PMbok术语表1.docx

《PMbok术语表1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMbok术语表1.docx（31页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、术语表1 （中文排序）.本术语表的取舍原则本术语表收入一下术语： 项目管理专用术语或接近专业术语（例如，范围说明书、工作细目、 工作分解结构、关键路线法）。 虽非项目管理专用，但与一般日常用法不同或含义较狭的术语（例如, 最早开始日期、计划活动）。本术语表一般不包括： 应用领域专用的术语（例如，指房地产开发中专用的法律文件项目建 议书（Projecet Prospectus）. 在项目管理中与日常用法无实质区别的术语（例如，日历日、延误）。 含义可以从其组成部分结合之后产生的含义中明确的复合术语。 含义可以从其源术语含义中明确的派生术语（例如，本术语表收入例 外报告，但未收入报告例外）。基于以

2、上各项取舍原则，本术语表收入如下术语： 与项目范围管理、项目时间管理和项目风险管理有关且数目众多的术 语，因为这三个知识领域所使用的许多术语都是项目管理专用或基本 上专用于项目管理的。 项目质量管理所使用的许多术语，因为这些术语的含义比日常用法狭 窄。 项目人力资源管理与项目沟通管理方面的术语收录较少，因为用于这 两个知识领域的术语大多数与日常用法并无重大区别。1 .常用缩写AC实际费用ACWP已完成工作实际费用AD活动描述ADM 箭线绘图法（双代号网络图）AE 分摊型投入AF 实际完成日期A0A 双代号网络图（活动箭线表示法）AON 节点表示法G概括性活动Summary Activity:以

3、某种概括程度汇总的组相互联系的计划活 动，在报告时即按这一概括程度展示为一项活动。请见子项目和子网络。概率与影响矩阵Probability and Impact MatrixTool:将风险的两个方面， 即风险的发生概率以及一旦风险发生对项目目标产生的影响结合起来考虑， 以判断风险属于较小、中等还是较大的一种普通方法。甘特图 Gantt Chart：请见横道图(bar chart)(.赶工CrashingTechnique:对如何以最低的成本最大限度的一纺短持续以问的 若干方案进行分析之后，采取行动缩短项目的总痔续对向的一种具体形式的 项目进度压缩技术。压缩进度的典型办法包括减少计划活动持续时

4、间和增加 计划活动的资源分配。诺呢进度压雌快速跟进。岗位说明Position DescriptionTool:对项目团队成员的角色和责任的解 释。根本原因分析Root Cause Analysis Technique: 种用于确定引起偏差、缺 陷或风险的潜在基本原因的分析技术。某个根本原因可能决定着多个偏差、 缺陷或风险。工具Tool:在开展活动生产产品或成果中使用的某种有形之物，如样板或软 件。工料合同Time and Material (T&M)Contract:具有成本拨箱和固虎力两种合同各自 若干方面的一种混合合同安排。这种合同因在中标时未确定全部价位而没有封口，所以像 成本报销合同安

5、排，这样一来，合同价值就可能像成本报销合同那样增加。另一方面，工 料合同也像固定价合同安排。例如，当买卖双方就某级别资深工程师的单价达成一致意见 时，单价就由买方和卖方事先确定了。工作Work:为克服障碍、实现某种目标而通过身体或头脑付出努力或施展技能。工作分解结构 Work Breakdown Structure (WBS) Output/Input:对应当由项Z7 刚制。以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果的Z作，瓶可交付成 果所作的层次分解。工作分解结构将顼目的整个范例组织在一起并加以明确。 每向下分解一个层次，就意味着碗打工，的定义深入了一步。工作分解结构 最终分解为Z/W/7。工

6、作分解结构的层次结构以社交何成果为对象，包括 内部和外部可交何成果。另外诸见工作细目、控制账目、合同工作分解结构 和项目概括性工作分解结构。工作分解结构词汇表 Work Breakdown Structure Dictionary Output/Input: 设睨工作分解结构QNBS)中每一级成部分的文件。对于工作分解结构的每一 组成部分，工作分解结构词汇表中都有落密的简明定义或工作爱吻及明确的 可交付成果、有关的济动清单，以及一个里程碑借单。其他信息可能包括:负 责的组织、开始和完成日期、必要跑资源、费用估算、收费编号、合同信息、 质量要求,以及便于完成工作的技术参考资料清单。工作分解结构组

7、成部分Work Breakdown Structure Component:可以位于工作分解结构任何层次上的事项。工作核准Work Authorization Technique:开始计划活动、工作细目或控制账 目的具体工作的许可或指示，一般是书面形式的。工作核准是批准项目工作、 确保该项工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成的方法。工作核准制度Work AuthorizationSystemTool:是整个顼目管理蒯度的一部分。 这一部分由正式形成文件的事件的若干明确核准灰白Z作的程序所组成，确保该项工作 由明确的组和在正确的时间以恰当的顺序完成。工作核准制度包括遣返工作核准所需要 的

8、步骤、文件、追踪制度,以及事先确定的批准层次。工作绩效信息 Work Performance InformationOutput/Input:有关为了完成 项目工作而正在进行的项目计划活动工作状态的信息和数据，收集之后成为 指导和管理项目执行过程的一部分。信息包括:可交付成果的状态;变更请求、 纠正措施、预防行动和缺陷修复的实施状态；尚需估算的预测；工作的实体完 成百分比;技术实施效果测量的实现价值；计划活动的开始和完成口期。工作说明书Statement of Work (SOW)：对应提供的产阖、服务或成果的的文 字说明。工作细目Work Package：工作分廨绐为中最低层次的可交付成果或

9、项目工作组 成部分。工作细目包括为完成该工作细目可交付成果或项目工作组成部分而 必需的计划活动和计划里程碑。另请见控制账目。沟通Communication:系统的使用共同符号、标志或行为的人人之间交换信息 的过程。沟通管理计划 Communication Management PlanningOutput/Input:说明如 下事项的文件：泡遁需要和对顼骨的期望；如何以及以何种方式交换信息； 每项沟通何时在何处进行；由何人负责提供各种形式的沟通。沟通管理计划 可以是正式或非正式的、极为详尽或相当概括的，具体视项目秘害关系考的 要求而定。沟通管理计划列在项目管理才制之内，或者单独列出。沟通规划C

10、ommunications Planning Process：确定项目科需关系者对信息和 沟通所需要的过程：哪些人为利害关系者；他们对项目的利害关系程度和影 响大小：何人需要何种信息、何时需要，以及如何向其提供信息。构成整体的Integrated:多个组成部分彼此之间联系、联结、咬合或交织，合 并在一起构成具有功能的统一整体的。估算EstimateOutput/Input:对可能获得的数量或结果的定量估计。通常用 于项目费用、资源、人力投入与捋续的7巩 使用时通常带有修饰语(如：初 步估算、概念估算、可行性估算、量级估算、限定性估算)。且任何时候都应 该包括对精确度的某种表示(例如，土x%)。

11、固定总价合同Fixed-Price or Lump-Sum Contract:对于情况十分明确的产需 要求固定总价的一种合同。固定总价合同也可以包括鼓励性事项，以促成达到 或超过事先选定的项目目标，如进度目标。最简单的固定总价合同就是采购 单。固定总价加奖励酬金合同 Fixed-Price-Incentive-Fee(FPIF)Contract：由义X向卖方支付事先确定的金额（由合同规定），并且如果卖方达到了规定的实 施标捶;，还可得到一笔额外金额的合原顾客的声音Voice of the Customer:按照研制项目产品的每一阶段将顾客的 要求变成相应的技术要求说明书，进而提供真正反映顾客要

12、求的产品、服务 和成果的一种规划技术。关键活动Critical Activity:位于关键，胳缘h的任何才划活动。多数情况下由 关键路径法献足。虽然有些不在夫:锚胳径上的活动从词典的意义上看是“关 键”活动，但这一含义在项目环境中很少使用。关键链法Critical Chain MethodTechnique:在资源有限时，调整：项目进度 表忸一种进度网络分析技术。关键链法在进度网络分析中把确定性和随机性 方法结合了起来。关键路线Critical PathOutput/Input:一般而言，关键路线是决定顼77持续 时间 长短的计划活动住为。但情况也并非总是如此。一般而言，它是通过项 目的最长路

13、线。然而，可举例说明，关键路线可以止于处于项目进度表中间， 并受到“不迟于完成”类型的强加日期进度约束的某一身里存瓶 见关键 路径法。关键路线法Critical Path Method（CPM） Technique:用于鞠定项目进度网络 中各种逻辑网络序绣上进度安排灵活性大小（时差大小）、进而确定项目总存 续时间最簿的一种网络分析技术。仄叙定的开始日期开始,利用正7句算计 算.最早开始和完成H期。从规定的完成日期（通常是正向计算得到的我鼻宗 成口期开始，利用反向访蒙计算最迟开始和完成日期。管理利害关系者Manage Stakeholders Process:管理与项目利害关系者的沟 通，满足其

14、要求并解决与其发生的问题的过程。管理项目团队Manage Project TeamProcess:关注团队成员的表现，提供反 馈，解决问题并协调变化以便增强项目执行效果的过程。规划包Planning Package:在控制帐户之下，工作内容已知但没有详细的计划 活动的工作分解结构组成部分。受律见控制帐户规划过程Planning Processes Process Group:确定和最后完善及范国， 制走项目管理计划,识别发生在项目之内的顼目活动并为其安排时间的各个 过程。规矩Ground RulesTool:项目团队为改善工作关系、效果和沟通时所采纳的 行为清单，列出各种可接受和不可接受的行为

15、。滚动式规划Rolling Wave Planning Technique: 一-种遂芨荒善的规划方式， 应于近期完成的77年在N值分解转为的细致规划，而准备在远期完成的工作 在工作分解结彩的较粗略规划，但是应在临近当前的一两个期内完成的工作 详细规划应当在当期工作接近完成时完成。过程Process:为了成就一组规定的产品、服务或成果而实施的一系列相互联 系的行动和活动。过程组Process Group:请见顼77浮理徨拄缈。c合理成本估算Should-Cost Estimate:对产朗或欣务成本的一种力夕第 用于评 价预期荚4所报成本的合理性。合同Contract Output/Input:

16、合同是种对双方具有约束力的协议，规定卖 方必须履行提供指定产品、服务或成果的义务，而买方则必须履行其支付款 项的义务。合同工作分解结构 Contrat Work Breakdown Structre (CWBS) Output/Input: 由签订合同的卖方所提出和维护的产顼自或项目组成部分,为项目工作分解 络者的一部分。合同工作说明书 Contract Statement of Work (SOW) Output/Input:对于合 同规定提供的产房、服务或成果的解释性说明。合同管理Contract Administration Process:管理如下事项的过程：管理合 同以及买方看武为之

17、间的关系；审查并记载卖方履行合同的表现或履行的结 果，以便确定必要的纷走措施 并为将来确定同卖方的关系提供依据;管理与 合同有关的变更并在必要时管理同项目外部买主之间的合同关系。合同管理计划Contract Management PlanOutput/Input:说明如何管理具体 的分何文件，可能包含诸如递送必要的文件和对履行合同提出的要求等事项。 合同管理计划可以是正式或非正式的，极为详细或相当概括的，具体视合同 的要求而定。每项合同管理计划都是我77殍理功的分计划。合同收尾Contract Closeout Process:完成与结算合同的过程，包括解决所 有遗留问题的并结束每一份合同。核

18、对表ChecklistOutput/Input:为了便于比较或确保恰当，不会忘记管理有 关行动而列在一起的事项清单。核对标的例子有：在质量规划期间所产生而 在质量控制期间所使用的应检察事项清单。核实VerificationTechnique:在融度或/页月结束时评价纽成制分或产笳， 了解或确认是否满足事先施加的条件的技术。请与物认比较。横道图BarChartTool:显示与进度相关信息的图形，在典型的横道图中，力 制活动或工作分解结感组成感分自上而下列于该图左侧，/7的自左而右显示 于该图上部,活动持纸时的用标有口期的横道表示。横道图也称甘特图(Gantt chart) o后续活动Succes

19、sor Activity:紧随先疗游动之后的计划活动，两者的先后由 其逻辑关系确定。后续者 Successor:请见后续活动(Successor Activity)。回避风险Risk Avoidance Technique:对于一种威胁改变顼4营建才勿以排除 阂险或者保护顼月月标使其免受影响的一种双脸应对掰切技忒。一般说来， 回避风险要求放松时间、成本、范围或质量目标。汇总活动 Hammock Activity:另请见(Summary Activity)。绘制流程图Flowcharting Technique:以框图的形式说明系统内一个或多个 过程的物久、处理行动和输出。活动Activity：

20、在顼77过程中实施的工作单元。需参看计划活动。活动编号Activity Identifier:给予各项讨龙活动的唯一短小数字或字母标 示,以便将此项目活动于其他活动相区别。通常在任何一个项且进度网络图 中，活动编号不能互相重复。活动编码Activity Code:标识工作特点或以某种方式区别讨龙恬动的类别， 以便在报告中筛选并确定活动顺序的一个或多个数字或字母。活动持续时间Activity Duration:万扬涛劫开始和完成之间以Z7历单位表示的 时间段。清参看实际持续时间、原定持续时间和剩余持续时间.活动持续时间估算Activity Duration Estimating Process:

21、估算完成单项/ 划活动所需要的工作时段数过国活动定义过程Activity DefinitionProcess:确定完成项目各项可交付成 果所需开展的具体法动。活动名称Activity Decription(AD):与活动编号一起为每一项计划活动而使 用的短语或标签，以便将该项计划活动与其它计划活动相区别。活动名称通 常说明计划活动的工作范国。活动排序Activity SequencingProcess:识别和记录龙份?初之间相互逻簿 关系的过程。活动清单Activity List Output/Input:列出z尢秘好动的正式表格，显示活动 名称、活动编号,以及足够详细的工作范围说明，以便项目

22、团队成员知道应当 做哪些工作。活动属性Activity AttributesOutput/Input:可以列入活动清单的每一项 计划活动所具有的多种属性。活动属性包括：活动编码、先行活动、后继活 动、逻辑关系、提前时间和跖小何、费族要求、强加日期、制约因萦和假 设。活动资源估算Activity Resource Estimating Process:估算完成各项/戈 动所需资源类型和数量的过程。机会Opportunity:有利于项目的状况或形势，一套积极的情形，一系列积极 的事件，对于项目的目标具有积极影响的风险，或者发生积极变化的可能性。 试同威胁比较。基金Funds:拥有的马上就可以使用的

23、货币或财力资源。基准Baseline：(对顼月、工作分解结构组成部分、工作细FJ或计划活动)经 批准的按时间安排的计划，加上或减去经批准的灰白花周、费用、进度和技 术变更。一般指当前的基准，也可以指最初的或某些其它基准。通常与修饰 语连用(例如，费用基准、进度基准、绩效测量基准、技术基准),另请见级 效测量基准。基准开始日期Baseline Start Date:在批准了的进度基准中，某顼计划活动的 开始口期。常见进度规定开始口期(Schedule Start Date),基准完成日期Baseline Finish Date：货进度规定完成日期(scheduled finish dale)。即

24、刻日期Time-Now Date:语见数据日期。集思广益Brainstorming Technique:一种通用的数据收集和激发创造性的方 法,即召集一队豳成员或具体问题专家集体献计献策，可用来找出各种网 险、主意或解决向遨的办法。通常，安排集思广益会时应设法做到把每位与 会者的设想都记录下来，以便日后进行分析 ，计划Program:对一组彼此相互联系的项目统一进行管理，可取得分别管理无法 得到的利益和控制, 计划之中可能包括超出各个属于计划的单独项目范围的 有关工作的成分。计划工作预算费用 Budgeted Cost of Work Schedualed(BCWS):请见/切值 (plann

25、ed value ),计划管理Program Management:对计划进行集中统一的管理，以实现计划的战 略R标和利益。计划管理办公室Program Management Office(PMO):对具体的 个或多个计划 进行集中统一的管理，这样做可以因为共享货源方法系、工具和技术,以 及有关高层领导对项目管理的关心重点而实现共同的利益。另请见项目管理 办公室、计划活动Schedule Activity: 一个预定的、在项目级数期间实施的和可分开 假组成部分的工作。计划活动一般都估算了分续对的、宓用和资源要求。计 划活动按照逻辑关系同其他计划活动或计划里程碑连接起来，而且是从工作 包分解出来

26、的。计划价值Planned Value (PV):为计划活动或工作分解结构组成部分需要完成的 进度规定的工作进行分配并经过批准的预算。过去称为计划工作预算费用 (budgeted costs of work schodualcd, BCWS),计划开始日期Planned Start Date：见进发规定开始日期(schedualed start date)。计划完成日期Planned Finish Date (PF)：见进度规定完成口期(schedualed finish date)。技能Skill:一种利用初次的能力，养成的才能，或者能胜任愉快的有效执行 或开展一项活动的能力。技术Techn

27、ique:在生产产施、取得成枭或提供彼务中，人类货源开展活动所 使用的一种确定的系统性程序，也可能使用一种或多种工具。技术规定界限Specification Limits:点绘在挣制图上的数据的中心线即平均 值两边，满足顾客对产品或服务的要求的区域。该区域大于或小于由疫制多 侬确定的区域的可能性都存在。清见控制界限(Control Limits).技术规定说明书Specification:完成、精确、可以核实的规定系统、组成部 分、产品、成果或服务的要求、式样、性能或其它特性的文件.技术规定说 明书对于确定这些规定是否得到了贯彻的瘙序也如同上述作了规定。例子有： 要求说明书、设计要求说明书、产

28、补要求说明书和实验要求说明书。技术实施效果测量 Technical Performance Measurement Technique:将项目 执行期间的技术成就与项目计划中的计划技术成就表进行比较的一种技术实 施效果测量技术。这一技术可以把顼目的产笳的关键技术参数当作一种施晨 度量标准使用。度量的结果属于工作.实施能果信,息的一部分。价值工程Value Engineering：价值工程是优化须白生粉购成本、节省时间、 增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题、有效利用资源的一种创造 性方法。假设AssumptionsOutput/Input:假设是指那些在制定计划时，被视为正确、 真实或者

29、确定的因素。假设影响到灰规划的所有方面，是项目逐步荒涔特 点的一个方面。取77感(往往对假设进行识别、记录与验证，将其当作规划 过程的一部分。假设通常都带有某种程度的风险。假设分析Assumptions Analysis Technique:探讨您度的准确性，并判断假设 的不准确、不连贯或不完整将给项目带来何种双健的一种方法。监视Monitor:对照计划搜集项目绩效的数据，测量项目的绩效，并报告和散 发项目绩效的信息。监视Monitoring:是Monitor的现在分词。监视和控制过程 Monitoring and Controlling Processes Process Group: 测量

30、和监视项H执行，以便在必要时采取纠正措施控制阶段或项目的执行的 过程。监视和控制项目工作 Monitor and Control Project Work Process:监视和 控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计 划和项目范围说明书确定的实施目标的过程。检查InspectionTechnique:仔细察看或测量，以便核实活动、组成部分、 产品、成果或服务是否符合规定的要求。建立网络NetworkingTechnique:同能够协助实现目标和履行责任的人建立 关系。建议邀请书Request for Proposal (RFP):请产品或服务的预期艾力提交建议 书

31、的一种采购文件。在某些应用领域其含义有可能更狭窄或者更具体。箭线Arrow:在箭线图法中，表示计划活动；而在紧前关系图法中，则表示计划 活动之间的逻辑关系。亦请参看箭线图法(arrow diagramming me thod)。箭线图法 Arrow Diagramming Method (ADM) Technique:一种计划网络图解法， 其中用箭线表示正制舌动。粉及尾部表示活动的开始，其头部表示浩劫的完 成(箭线的长度并不代表切污动的预计持续的7协。计划活动在称为节点(通 常画做小圆圈)的点上连接，表示计划活动的预计实施顺序。另请见,融关 系绘图法(precedence diagrammin

32、g method)o角色Role:事先明确由一个项月酬成员履行的职能，如进行测试、存档、检 查、编码。阶段Phase：谎参看项目阶段(project phase)。节点Node:确定进度网络的诸点之一；作为某些或所有其他依赖关系线的连接 点。另请见箭线绘图法(arrow diagramming method)和紧前关系绘图法 (precedence diagramming method)o节点表示法Event-On-Node ( AON ):请见繁前关系绘图法(precedence diagramming method)o结束项目Close Project Process:完结所有防理维的所有

33、活动，从而 正式的结束顼77或&度的过程。截止日期As-of Date：参看数据口期(data date).紧前关系Precedence Relationship:在紧成关系；绘图法中表示逻辑关系的术 语但在目前的用法中，无论使用哪种网络图，紧前关系、遐獐关系和依赖 关系在很大程度上意义相似，可以互相交替使用。紧前关系绘图法(单代号网络图)Precedence Diagramming Method(PDM) Technique:一种用方框(或节点)表示万切酒劫的进度网络图绘制技术。 计划活动在图形中按一种或多种逻辑关系连接起来，以显示活动的实施顺序近关键活动Near-Critical Acti

34、vity：总政走甚小的讨制活动。近关键活动的 概念同样可以用于计划活动或计划网络路线。总时差是否接近关键的限度由 专家判断决定，而且因项目而异。进度变差Schedule Variance (SV):防日进度效率的一种度量。数值上为实现 价值2)与计划价值(PV)两者之差，即SV=EV-PV。吕诺见实现价值管理 (Earned Value Management)a进度表Schedule：诏见项目进度表(project schedule)和进度模型(Schedule Model )0进度分析 Schedule Analysis:请看迹度网络分访(Schedule et work Analysis

35、进度管理计划Schedule Management PlanOutput/Input:确定制定和控制现 白速度一表的准则和活动的文件。进度管理计划是灰白管理才物的组成部分或 分计划。进度管理计划可以是正式或非正式的，极为详细或相当概括的，具 体视项目的需要而定。进度规定开始日期Schedule Start Date (SS)：/龙/活动中安排/二作开始的时 间点。进度规定开始日城通常在.由最早开始日期和最迟开始日期帆者忻界定 的区间内。它可能反映根据稀缺麴源所做的平衡。有时候也叫做计划开始日 期(Planned Start Date)。进度规定完成日期Schedule Finish Date(

36、SF)：万龙力泳动中安排工作完成的时 间点。进度规定完成日期通常在由点字结农日扬和展迟纸葩日期两者所界定 的区间内。它可能反映根据稀缺资源所做的平衡。有时候也叫做计划完成日期(Planned Finish Date)。进度控制Schedule Control Process:控制顼g迸度变更的过程。进度里程碑Schedul Milestone:项77座度专中的重要事件，如制约将来工作 或标志着主要可爻7y成果完成的事件。进度里程碑持续时间为零。有时候也 称为里程碑活动。另请见里程碑。进度模型Schedule Model Tool:在进行避度网络分物时连同手工方法或须目 辞理物件一起使用的一种模

37、型，目的是制订出在管理项白的执行过程中使用 忸项目进度表。请见项目进度表。进度实施指数Schedule Performance Index (SPI) : 痴目进度效率的一种度量。 数慎上为实现价值(EV)与计划价值(PV)之比。SPI等于EV除以PV。当 SPI大于或等于1时，表明情况有利；当SPI小于1时，表明情况不利。另 诏见实现价值管理(Earned Value Management )o进度网络分析Schedule Network Analysis Technique:识别项目计划活动未 完部分最早与最迟的开始与完成日期的技术。另请见关键路线法(Critical Path Metho

38、d)关键链法(Critical Chain Method)条件后果分析和资源 平衡。进度压缩Schedule Compression Technique:在不缩小顼目范7方的条件下缩 短项目进度持续时间。请见起(Crashing)和虎屈跳，迸(Fast Tracking)。绩效报告Performance ReportsOutpu/Input:概括而又系统地提供有关Z4： 绩效信息、实现分值管理参数及其计算过程，以及对顼0工作级数和状态进 行分析的文件和表现手段。绩效报告的常用格式包括横道图、S曲线、直方 图、表格，以及表现当前进度状态的项目进度网络图。纠正措施Corrective Action

39、:为使项目工作的未来预计绩效与顼/管理力切 保持一致而为父施顼月工作所作的书面指示。矩阵组织Matrix Organization：项目经理和职能经理共同负责，安排工作轻 重缓急并向项目工作人员布置工作的组织结构。决策树分析Decision-Tree /na lysis Technique:决策树是说明正在考虑中的 某项决策以及选择这项或者那项备选方案所产生后果的一种图。当将来的某 些情景或行动后果不确定时，使用决策树。决策树考虑了概率和每一种事件 和将来决策逻辑链的代价或收益，并利用预期货币价值分为制助组当版别其 他替代行动的相对价值。费常兜预期货币价值分析。开始对开始Staxt-to-St

40、art(SS):一种后缎讨制活动的启动取决于先行才制渚 动的启动的逻獐关系。见逻辑关系(logical relationship)。开始对完成Start-to-Finish(SF):一种后继计划活动的完成取决于现行计划 活动的启动的逻辑关系。见逻辑关系(logical relationship).开始日期Start Date:讨龙俗动开始的时间点，通常由以下词汇之一修饰：实 际、计划、估计、进度规定、最早、最迟、目标、基准、当前。可交付成果De 1 iverab 1 e Output/Input:为完成某一及粼阶段或项卬而必须 交付的任何独特、可验证的产沼、成果或提供旅务的能力。当提及须经项目

41、 委托人或顾客批准的外部可交成欠时，意义常常更狭窄。可靠性Reliability:产阖在具体条件下和一定的时间内实现预定功能的可能 性。客户Customer:将来使用本项目的产自、旅务或成果的个人或组织。另请见历 户。控制Control Technique:将实施结果与计划进行比较，分析看异，估计趋势 以便改进过程，评价可供考虑的其他方案,并根据需要采取适当纠正措施的过 程。控制 Controlling:请见 Controlo控制界限Control Limits:在挣彻图中，由代表正态分布数据期望值的中心线 上下各距离三个标准均方差的两条平行线构成的区域，反映了数据的期望变 动范围，常见技术规

42、定界限(Specification Limits)。控制图Control Chart:控制图就是将过程数据按时间顺序比照事先确定的挖制 界嵌用图形表示出来。控制图有一条中心线，用于判断标在图上的数值偏向 两条控制界限中任意一个的趋势。控制账目Control Account (CA) Tool:是综合落轨 预算(资源计划)、实际 费用於进度,计算出实现分制绩效进行测量的管理控制点。控制账目设置在 工作分解结构(在.选定水平上的具悻组成部分)的事先选定的管理点上。每 一个控制账目都可以包括一个或多个工作缴白，但是每一个工作细目只可以 同一个控制账H相联系。每一个控制账目都同故织分解绪药中的一个具体

43、组 织组成制分相联系。以前称为费用账目。穴清见工作细目.控制帐目计划Control Account Plan (CAP) Tool:控制账目需要完成的全部工 作或付出的全部努力的计划。每一控制账目计划都有确定的工偌说组分、进 度表和划分阶段的预算。以前称为费用帐月计划(Cost Account Plan)。快速跟进Fast Tracking Technique:改变网级逻幽关系，将正常情况下按先 后顺序进行的给短(如设计阶段与施工阶段)重迭起来，或者平行展开才制 法初的一种具体项目进度压缩技术。满参见进发压缩与赶工。AS实际开始日期BAC完成时预算BCWP已完成工作预算费用BCWS计划工作预算

44、费用BOM材料清单CA控制账目CAP 控制帐目计划CCB变更控制委员会COQ质量成本CPF成本加酬金CPFF成本加固定酬金CPI费用绩效指数CPIF成本加鼓励酬金CPM关键路线法CPPC成本加按成本百分比计算酬金CV费用偏差CWBS合同工作分解结构DD数据日期DU持续时间DUR持续时间EAC完成时估算EF最早完成日期EMV预期货币价值ES最早开始日期ETC完成尚需估算EV实现价值EVM实现价值管理EVT实现价值技术FF完成对完成（逻辑关系）FF 自由时差FFP确定的固定总价FMEA失效模式与影响分析FFIF固定总价加鼓励酬金FS完成对开始（逻辑关系）IFB投标邀请LF最迟完成日期LOE人力投入

45、量LS最迟开始日期OBS组织分解结构 类比估算Analogous Estimating Technique:根据过去类似话动的范隔、穿 用、预率和持续的7瓦等参数的数值或者尺寸、重量和复杂程度等的大小来估 算未来湘动的相同参数或大小的估算方法。当有关项目的详细信息的数量有 限时(如在早期阶段)经常使用这种方法估算某一参数。类比估算属于一种 专家判断。当以前的活动不仅外表和实际上都类似，而且编制估算的顼目出 血成员具备必要的专业经验时，类比估算最可靠。里程碑Milestone：项目中的重大事件或时点，为谓见进度里程碑。里程碑进度表Milestone Schedule Tool:标示出主要进度速桂

46、建的概括性进 度表。请参见总速度走(master schedule)c历史信息Historical Information:有关以前的项目的文件和数据，包括项目 档案、记录、函件、结清的合同和结束的项目。利害关系者Stakeholder:积极参与项FI或者利益可能受到项目实施或完成的 积极或消极影响的个人或组织，例如，顾客、发起人、实施组织和公众。他 们亦可能对项目及其可交付成果施加影响。例外事项报告Exception Report：只记载与计划有重大出入事项(而并非全部 有出入事项)的文件。路线分向Path Divergence:在项目进度网络图中从同一汽点引出多个平行的 进度网络路线。路线

47、分向的特征是，计划活动具有一个以上的后继活动。路线会聚Path Convergence:在项/龙及7W络图中将平行的进度网络路线聚合 或交在同一荒疔。路线汇聚的特征是，计划活动具有一个以上的先行活动。路线时差Path Float:请见的1差(Float).逻辑(关系)Logic：见网络逻辑(network logic)。逻辑关系Logical Relationship：两个项目计划活动，或者一个项目计划活动 和一个进度里程碑之间的依赖关系。诺参看紧前逻辑关系。有4种可能的逻 辑关系：完成对开始、完成对完成、开始对开始、开始对完成。逻辑图Logic Diagram：诺参看项目进度网络图0买方Bu

48、yer:为组织购买产品、服务或结果的采购方。卖方Seller:向组织提供产品、服务或成果的供应商.卖主选择Select SellersProcess:审查报价和建议，在潜在的卖主中间选 择，并与某一卖主商定书面合同的过稔蒙特卡罗分析Monte Carlo Analysis:利用从可能成本或持续时间的概率分布 中随机选取的输入数据计算或多次重复计算项目费用或项目进度，以便计算 出项目总费用或完成日期的可能分布的一种技术。敏感性分析Sensitivity Analysis:一种用以帮助确定哪些风险对夜白具有最 大的潜在影响的定量网质分制建模技术。敏感性分析考察每一个项目因素 的不确定性在所有其他不确定性因素保持基准数值不变时，影响处于考察之 中的方标的程度。分析结果的典型表示方式是龙卷血图。模拟Simulation:一种以采用须