亚太架构VS中国市场跨国公司化解文化冲突..docx

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1、亚太架构vs中国市场 跨国公司化解文化冲突按照财富杂志2004年一项结果，全球市场的协调执行能力与利润增长，成 为跨国公司CEO们最关注的问题。2004年是中国加入WTO的第三年，中国本土 企业实力日见增强，跨国公司面临来自中国本土企业和国际竞争对手的双重压 力，为提高中国市场在其全球利润贡献率，跨国公司在他们的中国公司内部进 行了一系列调整。事实上，自2003年以来，跨国公司中国市场策略的趋势已经显现，例如松 下、菲力普公司在中国掀起的“跨国公司独资化运动”。2004年，更多跨国公 司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更紧密的 商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于

2、优势的环节或能力，以增强在这 个已然充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳入其 全球一体化的反应体系中。在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国 公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控 者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。从朗讯、花旗银行在华高层的 离职，到甲骨文大华区总裁陆纯初败走中国以及诺基亚、摩托罗拉、北方电 讯、微软中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升 时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公 司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免的冲突。不过，跨

3、国公司在中国市场的技术研发战略却显示出两面性。一方面加大 对中国市场的技术研发投入，但同时，跨国公司对中国本土制定的技术标准又 越来越成为一种前所未有的抑制力量。与全球业务同步进入2004年，IBM的标识变成了白底红色的“0N”按钮。按照IBM中国公 司公关部经理汤雷雷的解释，这个按钮意味着IBM摆脱一切阻力，加速向软件 和服务领域渗透。在IBM版图上，占据IBM整体业务1 / 6的个人电脑业务是最 后一块制造业务，也是惟一亏损的业务。2003年，IBM个人电脑收入为115.6 亿美元，保持了 3%的增长率，亏损总额却增至1.18亿美元。分析师指出：出 售这块亏损业务符合投资者的利益。陈永正也

4、不再延续杜家滨、高群耀、唐骏时代的角色。作为微软大中华区 CEO,其权力进一步被分化和细化了。2004年初，原先负责美洲区销售的微软公司副总裁凯文乔森被提升为负 责全球销售的集团副总裁后，又担任了微软中国顾问董事会联席主席，而微软 中国顾问董事会主席则是微软高级副总裁蒙迪。微软中国顾问董事会是在微软中国公 司成为5个直接向总部直接汇报的子公司后成立的，专为中国市场提供战略决 策。陈永正作为微软中国顾问董事会成员之一及大中华区CEO,负责微软在中 国各方面的业务和运作的总体协调。蒙迪通过与其他业务部门合作制定中国战 略，并代表董事会监督中国市场的战略执行情况。在执行层面，由微软总部直 接派遣产品

5、及客户关系经理，就产品策略向全球上级汇报，并向顾问董事会负 责。大中华区CEO与产品及客户关系经理是协调合作的关系。在这种组织架构中，虽然陈永正仍无法回避微软中国业绩成长的压力，但 是他更多精力会花在处理销售关系、客户关系、合作伙伴关系和政府关系等， 陈永正笑言自己承担起“大使”的职责。2004年，跨国公司在中国的组织架构，越来越明显地表现出一种本土化与 国际化相交织的状态。跨国公司希望加强纵向管理职能，增强其全球的执行能 力，而中国区总裁在战略执行时不再是决策者，而是向协调者转变。与微软中国公司组织架构发生类似变化的还有以下几家公司：诺基亚中国公司的2004年也是在调整中度过的。2004年，

6、诺基亚根据其 在全球范围的重组方案，在中国同样按业务成立四个子公司，即移动电话子公 司、多媒体子公司、网络子公司和企业解决方案子公司。2003年末上任的中国 区总裁何庆源当时兼任网络子公司总裁，但从2004年10月开始，诺基亚网络 子公司的总裁与其他三个子公司总裁一样，由总部直接派任。何庆源只保留了 中国投资公司总经理的职位，主要职责就是协调中国市场客户关系。同时，何 庆源又是诺基亚公司中国区董事会6名成员之一。按照诺基亚的全球管理架 构，各地区总经理可以兼任其他地区子公司董事会成员，这就形成一种制约的 力量。在摩托罗拉中国公司，当陈永正离开摩托罗拉出任微软大中华区总裁后， 摩托罗拉中国区的董

7、事长与总经理职位也分开设定。中国区董事长是戴莱尼， 总裁则由时大琨担任。按照全球总裁詹德的解释，在摩托罗拉看重未来通讯世 界的灵活性、数字化、互联性以及整合性及私密性时，占全球份额10%的中国 市场，更需要董事长与总经理职位分设，以分散决策风险，保障公司未来方向 的正确性。“中国区总裁不再是集财务、销售、战略决策于一身的灵魂人物，” 姜汝祥告诉商务周刊，各产品事业部经理由跨国公司总部直接派任，可以 避免跨国公司盲目本土化所带来的短期效应。按照他的解释，中国市场正变得开放，当跨国公司在中国市场部署长期战略，更需要一种分散的公司组织架构 以降低决策成本，并使公司保持稳健的运营状态；中国区总裁职能弱

8、化后，他 们更多担任起跨国公司文化与中国本土文化矛盾的协调者，以保障那些具有国 际市场运行经验的产品经理更好执行公司的战略，最终提高中国市场在全球的 利润贡献率。不过，跨国公司在中国市场的组织架构调整也存在特例。以甲骨文为例， 2004年频繁上演了中国区总裁的换人游戏。从杨文胜、张伯林、张书恒到败走 中国的陆纯初，现任威廉姆斯出任大中华区总裁。一切迹象都表明，甲骨文对 于中国区的组织架构调整还需要相当长时间。技术策略分化除了对业务策略和组织架构进行调整，加速对中国市场渗透外，2004年， 跨国公司还进一步加快了在中国建立研发中心的步伐。据不完全统计，中国新 增跨国公司研发中心近200家。其中包

9、括2004年6月惠普公司在成都建立的测 试中心，7月甲骨文在成都建立的西部研究中心，9月赛贝斯在西安建立研发中 心，10月2004年12月8日，包括研发、采购、生产、销售在内的IBM全球个人电 脑业务以12. 5亿美金总价被中国联想集团并购。并购消息宣布当日，IBM股价 上扬5%oIT观察家方兴东告诉记者，技术性公司扩张有两种方式，一种是加大研发 投入，为客户提供高价值的创新技术和解决方案；另一种是扩大企业规模，提 高产品产量，降低价格。显然，IBM选择了前者。通过出售PC部门，可以使IBM集中优势在软件和服务业获得赢利，更重要 的是，IBM通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。2003年前

10、，PC业务和 硬件销售是IBM在中国的主要赢利来源。IBM中国公司的70%收入来自于硬件， 只有30%来自软件和服务，这一比例与IBM全球收入构成恰恰相反。IBM在深圳的PC生产基地给IBM全球带来40%的销售量，但是个人电脑 制造并不能作为强势业务为IBM中国公司带来持久的利润。” IBM中国区总裁 周伟琨说，“随着IBM在全球核心赢利点向软件和服务转变，IBM在中国主营 业务必然会与全球发展方向保持一致。”按照周伟琨的解释，中国企业经过20年发展已经在制造业获得了规模性市场优势，并且越来越多PC厂商，例如联想、海信、 TCL,都有重新振作其PC业务的计划。除了笔记本外，个人电脑的市场利润已

11、 经被中国本土厂商以及戴尔公司分享，IBM需要利用自己的软件和技术优势， 在更长久的时间内为未来中国市场的持续增长做准备。“IBM在中国推广服务的基础已经成熟，因为IBM在中国建立了完整的商 业架构，并且中国国有大型企业对于信息化需要不断增长。 IBM亚太区商用 计算机主管丹尼斯耶普认为，目前，IBM在中国有9家公司、5个研发中心以 及严密的销售渠道，有能力在中国推广覆盖整体IT业务链的产品，并且IBM靠 现有技术可以提供有针对性的服务。事实上，自2004年开始，IBM在中国进行了一系列以软件和服务为核心的 举措。1月，IBM在全球提出软件更加市场化的策略，IBM中国区同步进行五大 软件按重点

12、行业重组。10月28日，IBM在北京成立了全球最大的软件开发中 心和IBM软件实验室。与此同时，IBM在中国招聘近300名员工从事软件开发 和技术服务领域。公开的数字是，2004年IBM在中国市场的软件和服务业务增 长了 35%,是其全球7%增长率的5倍。显然，因为规模和成本的原因，中国业 务的高增长，让跨国公司更容易获得高利润率。不过，IBM在中国市场向其全球主营业务的举措并不适应丁高端业务领 域。基于UNIX系统的大型服务器占据着IBM整体业务收入30%的份额，目前还 不是IBM在中国市场的策略重心。在高端计算领域，IBM正加强国际合作伙伴 的关系，以巩固其在欧美等成熟市场中已经获得的优势

13、。北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技术型 公司开始重新构架在中国的战略，不再只把中国当成一个销售市场；而是作为 自身全球战略的重要部分，这也使其中国公司与全球主营业务逐渐靠拢。”但 他同时指出，在真正高端技术及服务领域，中国市场实现与全球市场同步还需 要至少5至10年的时间，“像IBM这类技术型公司在中国发展的重点，仍然是 可以规模性增长并为公司带来现实收益的业务领域”。不仅是IBM, 2004年，惠普希望通过二次整合获得新的业务快速增长点， 中国也在其利润增长中被赋予了重要使命。惠普中国打印及成像集团总裁柯玉 章认为，惠普公司前一次以削减成本为目的整合，是理顺惠

14、普与康柏之间重合 度极高的业务体系，第二次业务整合的目的，则是使惠普的企业系统和专业服 务集团以及打印及成像集团的业务获得快速规模性增长，中国市场必然是惠普 发展的重点。在企业系统和服务领域，整合后的惠普视IBM为最大对手，并以“动成 长”策略对付IBM的“随需应变。IBM与HP企业级应用市场的竞争将在中 国展开。”惠普中国企业系统及专业服务集团销售总监杨丹告诉商务周 刊，最直接的原因是，在大型服务器计算系统及高端服务方面，惠普并不占 绝对优势；惠普擅长为中型企业提供信息系统，低成本服务正是惠普在中国规 模性扩张成为可能。截至2004年10月，惠普在企业系统及服务级订单中，有 15%来自中国市

15、场。惠普的第二个业务增长点是打印及成像系统。2004年，惠普开始提供集图 像输入、图像处理、图像输出一体化的打印解决方案。2004年12月1日惠普 公司公布的最新财报显示，2004年度惠普在中国提供的打印解决方案增长率达 到27%,远高于其全球平均5%的业务增长率。惠普在中国拥有九大区域总部、37个办事处、两家工厂、一个全球软件开 发中心、一个金融服务中心以及惠普商学院和惠普IT管理学院。“这种密集的机构使惠普各个业务之间形 成协同增长的链条。”柯玉章甚至表示，惠普将在中国充分利用品牌、技术与 服务的整体优势，公司将不惜以“牺牲利润”的方式来获得打印与成相系统市 场的份额。按照财富杂志2004

16、年一项结果，全球市场的协调执行能力与利润增长，成 为跨国公司CEO们最关注的问题。2004年是中国加入WT0的第三年，中国本土 企业实力日见增强，跨国公司面临来自中国本土企业和国际竞争对手的双重压 力，为提高中国市场在其全球利润贡献率，跨国公司在他们的中国公司内部进 行了一系列调整。事实上，自2003年以来，跨国公司中国市场策略的趋势已经显现，例如松 下、菲力普公司在中国掀起的“跨国公司独资化运动”。2004年，更多跨国公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更紧密的 商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于优势的环节或能力，以增强在这 个已然充分全球化的市场中的竞争能力

17、，并将权重越来越大的中国市场纳入其 全球一体化的反应体系中。在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国 公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控 者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。从朗讯、花旗银行在华高层的 离职，到甲骨文大华区总裁陆纯初败走中国以及诺基亚、摩托罗拉、北方电 讯、微软中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升 时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公 司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免的冲突。不过，跨国公司在中国市场的技术研发战略却显示出两面性。一方面加大 对中国

18、市场的技术研发投入，但同时，跨国公司对中国本土制定的技术标准又 越来越成为一种前所未有的抑制力量。与全球业务同步进入2004年，IBM的标识变成了白底红色的“0N”按钮。按照IBM中国公 司公关部经理汤雷雷的解释，这个按钮意味着IBM摆脱一切阻力，加速向软件 和服务领域渗透。在IBM版图上，占据IBM整体业务1 / 6的个人电脑业务是最 后一块制造业务，也是惟一亏损的业务。2003年，IBM个人电脑收入为115.6 亿美元，保持了 3%的增长率，亏损总额却增至1.18亿美元。分析师指出：出 售这块亏损业务符合投资者的利益。2004年12月8日，包括研发、采购、生产、销售在内的IBM全球个人电

19、脑业务以12. 5亿美金总价被中国联想集团并购。并购消息宣布当日，IBM股价 上扬5%oIT观察家方兴东告诉记者，技术性公司扩张有两种方式，一种是加大研发 投入，为客户提供高价值的创新技术和解决方案；另一种是扩大企业规模，提 高产品产量，降低价格。显然，IBM选择了前者。通过出售PC部门，可以使IBM集中优势在软件和服务业获得赢利，更重要 的是，IBM通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。2003年前，PC业务和 硬件销售是IBM在中国的主要赢利来源。IBM中国公司的70%收入来自于硬件， 只有30%来自软件和服务，这一比例与IBM全球收入构成恰恰相反。IBM在深圳的PC生产基地给IBM全球

20、带来40%的销售量，但是个人电脑 制造并不能作为强势业务为IBM中国公司带来持久的利润。” IBM中国区总裁 周伟琨说，“随着IBM在全球核心赢利点向软件和服务转变，IBM在中国主营 业务必然会与全球发展方向保持一致。”按照周伟琨的解释，中国企业经过20年发展已经在制造业获得了规模性市场优势，并且越来越多PC厂商，例如联想、海信、 TCL,都有重新振作其PC业务的计划。除了笔记本外，个人电脑的市场利润已 经被中国本土厂商以及戴尔公司分享，IBM需要利用自己的软件和技术优势， 在更长久的时间内为未来中国市场的持续增长做准备。“IBM在中国推广服务的基础已经成熟，因为IBM在中国建立了完整的商 业

21、架构，并且中国国有大型企业对于信息化需要不断增长。 IBM亚太区商用 计算机主管丹尼斯耶普认为，目前，IBM在中国有9家公司、5个研发中心以 及严密的销售渠道，有能力在中国推广覆盖整体IT业务链的产品，并且IBM靠 现有技术可以提供有针对性的服务。事实上，自2004年开始，IBM在中国进行了一系列以软件和服务为核心的 举措。1月，IBM在全球提出软件更加市场化的策略，IBM中国区同步进行五大 软件按重点行业重组。10月28日，IBM在北京成立了全球最大的软件开发中 心和IBM软件实验室。与此同时，IBM在中国招聘近300名员工从事软件开发 和技术服务领域。公开的数字是，2004年IBM在中国市

22、场的软件和服务业务增 长了 35%,是其全球7%增长率的5倍。显然，因为规模和成本的原因，中国业 务的高增长，让跨国公司更容易获得高利润率。不过，IBM在中国市场向其全球主营业务的举措并不适应于高端业务领 域。基于UNIX系统的大型服务器占据着IBM整体业务收入30%的份额，目前还 不是IBM在中国市场的策略重心。在高端计算领域，IBM正加强国际合作伙伴 的关系，以巩固其在欧美等成熟市场中已经获得的优势。北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技术型 公司开始重新构架在中国的战略，不再只把中国当成一个销售市场；而是作为 自身全球战略的重要部分，这也使其中国公司与全球主营业

23、务逐渐靠拢。”但 他同时指出，在真正高端技术及服务领域，中国市场实现与全球市场同步还需 要至少5至10年的时间，“像IBM这类技术型公司在中国发展的重点，仍然是 可以规模性增长并为公司带来现实收益的业务领域”。不仅是IBM, 2004年，惠普希望通过二次整合获得新的业务快速增长点， 中国也在其利润增长中被赋予了重要使命。惠普中国打印及成像集团总裁柯玉 章认为，惠普公司前一次以削减成本为目的整合，是理顺惠普与康柏之间重合 度极高的业务体系，第二次业务整合的目的，则是使惠普的企业系统和专业服 务集团以及打印及成像集团的业务获得快速规模性增长，中国市场必然是惠普 发展的重点。在企业系统和服务领域，整

24、合后的惠普视IBM为最大对手，并以“动成 长”策略对付IBM的“随需应变”。“IBM与HP企业级应用市场的竞争将在中 国展开。”惠普中国企业系统及专业服务集团销售总监杨丹告诉商务周 刊，最直接的原因是，在大型服务器计算系统及高端服务方面，惠普并不占 绝对优势；惠普擅长为中型企业提供信息系统，低成本服务正是惠普在中国规 模性扩张成为可能。截至2004年10月，惠普在企业系统及服务级订单中，有 15%来自中国市场。惠普的第二个业务增长点是打印及成像系统。2004年，惠普开始提供集图 像输入、图像处理、图像输出一体化的打印解决方案。2004年12月1日惠普 公司公布的最新财报显示，2004年度惠普在

25、中国提供的打印解决方案增长率达 到27%,远高于其全球平均5%的业务增长率。惠普在中国拥有九大区域总部、37个办事处、两家工厂、一个全球软件开 发中心、一个金融服务中心以及惠普商学院和惠普IT管理学院。“这种密集的机构使惠普各个业务之间形 成协同增长的链条。”柯玉章甚至表示，惠普将在中国充分利用品牌、技术与 服务的整体优势，公司将不惜以“牺牲利润”的方式来获得打印与成相系统市 场的份额。2004年，IBM逐渐放弃纯粹终端产品提供商的角色，向软件和服务高增值 业务转变的速度进一步显现，惠普则力图从企业级服务和终端产品两个方向延 伸。它们的共同点是，在中国编织起更加密切的产品网络，并通过提供本土化

26、 生产、本土化销售、本土化服务业务体系，以增强中国市场在其全球战略下的 反映能力。而不同点则是，由于惠普仍然扮演产品提供商的角色，中国市场所 实施的策略与其全球市场所迈出的步调几乎完全一致；IBM已经在中国与全球 市场搭建起以咨询服务和软件为主的业务架构，但在高端计算领域，中国市场 与全球市场步调一致还需要相当一段时间。姜汝祥认为，在中国市场的策略向全球主营业务靠拢过程中，跨国公司开 始在中国搭建起全球性的商业系统架构，并在中国本土价值链中扮演更多角 色，为其在既定的商业框架内提升中国市场的利润率做长远准备。与此同时，也正是因为跨国公司在中国取得规模优势，跨国公司开始向中 国内陆纵深市场渗透，

27、在更广地域内巩固其市场优势。2004年5月至9月间， 剥离芯片业务的摩托罗拉为了重回中国手机市场老大的地位，不惜花去1000万 美金，重新在10个东北及西北省市建立自己的销售分公司，并在97个中小城 市派遣1000人直接控制销售渠道。摩托罗拉中国公司个人通信事业部总监任伟 光告诉商务周刊：“虽然这从短时间内会增加销售成本，但对摩托罗拉手 机长期渗透中国市场是有利的。”不过，与IBM、惠普、摩托罗拉和戴尔等公司不同的是，北方电讯和AT&T 公司并没有调整自己已有的网络渗透中国市场。北方电讯中国区销售总监贺庆 军在接受商务周刊采访时解释说，北方电讯就是设备提供商，这个角色并 不打算改变，在短时期内

28、并不会做长远布局。“重要的是必须保障在中国单个 项目的赢利。”他说。重构决策层2004年11月17日，微软中国公司负责软件项目的首席科学家胡瑞就外包 项目召开电话会议。他告诉商务周刊：“这种会议沟通已经简化很多。”自2004财年以来，微软公司全球组织架构调整，形成产品线和项目负责 制，而中国区也摆脱了亚太区限制，成为全球5个直接向总部汇报的子公司之 -O胡瑞明的沟通对象是总部业务负责人和负责客户关系的副总裁。微软中国公司架构的调整可以追溯到发生在2003年11月的“人事地 震”。从微软总部空降而来的9名产品与客户关系经理，直接分解了唐骏作为 中国区总裁的权力。舆论将突然走入人们视野的人事变动归

29、结于微软中国的公 司政治一一微软亚太区与中国区之间的权力冲突，或者唐骏对微软中国公司所 做的种种错误决策。现在将这场已经过去13个月的人事地震与微软中国的变化进行综合分析， 如果不再单纯因唐骏在这场人事地震中失权也视其为受害者，那么这场变革的 确反映出跨国公司在中国决策层重构的必然性和合理性。一个显然的事实是， 现在陈永正执掌微软中国市场13个月后，并没有成为唐骏逝去权力的收复者， 陈永正也不再延续杜家滨、高群耀、唐骏时代的角色。作为微软大中华区 CEO,其权力进一步被分化和细化了。2004年初，原先负责美洲区销售的微软公司副总裁凯文乔森被提升为负 责全球销售的集团副总裁后，又担任了微软中国顾

30、问董事会联席主席，而微软 中国顾问董事会主席则是微软高级副总裁蒙迪。微软中国顾问董事会是在微软中国公 司成为5个直接向总部直接汇报的子公司后成立的，专为中国市场提供战略决 策。陈永正作为微软中国顾问董事会成员之一及大中华区CEO,负责微软在中 国各方面的业务和运作的总体协调。蒙迪通过与其他业务部门合作制定中国战 略，并代表董事会监督中国市场的战略执行情况。在执行层面，由微软总部直 接派遣产品及客户关系经理，就产品策略向全球上级汇报，并向顾问董事会负 责。大中华区CEO与产品及客户关系经理是协调合作的关系。在这种组织架构中，虽然陈永正仍无法回避微软中国业绩成长的压力，但 是他更多精力会花在处理销

31、售关系、客户关系、合作伙伴关系和政府关系等， 陈永正笑言自己承担起“大使”的职责。2004年，跨国公司在中国的组织架构，越来越明显地表现出一种本土化与 国际化相交织的状态。跨国公司希望加强纵向管理职能，增强其全球的执行能 力，而中国区总裁在战略执行时不再是决策者，而是向协调者转变。与微软中国公司组织架构发生类似变化的还有以下几家公司：诺基亚中国公司的2004年也是在调整中度过的。2004年，诺基亚根据其 在全球范围的重组方案，在中国同样按业务成立四个子公司，即移动电话子公 司、多媒体子公司、网络子公司和企业解决方案子公司。2003年末上任的中国 区总裁何庆源当时兼任网络子公司总裁，但从2004

32、年10月开始，诺基亚网络 子公司的总裁与其他三个子公司总裁一样，由总部直接派任。何庆源只保留了 中国投资公司总经理的职位，主要职责就是协调中国市场客户关系。同时，何 庆源又是诺基亚公司中国区董事会6名成员之一。按照诺基亚的全球管理架 构，各地区总经理可以兼任其他地区子公司董事会成员，这就形成一种制约的 力量。在摩托罗拉中国公司，当陈永正离开摩托罗拉出任微软大中华区总裁后， 摩托罗拉中国区的董事长与总经理职位也分开设定。中国区董事长是戴莱尼， 总裁则由时大琨担任。按照全球总裁詹德的解释，在摩托罗拉看重未来通讯世 界的灵活性、数字化、互联性以及整合性及私密性时，占全球份额10%的中国 市场，更需要

33、董事长与总经理职位分设，以分散决策风险，保障公司未来方向 的正确性。“中国区总裁不再是集财务、销售、战略决策于一身的灵魂人物，” 姜汝祥告诉商务周刊，各产品事业部经理由跨国公司总部直接派任，可以 避免跨国公司盲目本土化所带来的短期效应。按照他的解释，中国市场正变得 开放，当跨国公司在中国市场部署长期战略，更需要一种分散的公司组织架构 以降低决策成本，并使公司保持稳健的运营状态；中国区总裁职能弱化后，他 们更多担任起跨国公司文化与中国本土文化矛盾的协调者，以保障那些具有国 际市场运行经验的产品经理更好执行公司的战略，最终提高中国市场在全球的 利润贡献率。不过，跨国公司在中国市场的组织架构调整也存

34、在特例。以甲骨文为例， 2004年频繁上演了中国区总裁的换人游戏。从杨文胜、张伯林、张书恒到败走 中国的陆纯初，现任威廉姆斯出任大中华区总裁。一切迹象都表明，甲骨文对 于中国区的组织架构调整还需要相当长时间。技术策略分化除了对业务策略和组织架构进行调整，加速对中国市场渗透外，2004年， 跨国公司还进一步加快了在中国建立研发中心的步伐。据不完全统计，中国新 增跨国公司研发中心近200家。其中包括2004年6月惠普公司在成都建立的测 试中心，7月甲骨文在成都建立的西部研究中心，9月赛贝斯在西安建立研发中 心，10月2004年，IBM逐渐放弃纯粹终端产品提供商的角色，向软件和服务高增值 业务转变的

35、速度进一步显现，惠普则力图从企业级服务和终端产品两个方向延 伸。它们的共同点是，在中国编织起更加密切的产品网络，并通过提供本土化 生产、本土化销售、本土化服务业务体系，以增强中国市场在其全球战略下的 反映能力。而不同点则是，由于惠普仍然扮演产品提供商的角色，中国市场所 实施的策略与其全球市场所迈出的步调几乎完全一致；IBM已经在中国与全球 市场搭建起以咨询服务和软件为主的业务架构，但在高端计算领域，中国市场 与全球市场步调一致还需要相当一段时间。姜汝祥认为，在中国市场的策略向全球主营业务靠拢过程中，跨国公司开 始在中国搭建起全球性的商业系统架构，并在中国本土价值链中扮演更多角 色，为其在既定的

36、商业框架内提升中国市场的利润率做长远准备。与此同时，也正是因为跨国公司在中国取得规模优势，跨国公司开始向中 国内陆纵深市场渗透，在更广地域内巩固其市场优势。2004年5月至9月间， 剥离芯片业务的摩托罗拉为了重回中国手机市场老大的地位，不惜花去1000万 美金，重新在10个东北及西北省市建立自己的销售分公司，并在97个中小城 市派遣1000人直接控制销售渠道。摩托罗拉中国公司个人通信事业部总监任伟 光告诉商务周刊：“虽然这从短时间内会增加销售成本，但对摩托罗拉手 机长期渗透中国市场是有利的。”不过，与IBM、惠普、摩托罗拉和戴尔等公司不同的是，北方电讯和AT&T 公司并没有调整自己已有的网络渗

37、透中国市场。北方电讯中国区销售总监贺庆 军在接受商务周刊采访时解释说，北方电讯就是设备提供商，这个角色并 不打算改变，在短时期内并不会做长远布局。“重要的是必须保障在中国单个 项目的赢利。”他说。重构决策层2004年11月17日，微软中国公司负责软件项目的首席科学家胡瑞就外包 项目召开电话会议。他告诉商务周刊：“这种会议沟通已经简化很多。”自2004财年以来，微软公司全球组织架构调整，形成产品线和项目负责 制，而中国区也摆脱了亚太区限制，成为全球5个直接向总部汇报的子公司之 一。胡瑞明的沟通对象是总部业务负责人和负责客户关系的副总裁。微软中国公司架构的调整可以追溯到发生在2003年11月的“人事地 震”。从微软总部空降而来的9名产品与客户关系经理，直接分解了唐骏作为 中国区总裁的权力。舆论将突然走入人们视野的人事变动归结于微软中国的公 司政治一一微软亚太区与中国区之间的权力冲突，或者唐骏对微软中国公司所 做的种种错误决策。现在将这场已经过去13个月的人事地震与微软中国的变化进行综合分析， 如果不再单纯因唐骏在这场人事地震中失权也视其为受害者，那么这场变革的 确反映出跨国公司在中国决策层重构的必然性和合理性。一个显然的事实是， 现在陈永正执掌微软中国市场13个月后，并没有成为唐骏逝去权力的收复者，