赛普-房地产企业战略与运营管理.pdf

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1、房地产企业战略与运营管理房地产企业战略与运营管理2课程总体导向课程总体导向-学习别人才能成长自己学习别人才能成长自己王石：“把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”曾经的标杆：王石：“把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”曾经的标杆：SONY 新鸿基新鸿基Pulte Home丰田王石的自我评价：王石对有哪些贡献？丰田王石的自我评价：王石对有哪些贡献？3王石对的贡献王石对的贡献王石：“我对的贡献有三点：选对了一条道路专业化建立了一套制度规范化、透明培养了一个团队领导团队”王石：“我对的贡献有三点：选

2、对了一条道路专业化建立了一套制度规范化、透明培养了一个团队领导团队”4王石与组织管理的金字塔王石与组织管理的金字塔战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源管什么?/谁去做?管什么?/谁去做?IT系统组织绩效部门绩效如何管?/如何做?如何管?/如何做?管控模式组织结构权责体系管得如何?/做得如何?管得如何?/做得如何?流程绩效流程管理体系流程管理体系项目决策员工绩效113344产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系根据规划的流程管理体系完善IT系统根据规划的流程管理体系完善IT系统44做什么/在哪里做/以什么方式做?做什么/在

3、哪里做/以什么方式做?221.1战略与组织管理金字塔战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划如何进行战略规划1.3如何实施战略如何实施战略5建立卓越的组织管控、流程管理与绩效体系也是实现房地产精细化和精益化管理的必由之路建立卓越的组织管控、流程管理与绩效体系也是实现房地产精细化和精益化管理的必由之路创业期成长期成熟期发展阶段创业期成长期成熟期发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性 有序运作基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理 无序运作按照流程管理实现管理的一致性 有序运

4、作基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理 无序运作现阶段80以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段现阶段80以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段目标：有责 有序 有效 高效目标：有责 有序 有效 高效：90年专业化2002：规范化2006：精细化2007：工业化：90年专业化2002：规范化2006：精细化2007：工业化6课程目标课程目标一一.了解房地产标杆企业近期的关注点二了解房地产标杆企业近期的关注点二.了解房地产标杆战略制定及实施方法三了解房地产标杆战略制定

5、及实施方法三.了解房地产标杆企业的组织管控模式四了解房地产标杆企业的组织管控模式四.了解房地产标杆企业的流程管理方法五了解房地产标杆企业的流程管理方法五.了解房地产标杆企业的了解房地产标杆企业的HR和绩效管理方法和绩效管理方法7房地产战略与组织管控设计房地产战略与组织管控设计目录：引子-标杆房地产正在做些什么1.战略篇目录：引子-标杆房地产正在做些什么1.战略篇1.1战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划1.3如何实施战略1.1战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划1.3如何实施战略2.组织管控篇2.组织管控篇2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的组织管控设计2.3如何进

6、行3P管控2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的组织管控设计2.3如何进行3P管控3.流程管理篇3.流程管理篇3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素4.人力资源绩效管理篇4.人力资源绩效管理篇4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业绩效管理特点4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业绩效管理特点8优秀的房地产企业在做些什么？优秀的房地产企业在做些什么？3PK产品(P)-客户细分产品(P

7、)-客户细分关注核心能力客户研究（基于客户细分的客户需求分析及运用）产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库）关注核心能力客户研究（基于客户细分的客户需求分析及运用）产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库）流程(P)-效率与精细化流程(P)-效率与精细化流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化标准化）流程体系优化/精细化（产品精细化、管理精细化标准化）效率提升（开发效率、流程效率）效率提升（开发效率、流程效率）关注有效的资源整合能力（供应链管理）关注有效的资源整合能力（供应链管理）人(P)-管理人才与专业人才人(P)-管理人才与专业人才人才的培养和能力素质提升人才的培养和能力素质提升学习

8、与知识管理（K)-持续领跑学习与知识管理（K)-持续领跑选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习知识管理知识管理组织运营的三个基本要素：卓越企业的组织运营的三个基本要素：卓越企业的3PPRODUCT PROCESS PEOPLE91客户价值客户是谁？客户是谁？结论：5大类人群1.社会新锐2.望子成龙3.健康养老4.富贵之家5.务实之家结论：5大类人群1.社会新锐2.望子成龙3.健康养老4.富贵之家5.务实之家客户细分产品与客户客户细分产品与客户10精细化精细化-为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？管理精细化才能实现产品的精细化为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？管理精细化才能实现产

9、品的精细化11管理精细化的作用管理精细化的作用1213运作标准化运作标准化-项目论证过程前置工作项目论证过程前置工作标杆企业做法采用前置工作任务清单的方式选择确定市场策划前置工作（需要配合提交的文件及完成时限）规划设计前置工作标杆企业做法采用前置工作任务清单的方式选择确定市场策划前置工作（需要配合提交的文件及完成时限）规划设计前置工作14运作标准化运作标准化-项目启动后工作清单项目启动后工作清单标杆企业做法通过下列的主要工作进行系统策划：前期项目策划会标杆企业做法通过下列的主要工作进行系统策划：前期项目策划会56项前期工作清单明确责任部门项前期工作清单明确责任部门风险管理计划配套策划报建策划项

10、目运营目标书发布风险管理计划配套策划报建策划项目运营目标书发布序号内 容责任部门协助部门责任人完成时间支持性文件序号内 容责任部门协助部门责任人完成时间支持性文件1234567891011121314151617181920获得红线图界桩移交(国土局测量队放坐标)及红线图实地测量复核了解落实现场测量基准点：坐标点、标高点，将该点安排在可永久性道路或其他地方，便于施工时使用。与当地街道或当地村委建立关系，了解该地块情况，是否有其他纠建设用地更名产品需求概念设计概念设计区域评审工程初勘确定报建咨询单位立项批复国土证地价款成交确认书拆迁结案收地及围墙土地权属交底公司注册税务登记地价款延缓支付1234

11、567891011121314151617181920获得红线图界桩移交(国土局测量队放坐标)及红线图实地测量复核了解落实现场测量基准点：坐标点、标高点，将该点安排在可永久性道路或其他地方，便于施工时使用。与当地街道或当地村委建立关系，了解该地块情况，是否有其他纠建设用地更名产品需求概念设计概念设计区域评审工程初勘确定报建咨询单位立项批复国土证地价款成交确认书拆迁结案收地及围墙土地权属交底公司注册税务登记地价款延缓支付项目前期工作清单项目前期工作清单编 号：版 号：生效日期：编 号：版 号：生效日期：前期工作清单明细，明确责任部门及人员以及完成时限前期工作清单明细，明确责任部门及人员以及完成时

12、限15带来的绩效提升带来的绩效提升-从数据看标杆企业的持续提升：从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值指标值-有关流程的效率效能指标有关流程的效率效能指标收益收益指标指标开发效率的提升开发效率的提升从拿地到开盘周期 T从拿地到开盘周期 T运作效率提升运作效率提升零星合同审批时效零星合同审批时效变更效率提升变更效率提升设计变更效率设计变更效率计划完成率提高计划完成率提高关键节点计划完成率关键节点计划完成率人均效能提升人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)回款效率提升回款效率提升

13、回款周期缩短回款周期缩短16某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的质量指标有关流程的质量指标收益收益指标指标知识成果转换知识成果转换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）设计质量的提高设计质量的提高设计差错率设计差错率工程质量提高工程质量提高总体工程质量满意率客户评价月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷总体工程质量满意率客户评价月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量提高房屋质量提高房屋质量满意率房屋质量满意率成本管理质量提高成本管理质量提高目标成本变动率目标成本变

14、动率销售服务质量提高销售服务质量提高销售服务满意度销售服务满意度17某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的满意度指标有关流程的满意度指标收益收益指标指标客户满意度提高客户满意度提高客户忠诚度客户满意度客户忠诚度客户满意度员工满意度提升员工满意度提升集团员工整体满意度集团员工整体满意度18房地产战略与组织管控设计房地产战略与组织管控设计目录：引子-标杆房地产在做些什么？1.战略篇目录：引子-标杆房地产在做些什么？1.战略篇1.1战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划1.3如何实施战略1.1战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划1.3如何实施战略2.组织管控篇2.组

15、织管控篇2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的组织管控设计2.3如何进行3P管控2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的组织管控设计2.3如何进行3P管控3.流程管理篇3.流程管理篇3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素4.人力资源绩效管理篇4.人力资源绩效管理篇4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业绩效管理特点4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业绩效管理特点191.

16、战略篇战略篇:战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略的理解分析建立有效的组织管控体系基于对战略的理解分析建立有效的组织管控体系IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程管控模式组织结构权责体系建立系统的人力资源保障特别是薪酬绩效管理体系建立系统的人力资源保障特别是薪酬绩效管理体系流程绩效流程管理体系流程管理体系项目决策员工绩效1 11 13 33 34 44 4流程管理流程管理HR、绩效管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客

17、户关系组织管控模式组织管控模式根据规划的流程管理体系完善IT系统根据规划的流程管理体系完善IT系统44如何做到卓越？组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理如何做到卓越？组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理明确公司发展方向明确公司发展方向2 22 2组织战略组织战略1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势20战略重要吗？小公司：活下来 挣钱 机会主义大公司：做长远 做强战略重要吗？小公司：活下来 挣钱 机会主义大公司：做长远 做强1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势21顺驰 金地

18、 万科比较顺驰 金地 万科比较20032007年的顺驰、金地与万科的发展启发顺驰：快速扩张年的顺驰、金地与万科的发展启发顺驰：快速扩张2003/40 2004/95 2005/80 2006/9月被收购金地：理性 稳健快速滚动月被收购金地：理性 稳健快速滚动2004/31.8 2005/25.7 2006/35.54 2007/74.9 万科：稳健均好 有质量增长万科：稳健均好 有质量增长2004/76 2005/105 2006/212 2007/523.6 1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势22什么是战略？什么是战略？定义定义1：以：以未来未

19、来为基点，为寻求和维持持久的为基点，为寻求和维持持久的竞争优势竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。定义而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。定义2：是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取：是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势竞争优势。要去哪里？目标？现在在哪里？差距是什么如何去？如何做成？。要去哪里？目标？现在在哪里？差距是什么如何去？如何做成？（做什么、在哪里做、如何做）（做什么、在哪里做、如何做）1.1战略与组织管理金字塔战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划如何进行战略规划1.3如何实施战略如何实施战略1.1.1战略及意义战略及意义1.

20、1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势23战略设计需要明确的方向:有关战略设计需要回答的8个问题战略设计需要明确的方向:有关战略设计需要回答的8个问题利润收入区域产品价值链资金资源人力资源土地资源销售收入利润收入区域产品价值链资金资源人力资源土地资源销售收入?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式产品价值链区域产品价值链区域我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们获取土地的策略以及能力如何？我们对销售收入的增长预期是多少？我

21、们对利润收入增长的预期是多少？1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势24竞争优势:比较优势竞争优势:比较优势关系关系 能够抑制对手的特权资源能够抑制对手的特权资源企业生产过程所需要的一切要素机会企业生产过程所需要的一切要素机会 能够提供利润的新需求能够提供利润的新需求竞争优势竞争优势 独特的资源和能力、客户、产业等要素联动，组合形成和竞争对手相比较，明显具有比较优势能力独特的资源和能力、客户、产业等要素联动，组合形成和竞争对手相比较，明显具有比较优势能力独特的运作能力，比如成本控制，策划、招商能力等独特的运作能力，比如成本控制，策划、招商能力等也包括

22、专业能力也包括专业能力1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势25核心竞争力：创造持续竞争优势核心竞争力：创造持续竞争优势25互相弥补的互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在根深蒂固的根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织DNA行业一流水平行业一流水平：企业的核心竞争力应该是超出同行业企业水平的，而不仅仅是企业自身相对较强的能力“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按行业一流水平实施一到多项核心流程。1.1.1战略及意义战

23、略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势26核心竞争力是两类能力的有机体核心竞争力是两类能力的有机体26核心竞争力核心竞争力企业家的洞察力/预见力企业家的洞察力/预见力专有数据专有数据业务一线的实施能力业务一线的实施能力能触发一系列发明的技术或知识交付产品或服务的能力，产品和服务质量能达到业内一流的最佳水平能够有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式能触发一系列发明的技术或知识交付产品或服务的能力，产品和服务质量能达到业内一流的最佳水平能够有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式利用市场份额优势获得的信息利用市场份额优势获得的信息不断发明成功产品的创

24、造力不断发明成功产品的创造力卓越的分析和推断能力卓越的分析和推断能力佳能公司的光学知识和缩微能力佳能公司的光学知识和缩微能力花旗银行的行为和信用评分知识花旗银行的行为和信用评分知识微软利用视窗份额优势获得的用户忠诚微软利用视窗份额优势获得的用户忠诚迪斯尼在动画业务领域的创造能力迪斯尼在动画业务领域的创造能力费式基金的股票分析能力费式基金的股票分析能力沃尔玛:出色的供应链与保持客户忠诚的能力沃尔玛:出色的供应链与保持客户忠诚的能力麦当劳在不同分店的原料供应与标准化操作能力麦当劳在不同分店的原料供应与标准化操作能力1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势2

25、7企业应围绕核心竞争力构造战略，获取竞争优势企业应围绕核心竞争力构造战略，获取竞争优势27差异化战略差异化战略我们如何培育核心竞争力获得对手难以复制的持续竞争优势？变革战略(专业化战略)变革战略(专业化战略)我们如何不断地通过学习与聚焦适应未来的变化？细分市场战略细分市场战略我们需要在哪一个细分市场获得竞争优势？竞争优势核心竞争力竞争优势核心竞争力多元化战略多元化战略我们如何利用市场地位抓住新机会强化竞争优势？规模化战略规模化战略我们如何通过规模效应强化竞争优势？企业应和关键成功因素紧密相关的领域加以管理，实现持续增长1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞

26、争优势28房地产竞争需要哪些关注能力房地产竞争需要哪些关注能力?类型类型房地产企业能力模型资源获取能力房地产企业能力模型资源获取能力土地资源获取能力资金运用能力人力资源能力价值链整合能力价值链整合能力供方/合作方资源客户资源品牌资源价值链运作能力价值链运作能力项目发展/策划/设计/采购/工程/营销/客户关系/HR/成本。我们的竞争优势在哪里？能力分析模型我们的竞争优势在哪里？能力分析模型:三大能力三大能力-资源获取能力资源获取能力-价值链整合能力价值链整合能力-价值链运作能力价值链运作能力1.2.1战略规划五步法战略规划五步法1.2.2市场分析市场分析1.2.3内部能力分析内部能力分析1.2.

27、4目标制定目标制定1.2.5路径选择路径选择1.2.6体系保障体系保障29层次层次战略布局能力战略布局能力战略资源运作能力战略资源运作能力产品研发与创新能力产品研发与创新能力市场研究与策划能力市场研究与策划能力高效的管理和运营模式高效的管理和运营模式规范精细化流程管理规范精细化流程管理科学的绩效管理体系科学的绩效管理体系高水平的人才队伍高水平的人才队伍业务驱动的信息系统业务驱动的信息系统指导管理体系平台保障战略层面（方向性）管理与控制层面（管控性）执行层面（保障性）战略层面（方向性）管理与控制层面（管控性）执行层面（保障性）企业的核心能力体系企业的核心能力体系30战略框架及作用战略框架及作用3

28、0战略设计战略设计要解决的问题要解决的问题具体内容战略指导思想：凝聚人心用来指导我们的思想？具体内容战略指导思想：凝聚人心用来指导我们的思想？1.1.愿景（Vision）愿景（Vision）2.2.核心价值观（Core-value）核心价值观（Core-value）3.3.战略目标业务指导原则：业务规划用什么来指导我们对业务的安排？战略目标业务指导原则：业务规划用什么来指导我们对业务的安排？1.1.核心业务核心业务2.2.增长业务增长业务3.3.种子业务创造竞争优势：业务模式如何获得竞争优势？种子业务创造竞争优势：业务模式如何获得竞争优势？1.1.关键资源获取方式关键资源获取方式2.2.产品盈

29、利模式核心竞争力：创造持续竞争优势如何获得持续竞争优势？产品盈利模式核心竞争力：创造持续竞争优势如何获得持续竞争优势？1.1.核心竞争力认定与培育核心竞争力认定与培育2.2.基于核心竞争力的战略安排基于核心竞争力的战略安排1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势31战略层次：公司战略、业务战略、职能战略战略层次：公司战略、业务战略、职能战略31公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略设计管理设计管理工程管理工程管理营销管理营销管理客服管理客服管理人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理组织管控组织管控成本管理成本管理愿景、价值观愿景、价值观业务

30、范围和发展方向业务范围和发展方向战略目标（市场竞争战略）：定义了企业如何在一个特定行业或市场上发展和竞争职能战略定义了在操作层面上各职能如何工作和资源如何分配业务模式战略目标（市场竞争战略）：定义了企业如何在一个特定行业或市场上发展和竞争职能战略定义了在操作层面上各职能如何工作和资源如何分配业务模式风险控制风险控制1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势32各层次战略的侧重点各层次战略的侧重点32侧重点公司战略确定愿景、价值观、发展方向和整体目标确定愿景、价值观、发展方向和整体目标业务战略如何在市场上竞争的谋略如何在市场上竞争的谋略职能战略实现目标需要

31、的具体措施：如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括市场目标、工程质量目标、技术目标、人力资源素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施实现目标需要的具体措施：如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括市场目标、工程质量目标、技术目标、人力资源素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施共同点：共同点：对企业整体性、长期性、基本性问题的解决谋略对企业整体性、长期性、基本性问题的解决谋略1.1战略与组织管理金字塔战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划如何进行战略规划1.3如何实施战略如何实施战略1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势问题

32、：大小企业各需要关注什么层次战略？问题：大小企业各需要关注什么层次战略？33?战略的层次企业层次战略战略的层次企业层次战略定义定义：决定组织选择那些经营业务，进入那些领域决定组织选择那些经营业务，进入那些领域常见的战略稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时增长战略，如：国际化战略、稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时增长战略，如：国际化战略、多元化多元化战略、一体化战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等组合战略，同时实行以上两种或多种战略、一体化战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等组合战略，同时实行以上两种或多种“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”迈克尔.

33、波特34常见的战略常见的战略成本领先战略差异化战略聚焦战略定义：定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。?战略的层次业务层次战略战略的层次业务层次战略35常见的战略常见的战略人力资源战略营销战略研发战略财务战略定义：定义：决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务?战略的层次职能层战略战略的层次职能层战略36创造愿景的关键：企业价值人文化创造愿景的关键：企业价值人文化36愿景的作用：愿景的作用：提供动力，向心力和凝聚力提供动力，向心力和凝聚力：中国房地产行业持续领跑者：中国房

34、地产行业持续领跑者金地：做中国最具价值的国际化地产企业金地：做中国最具价值的国际化地产企业1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势37核心价值观核心价值观:是如何做的是如何做的-追求成功追求成功?核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是的资本阳光照亮的体制持续的增长和领跑核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是的资本阳光照亮的体制持续的增长和领跑1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势38某标杆集团愿景公司愿景：某标杆集团愿景公司愿景：做中国最有价值的国际化地产企业！股东回报最大

35、化高成长性更大规模每股净收益（EPS）稳定增长客户价值最大化卓越的品牌高品质的房子愉悦的居住感受房产增值员工价值最大化中上水平的物质回报广阔的发展平台社会认可社会价值最大化税收贡献 住宅消费观念引导 规范的公司治理企业公民1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势39近期标杆企业战略的特点近期标杆企业战略的特点公司战略：均好中加速 有质量增长业务战略：1)开发策略:快!公司战略：均好中加速 有质量增长业务战略：1)开发策略:快!:快速周转,提升开发效率金地:快速滚动开发碧桂圆:双快-快速开发,快速销售(回款)2)融资与合作策略:多!2)融资与合作策略:多

36、!:拓宽融资渠道,多形式合作开发金地:多元化及时融资1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势40成功的三个轮子成功的三个轮子均好：1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢均好：1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢的持续成功的持续成功稳健的财务指标稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、资产周转率、负债比率利润、资产收益率、增长率、资产周转率、负债比率)系统的精细化的运营管理体系系统的精细化的运营管理体系(程序指引程序指引)相关主体和谐共赢相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意追求社会股东客户

37、员工相关方的满意)结果结果过程与未来过程与未来内部与外部内部与外部41是否成功是否成功?三个轮子四类指标 衡量指标三个轮子四类指标 衡量指标-2006年前年前指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法用途用途集团资源回报率营运资本周转率销售收入销售利润率集团资源回报率营运资本周转率销售收入销售利润率土地储备周转期土地储备周转期项目运营能力指数项目运营能力指数市场占有增长率市场占有增长率净利润增长率净利润增长率客户忠诚度客户忠诚度客户视角客户视角财务视角财务视角考核净利润考核净利润基准指标基准指标项目成果示意由总部制定相关的绩效衡量指标项目成果示意由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控

38、并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核专门的部门进行跟踪和考核42指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法用途用途专业工作满意度专业工作满意度人力投入产出员工综合满意度骨干人员价值流失率人力投入产出员工综合满意度骨干人员价值流失率学习成长视角学习成长视角项目经营计划关键节点完成率(后改为运营能力指数)项目经营计划关键节点完成率(后改为运营能力指数)内部流程视角内部流程视角项目成果示意项目成果示意43房地产战略与组织管控设计房地产战略与组织管控设计目录：引子-标杆房地产企业成功因素1.战略篇目录：引子-标杆房地产企业成功因素1.战略篇1.1战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划1.3

39、如何实施战略1.1战略与组织管理金字塔1.2如何进行战略规划1.3如何实施战略2.组织管控篇2.组织管控篇2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的组织管控设计2.3如何进行3P管控2.1组织管控模式与3P2.2基于房地产价值链特点的组织管控设计2.3如何进行3P管控3.流程管理篇3.流程管理篇3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素3.1如何进行流程设计3.2标杆企业流程的特点3.3几个关键流程介绍3.4流程有效执行6要素4.人力资源绩效管理篇4.人力资源绩效管理篇4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业

40、绩效管理特点4.1人力资源管理体系规划4.2绩效管理体系设计方法4.3标杆企业绩效管理特点44问题问题?战略是以客户为中心还是以资源为中心？战略是以客户为中心还是以资源为中心？1.2.1战略规划五步法战略规划五步法1.2.2市场分析市场分析1.2.3内部能力分析内部能力分析1.2.4目标制定目标制定1.2.5路径选择路径选择1.2.6体系保障体系保障45战略的关注点战略的关注点 从市场机会和客户切入，而不是从拥有的资源切入；从市场机会和客户切入，而不是从拥有的资源切入；关注市场环境、客户、对手的变化及其对我们的挑战，而不是量化预测市场规模；关注实现战略意图存在的现实问题和需要增强的能力；关注实

41、现战略的战略举措以及与之匹配的管理体系；战略最终需要聚焦到客户选择；70公司有过战略规划，其中超过70公司并没有实现战略目标 关注市场环境、客户、对手的变化及其对我们的挑战，而不是量化预测市场规模；关注实现战略意图存在的现实问题和需要增强的能力；关注实现战略的战略举措以及与之匹配的管理体系；战略最终需要聚焦到客户选择；70公司有过战略规划，其中超过70公司并没有实现战略目标1.2.1战略规划五步法战略规划五步法1.2.2市场分析市场分析1.2.3内部能力分析内部能力分析1.2.4目标制定目标制定1.2.5路径选择路径选择1.2.6体系保障体系保障46战略管理的过程也是PDCA的过程战略管理的过

42、程也是PDCA的过程46制定最能反映企业经营状况和最需要获取的关键资源数量目标将战略目标分解为绩效指标和行动计划并执行依靠绩效管理体系和计划管理体系监控绩效指标和计划个阶段达成情况根据战略目标与现实达成情况、外界条件结合，调整目标，改进战略举措1.2.1战略规划五步法战略规划五步法1.2.2市场分析市场分析1.2.3内部能力分析内部能力分析1.2.4目标制定目标制定1.2.5路径选择路径选择1.2.6体系保障体系保障47战略规划与实施五步法战略规划与实施五步法三项内容三项内容:五步法回答的问题机会选择机会五步法回答的问题机会选择机会?能力能力?明确方向目标与路径明确方向目标与路径?组织实施实施

43、策略组织实施实施策略?1.市场分析市场分析2.内部能力分析内部能力分析3.目标制定目标制定4.路径选择路径选择5.体系保障体系保障48战略规划第一步战略规划第一步:市场分析市场分析市场分析的四要素-最终反映在客户选择!环境、客户及竞争分析城市分析环境变化分析发展机会与竞争分析客户选择例如:未来的城市发展态势未来土地供应的变化竞争对手现状和变化客户结构的变化市场存在的机会和风险市场分析市场分析体系保障路径选择目标制定能力分析1.2.1战略规划五步法战略规划五步法1.2.2市场分析市场分析1.2.3内部能力分析内部能力分析1.2.4目标制定目标制定1.2.5路径选择路径选择1.2.6体系保障体系保

44、障49五步法第二步五步法第二步:内部能力分析内部能力分析房地产企业能力模型资源获取能力房地产企业能力模型资源获取能力土地资源获取能力资金运用能力人力资源能力价值链整合能力价值链整合能力供方/合作方资源客户资源品牌资源价值链运作能力价值链运作能力项目发展/策划/设计/采购/工程/营销/客户关系/成本/HR能力分析模型能力分析模型:三大能力三大能力-资源获取能力资源获取能力-价值链整合能力价值链整合能力-价值链运作能力价值链运作能力1.2.1战略规划五步法战略规划五步法1.2.2市场分析市场分析1.2.3内部能力分析内部能力分析1.2.4目标制定目标制定1.2.5路径选择路径选择1.2.6体系保障

45、体系保障50能力匹配内部评估公司现有能力资源局限运作中存在的问题市场分析客户选择能力验证需要建立的能力需要改变的能力例如：内部评估盈利能力不强、开发周期太长等等；能力验证需要建立快速复制的能力；1.2.1战略规划五步法战略规划五步法1.2.2市场分析市场分析1.2.3内部能力分析内部能力分析1.2.4目标制定目标制定1.2.5路径选择路径选择1.2.6体系保障体系保障51某标杆的运营能力指数某标杆的运营能力指数运营能力运营能力:开发能力开发能力-四大计划节点完成能力经营能力四大计划节点完成能力经营能力-项目盈利能力现金流能力项目盈利能力现金流能力-项目回款计划能力项目回款计划能力52竞争的目的

46、是“价值最大化以尽可能少的钱合法赚取更多的利润竞争的目的是“价值最大化以尽可能少的钱合法赚取更多的利润杜邦分析：通过杜邦公式分析竞争优势杜邦分析：通过杜邦公式分析竞争优势52净资产收益率净资产收益率=净利润/净资产=（净利润/净资产）*（总资产/总资产）=（净利润/总资产）*（总资产/净资产）=总资产收益率*权益乘数=（净利润/总资产）*（营业收入/营业收入）*权益乘数=（净利润/营业收入）*（营业收入/总资产）*权益乘数=净利润/净资产=（净利润/净资产）*（总资产/总资产）=（净利润/总资产）*（总资产/净资产）=总资产收益率*权益乘数=（净利润/总资产）*（营业收入/营业收入）*权益乘数

47、=（净利润/营业收入）*（营业收入/总资产）*权益乘数=净利润率=净利润率*总资产周转率*总资产周转率*权益乘数*权益乘数53业务模式业务模式土地土地企业要想获取竞争优势，必须在行业关键成功因素和财务指标之间建立必然的联系业务模式企业要想获取竞争优势，必须在行业关键成功因素和财务指标之间建立必然的联系业务模式53资金资金项目运作能力项目运作能力产品和客户净资产收益率权益乘数产品和客户净资产收益率权益乘数增加销售收入增加销售收入控制成本控制成本提高存货周转率多项目运作提高存货周转率多项目运作提升价格相对优势提升价格相对优势增加销售面积获取土地增加销售面积获取土地吸引客户扩充资金量吸引客户扩充资金

48、量扩充资产扩充资产净利润率*总资产周转率*净利润率*总资产周转率*满足客户需求提升产品品质满足客户需求提升产品品质=增加新客户老客户重复购买和推荐销售加速开发加速控制开发成本增加新客户老客户重复购买和推荐销售加速开发加速控制开发成本项目开发策略土地获取策略融资策略行业关键成功因素行业关键成功因素54战略目标愿景总体目标主要经营指标BSC衡量指标五步法第四步五步法第四步:目标制定目标制定市场分析市场分析体系保障路径选择目标制定目标制定能力分析55战略目标战略目标长期战略取向长期战略取向优势突出，能力均好，强者恒强！中期战略路径中期战略路径快速滚动开发，多元化及时融资！五年战略目标五年战略目标20

49、08年销售额达，净利润达！2011年销售额达，净利润达！1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势定义：是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。56通常的战略目标财务维度可以分为三类通常的战略目标财务维度可以分为三类56指标200820092010总资产（亿元）总资产（亿元）净资产（亿元）净资产（亿元）销售额（亿元）销售额（亿元）年施工面积（万年施工面积（万M2）土地储备（万土地储备（万M2）规模目标获取土地（万获取土地（万M2）总资产年均增长（总资产年均增长（%）增长目标销售额年均增长（销售额年均增长（%）净利润（亿元）净利润（亿

50、元）净利润率（净利润率（%）总资产收益率（总资产收益率（%）效益目标净资产收益率（净资产收益率（%）1.1.1战略及意义战略及意义1.1.2战略框架战略框架1.1.3竞争优势竞争优势57目标制定的方法：根据对市场和企业自身增长情况的预测，来估计未来的销售额目标制定的方法：根据对市场和企业自身增长情况的预测，来估计未来的销售额57020004000600080001000012000行业销售额1018.5 1257.7 1427.1 1799.5 2513.3 2987.9 3935.4 4862.8 6032.37671XX销售额7.0 10.6 16.0 24.2 36.7 55.6 84.