得了战略优势：一是产品品牌本土化。随着本土化战略的 深入，BP进一步加强了其品牌的本土化程度，针对其产品主要为重化工业产品、对环境影 响较大的特点，BP的宗旨及企业形象和标志突出了其绿色、无污染的新形象，从而使得自 身的品牌更贴近中国近年来提出的加强环境保护、走可持续发展道路的实际情况，确定了绿 色环保、勇于创新、业绩为本、锐意进取四个方面的品牌价值观。二是研发中心本土化。

11、在 研究开发方面，为紧跟中国市场的发展变化、更快更好地提供中国式的产品和服务，国外石 油公司相继在华投资兴建研发中心，加快实现产品本土化开发，并为其在华经营战略提供技 术支持。如BP出资与中国多家研究机构和高校共同建立了 “中科院一BP公司中国研究中 心”，这是BP在亚洲的第一个、全球第五个研究中心。三是人力资源本土化。随着对本土 人力资源开发的不断深入，国外公司开始越来越多地选用本地人才和留学归国人员担任在华 企业的高级职务。BP通过合资和直接雇用等方式拥有了 3000多名中国员工。随着经营规模 的扩大，其用人规模还将进一步扩大。四是产品制造、营销本土化。BP从20世纪70年代 就开始了在中

12、国的运营，其在中国的经营囊括了石油及其制品的进口和营销、燃料零售、太 阳能装置、合资化工厂以及化工产品技术销售等领域。BP与国内石油企业就机构重组、企 业管理、企业法人治理、项目融资、健康安全环保体系等多项内容开展了广泛的交流和研讨。 产品生产和营销本土化策略进一步巩固了 BP在中国生产和经营的基础，为其更深层次、更 广阔的发展提供了坚实的后盾。5 .产业一体化策略国外经验证明，对于石油工业来讲，集中垄断最有利于产业的发展和提高资源配置效率。国 外石油巨头拥有雄厚的资金、技术和资源等上游优势，他们进入中国，首先和中国石油企业 抢占的就是石油产业链的下游一一石油消费终端一一加油站，建立起石油产品

13、的销售渠道和 销售网络。国外石油巨头通过优化资源配置，加强纵向系统化投资，逐步形成比较完善的产 业链。他们以我国经济发达、基础设施比较完善、市场巨大的沿海、沿江等重点城市为“根 据地”拓展业务，并向规模化和基地化方向发展，近年来又将目光锁定在上海、南京、珠海、 宁波、惠州、泉州等化工园区，投入大量资金，建立其在华业务的发展基地。他们在园区内 逐步完善产业链和产业群，产业布局日益明朗。BP公司的业务在我国主要集中在广东、上 海、重庆等地区，产业链布局基本形成了以华南、华东和西南为三角支撑的局面。埃克森美 孚是我国福建炼化一体化项目的重要投资者之一，同时在福建和广东等地经营加油站，另外 还投资在中

14、国建润滑油调和厂等企业。这样做，可以优化资源配置、降低成本、提高效率, 进而提升利润和竞争力。国内石油企业的应对之道国外石油巨头的大举进入，给我国的石油石化企业在资金、技术、人才和管理等各方面带来 了巨大的竞争压力，我国石油企业唯有积极迎接挑战，采取有效对策，才能在竞争中不断发 展壮大自己，实现跨越式发展。1 .加快实施品牌战略 在现代市场竞争中，消费者关注的重点已经转变为对品牌之间的差异的关注。例如，在润滑 油销售方面，调查显示，84%的国内消费者把品牌作为第一标准。大多数消费者在选择品牌 时，一般根据习惯选择自己熟悉的品牌，而且一旦选用了某种品牌，只要其质量好，效果不 错，便不会轻易更换其

15、他品牌。国内石油大企业在国内成品油市场上有相当的知名度和信誉 度，但在品牌建设上还存在着品牌意识较弱、管理不精细、服务不规范及质量偏低等问题。 面对国外竞争对手的挑战，应加快实施品牌战略，提高产品及企业的知名度和美誉度，提升 企业竞争力。2 .强化上下游一体化优势据安达信公司对国际上著名石油公司多年的经营状况分析后得出的结论:采取上下游一体化 经营战略的石油公司，能更好地降低并平衡经营风险，减少整个石油行业不景气时的不稳定 性的影响。因为当油价上升时，上游效益上升，下游效益上升较慢，甚至下降；而当油价下 降时，上游效益下降，但下游效益下降很慢，甚至还会上升。因此，市场竞争的焦点在于终 端销售，

16、在于对成品油零售市场的控制。扩大终端销售，确保市场占有率目标的实现，并通 过贸易调节供需，发挥整体优势，全面降低企业的经营成本，是石油石化企业提高综合竞争 力的必由之路。完善调整加油站布局，健全销售网络。国内石油企业应打破现行的按省、市行政区域划分的 成品油销售区域经济联合体，按照经济区域流向，重组成品油网络体系，建立并完善全国油 品销售网络和相关基础设施。加强对销售网络的控制，可以充分发挥国内企业在国内市场的 地利和人和的优势，弥补上、中游环节的相对不足。建立科学的油品配送体系和先进的物流系统。以提高市场占有率为目标，在经济发达、消费 量大的中心城市和交通要道新建或改造一批油库，形成一级集散

17、、二级分销、三级零售的销 售网络。加速建造和完善以油库和加油站为主体的一条龙营销网络。加快建立成品油管道运 输网络和相应的储备设施，使成品油运输实现管道化，实现“管道输送+终端配送”的两段 式现代化分销调运模式，构建具有独特优势的销售网络体系，使总运输成本最低。加强现代 物流体系建设，以现代物流体系提升营销网络的水平，实现供应链优化。这样可以提高成品 油销售网络的覆盖度，拉近企业与消费者的距离，提高公司的品牌影响力。3 .积极开展网络贸易和电子商务BP对在澳大利亚销售石油产品的不同方式进行了比较，得出的结论是：电子商务的销售成 本大大低于传统方式的销售成本。为降低在石油交易过程中的管理费用，可

18、充分利用计算机 信息网络和良好的配送体系，建立灵活的储运网络和信息网络，特别是要把传统营销网络与 电子商务结合起来，尽快实现石油销售商务电子化，形成覆盖全国、延伸海外的整体市场营 销和信息网络。通过电子商务建立信息资料库、销售终端网络信息反馈系统，随时收集市场 信息，及时掌握和分析竞争对手的经济实力、营销策略、发展战略和发展动态等情况，及时 了解客户的信息和需求，更能适应客户对低成本、高质量和高性能产品及服务的需求。为适 应电子商务的交易需要，应建立一个能够适应新形势要求的资源统一、客户统一、信息统一、 运作统一的成品油营销体系，充分利用因特网系统进行现货和期货贸易，并就近组织货源, 从而最大限度地降低营销成本。作者：赵艳丰 来源：中国石化2010年第11期