构建集团公司全面风险管控体系.pdf

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1、强强携手强强携手 共创双赢共创双赢 www.china- 华彩咨询华彩咨询 2008 版权所有版权所有 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2 2 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 全面风险管控是集团公司管理的重要块面全面风险管控是集团公司管理的重要块面 全面风险管控是集团管控体系的有机组成部分全面风险管控是集

2、团管控体系的有机组成部分 构建全面风险管控体系十二步法构建全面风险管控体系十二步法 构建全面风险管控子体系构建全面风险管控子体系 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 3 3 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 风险是企业发展道路上一系列不确定因素的组合风险是企业发展道路上一系列不确定因素的组合 广义风险：是未来的不确定性对目标的影响（正面影响与负面影响）。风险是双刃剑，既能给人们带来风险损失，又能带来风险收益 狭义风险：是某一事件或行为对企业经济

3、利益可能的威胁 经营目标经营目标 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 4 4 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 风险来源于事件的动态变化风险来源于事件的动态变化 竞争者竞争者 敏感性敏感性 股东关系股东关系 资金充足性资金充足性 金融市场金融市场 灾难性损失灾难性损失 政治政治 法律法律 行政管理行政管理 行业行业 信息技术风险信息技术风险 使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施 财务风险财务风险 货币货币

4、 利率利率 流动性流动性 结算结算 再投资再投资 信用信用 双边关系双边关系 现金转移或流速改变现金转移或流速改变 廉政风险廉政风险 管理欺诈管理欺诈 雇员欺诈雇员欺诈 非法行为非法行为 无授权使用商誉无授权使用商誉 授权风险授权风险 领导力领导力 权力权力 限制限制 表现激励表现激励 沟通沟通 营运风险营运风险 客户满意客户满意 人力资源人力资源 产品开发产品开发 效率效率 能力能力 表现差异表现差异 循环时间循环时间 资源资源 商品定价商品定价 过失或损失过失或损失 符合性符合性 业务中断业务中断 健康和安全健康和安全 环境环境 产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵

5、蚀 流程风险流程风险 营运营运 价格价格 合同投入衡量合同投入衡量 结盟结盟 完整性和精确性完整性和精确性 管理报告管理报告 决策信息决策信息风险风险 财务财务 预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性 会计信息会计信息 财务报告评价财务报告评价 税收税收 养老基金养老基金 投资评估投资评估 管理报告管理报告 战略战略 环境检视环境检视 业务组合业务组合 价值衡量价值衡量 组织结构组织结构 资源分配资源分配 计划计划 生命周期生命周期 环境风险环境风险 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 5 5 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时

6、检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 风险是多样的、动态的、普遍联系的、矛盾的存在风险是多样的、动态的、普遍联系的、矛盾的存在 相互联系 相互影响 相互作用 不停变化和转化 风险可能带来危害的同时也带来机会；可能对不同的个体产生的影响不同 风险不是唯一的；风险隐藏在不同块面、多个环节中；风险是一个系列性的集合 普遍联系 风险风险 多样化 运动性 矛盾性 风险无时不在 风险无处不在 不总能被消除 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 6 6 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建

7、集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 多纬度的风险分类，是进行风险管理的基础多纬度的风险分类，是进行风险管理的基础 企业面临的风险分类企业面临的风险分类 从企业经从企业经营看：营看：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险 从对企业从对企业的影响效的影响效果看：果看：威胁风险、机会风险、利好风险等 从影响程从影响程度看：度看：强影响风险、中影响风险、低影响风险等 从发生可从发生可能性看：能性看：高发风险、中发风险、低发风险等 从风险来从风险来源看：源看：外部风险（宏观环境、行业环境、市场情况、不可抗力）、内部风险 从可控制从可控制性看：

8、性看：不可控风险、中可控风险、可控风险等 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 7 7 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 随着实践的深化，风险管理也越来越被提到一个更高的高度随着实践的深化，风险管理也越来越被提到一个更高的高度 低层次低层次/经营层次。风险监控是内部审经营层次。风险监控是内部审计人员的职能。计人员的职能。风险是一个需要控制的负面因素。风险是一个需要控制的负面因素。风险管理在企业各部分个别展开风险管理在企业各部分个别展开 风险管理的

9、责任被委派到低层次的人员风险管理的责任被委派到低层次的人员 风险的衡量是主观的风险的衡量是主观的 无组织以及杂乱的风险管理职能无组织以及杂乱的风险管理职能 从过往操作角度从过往操作角度 过渡到董事会关注过渡到董事会关注 是是CEOCEO的工作的工作 (也是也是董事会的监管董事会的监管)风险其实是一个机会风险其实是一个机会 在整个企业范围内进行一体化的风险管理在整个企业范围内进行一体化的风险管理 风险管理的责任由高级和部门管理人员承担风险管理的责任由高级和部门管理人员承担 风险的数化风险的数化 风险管理被纳入所有企业管理系统风险管理被纳入所有企业管理系统 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所

10、有版权所有 8 8 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 企业运作越来越复杂，促使传统风险管控方法逐步发展成为全面风险管企业运作越来越复杂，促使传统风险管控方法逐步发展成为全面风险管控体系控体系 传统风险管控方法传统风险管控方法 现代风险管控方法现代风险管控方法 (全面风险管控全面风险管控)风险评估被视为是后勤支持性行为，只有管理层认为必要时候才采取该行为 风险评估是企业进行的一个持续的行为 只有会计、财务和内审部门才关注风险和风险控制 组织机构中的任何人都关注企

11、业风险的识别和管理 松散性各职能和部门各自独立行事 风险评估和控制开始关注企业的流程，而流程往往是跨部门、跨职能的，并在高层的监督下相互配合 风险管控只关注财务风险和财务结果 风险管控首先制定控制程序以确保企业避免接受不能承受的经营风险，而之后对其他经营风险采取紧密控制以将其降低至可接受水平 并无经营风险管控政策 制定明确的风险管控控制政策，并经由管理层和重事会批准之后，广泛传播并可以让员工清晰理解 对经营风险先是检查和预防，然后采取应对措施 在经营风险的源头就估计和预防其发生，并持续不断地采取监督性控制 产生经营风险的主要原因是人的因素 产生经营风险的主要原因是经营活动流程失败 华彩咨询集团

12、华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 9 9 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 从定义上看，全面风险管控同风险管理相比，全面在组织性更强从定义上看，全面风险管控同风险管理相比，全面在组织性更强、专业、专业性更高、协调性更好性更高、协调性更好 全面风险全面风险 管理体系管理体系 风险管理风险管理 指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程风险管理的基本流程，培育良好的风险管培育良好的风险管理文化理文化，建立健全全面风险管

13、控体系，包括风险管理策略风险管理策略、风险理财措施风险理财措施、风险管理的组织职能体系组织职能体系、风险管理信息风险管理信息系统系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法 发现和了解组织中风险的各个方面,并且付诸明智的行动帮助组织实现战略目标,减少失败的可能并降低不确定的经营结果的整个过程 组织性更组织性更强强 专业性更专业性更高高 协调性更协调性更好好 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 1010 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/w

14、ww.china- 蝴蝶效应、黑天鹅效应的必然性 被迫承受勉强应付感知预警释放风险化解风险驾驭风险 全面风险管控，全面风险管控，实质上是借风实质上是借风险的势而为我险的势而为我用，事半功倍；用，事半功倍；风险的蝴蝶效风险的蝴蝶效应、黑天鹅效应、黑天鹅效应等，也必然应等，也必然带来企业的带来企业的“蝶变蝶变”风险的多样性、联系性、矛盾性和运动性 企业面对风险的承担、规避、转移、对冲、补偿、控制等措施 全面风险管控能提升企业能力，会带来企业的“蝶变”全面风险管控能提升企业能力，会带来企业的“蝶变”华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 1111 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全

15、面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 单体公司运营过程中的风险监控与管理相对简单单体公司运营过程中的风险监控与管理相对简单 公司面临的风险公司面临的风险 战略风险战略风险 信用风险信用风险 市场风险市场风险 营运风险营运风险 系统风险系统风险 合规风险合规风险 财务风险财务风险 影响影响 影响影响 影响影响 影响影响 公司价值增加公司价值增加 影响影响 整体风险管理水平整体风险管理水平 风险管理组织和人才风险管理组织和人才 风险管理系统风险管理系统 风险管理政策风险管理政策 建立风险意识建立风险意识 进

16、行风险评估进行风险评估 付诸实际行动付诸实际行动 进行衡量和报告进行衡量和报告 风险再评估风险再评估 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 1212 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题 1 治理和跨层次治理带来的风险管理挑战 2 3 4 5 6 7 8 9 个体原罪导致集团无法协同的风险 总部能力缺失导致总部空心化的风险 环节多、速度慢造成的信息风

17、险和速度风险 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求 多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险 内部人控制，导致集团控制力弱化的风险 产业组合和外部环境导致风险复杂化 风险放大和资源摊薄的风险 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 1313 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 大型控股集团面临的风险管控挑战大型控股集团面临的风险管控挑战 2 2 3 3 4 4 5 5 大型控股集团控制力建设的挑战大型控股集团控制力建设的挑战 集

18、团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战 大型集团企业重大经营决策风险管控挑战大型集团企业重大经营决策风险管控挑战 高管层激励体制改革所带来风险管控挑战高管层激励体制改革所带来风险管控挑战 萨班斯法案带来的风险管控挑战萨班斯法案带来的风险管控挑战 6 6 务必增强母子公司管控中的风险管控意识务必增强母子公司管控中的风险管控意识 1 1 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 1414 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/w

19、ww.china- 大型控股集团面临的风险管控挑战大型控股集团面临的风险管控挑战 2 2 3 3 4 4 5 5 大型控股集团控制力建设的挑战大型控股集团控制力建设的挑战 集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战 大型集团企业重大经营决策风险管控挑战大型集团企业重大经营决策风险管控挑战 高管层激励体制改革所带来风险管控挑战高管层激励体制改革所带来风险管控挑战 萨班斯法案带来的风险管控挑战萨班斯法案带来的风险管控挑战 6 6 务必增强母子公司管控中的风险管控意识务必增强母子公司管控中的风险管控意识 1 1 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权

20、所有版权所有 1515 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 央企加强集团控制力建设背景央企加强集团控制力建设背景 央企布局、结构调整央企布局、结构调整 通过行政划拨进行重通过行政划拨进行重组组 业务缩核，减少层次业务缩核，减少层次整合整合 合并或注销更多子公合并或注销更多子公司，组织优化司，组织优化 主业突出、资源整合主业突出、资源整合 精简机构、控制层次精简机构、控制层次 控制风险控制风险 打造核心竞争力打造核心竞争力 加强集团控制加强集团控制力建设力建设 华

21、彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 1616 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 大型控股集团控制力建设的挑战大型控股集团控制力建设的挑战 全球化背景下，如何建立与经济全球化和多元文化模式相适应的集团架构越来越受到关注，国内市场的国际化已经成为当今中国市场不争的事实。大型集团企业只有大幅度提升公司治理水平和监管水平才能抵御和面对全球化的竞争，同时，全球化也将给大型国企的监管带来不少新的方法，给国企监管水平的提升带来新的机遇。此外，加入世贸组织意味着

22、外国的中介组织会参与到国内市场中来，提升中国企业的整体监管水平，为提升国企监管水平创造了良好的外部环境，这一点已经被广泛证明。全球化也表明国有企业，特别是大型集团企业将要在国际市场上与其他公司竞争，对国企的监管提出了更高的要求。北京国资委所属企业高速发展的过程中，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属分、子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种经营、管理风险也明显放大，对集团母子公司管控能力，特别是风险管理能力和内部控制体系提出了更高的要求。因此，以母子公司管控体系为基础，结合集团控制力建设的风险管理和内控体系建设和有效运行是北京国资委所属企业长期、快速、稳定发展，把大型集团企业改革推向深入

23、的关键因素 内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施度、程序和措施 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 171

24、7 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 我国国有企业企业内部控制薄弱主要表面在以下方面我国国有企业企业内部控制薄弱主要表面在以下方面 会计信息质量会计信息质量 许多企业根据主观意愿对利润任意进行调整,编造虚假会计报表,造成盈亏不实,使报表使用者无法真正摸清企业利润和经营状况,如琼民源事件、银广夏事件;许多企业对收入,尤其对非生产性、非经营性收入不据实入帐,而私设小金库;虚列成本费用开支,乱挤乱摊成本;任意编造会计事项,篡改会计数据,虚拟债权、债务关系等 维护企业

25、资产安全方面维护企业资产安全方面 非法转移资产、贪污挪用 经济担保损失 无效投资损失 坏帐损失 存货、设备闲置和丢失损失 成本、费用控制失控 经营效率方面经营效率方面 目前我国有很多国有企业处于经营困境,经营效率低下。有些企业决策机制不健全,管理分散和重复,决策部门决策程序复杂,效率降低,同时令出不一,让下属无所适从,影响决策的执行效果;或者决策过程简单,决策轻率,决策责任无人承担;有些企业人、财、物资源配置不合理,管理成本提高,内耗加大,造成高投入,低产出 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 1818 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检

26、视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 我国企业内部控制弱化的原因我国企业内部控制弱化的原因 内部控内部控 制弱化制弱化 控制环境的失效 风险意识不强 缺乏适当的 控制活动 信息沟通 不顺畅 监控不力 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 1919 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 影响我国企业控制环境失效的因素有以下方面影响我国企业控制环境失效的因素有以下方面 董事会缺董事会缺乏独立性乏独

27、立性和监督机和监督机制不健全制不健全 企业法人治理结构是企业管理体制的核心,而法人治理结构的优劣主要取决于董事会能否充分发挥作用。董事会的职责要求其成员应当具有一定的素质和能力,如专业知识和经验,足够的时间和精力、独立性等。在我国的国有企业中,由于多种原因依然存在董事素质不高,董事不“懂事”,不问事的现象。另外还存在着对董事长职权的严重误解,即董事长在董事会中高于其他董事和“一人说了算”的决策模式。董事会“一言堂”的作法,导致企业最高决策机构、决策监督机构陷于瘫痪。管理者的管理者的品行及管品行及管理哲学理哲学 管理阶层的管理哲学及管理风格,包括企业承受经营风险的种类,整个企业的管理方式,企业管

28、理阶层对法规的反应,对企业财务的重视程度以及对人力资源的政策及看法等,都深深地影响着内部控制的成效。然而令人失望的是:有些企业管理层热衷于牟取暴利,可能铤而走险,搞走私、造假货、偷税等;有些企业管理层热衷于功名,可能做假帐,编造虚假会计报告;有些企业管理决策层不愿意设立适当的控制或不能遵守控制制度,那么可以肯定其内部控制效果将大大降低,甚至失效。管理人员的操守,管理哲学与管理风格对于企业内部控制的效率和效果影响深远,直接影响到企业员工的道德行为、思维方式和品行操守 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2020 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、

29、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 影响我国企业控制环境失效的因素有以下方面影响我国企业控制环境失效的因素有以下方面 企业经营企业经营者素质和者素质和职业水平职业水平低下低下 经营者素质在经营管理中起绝对重要的作用,素质不同,对企业发展所产生的影响也完全不同。经营者的素质直接影响到企业的行为,进而影响到企业内部控制的效率和效果。企业经营者的素质包括知识和技能,也包括操守、道德观、价值观、世界观等,一部分企业的经营者管理水平低下,决策连连失误,或者整天忙于吃喝玩乐,甚至挖空心思想着如何将企业财产变为已有,富了和尚穷了庙,最后导致企

30、业陷入困境甚至破产。这些现象都体现我国一些国有企业的一个通病:缺乏现代资本运营的理念及技术,缺乏长远的内部控制观念 缺乏良好缺乏良好的企业文的企业文化氛围化氛围 企业文化是企业在经营管理过程中,有关企业的价值观念和行为准则的总和。企业文化凝聚着企业很大的潜能,既可以造就企业的辉煌,又可以使企业陷入困境。企业文化影响企业成员的思维方式和行为方式,有些企业缺乏健康的企业文化,过多宣传个人的作用,结果企业中某个人的知名度,大于企业的知名度,人一走,企业就跨;有些人为了提高个人或企业的知名度,大肆弄虚作假;有些企业缺乏良好的价值观,最后导致违法违纪案件不断出现。中国许多企业的失败归根结底就是失败在企业

31、文化上,比如“飞龙”的落地,“巨人”的倒下,无不与其僵化落后的企业文化有关。沈阳飞龙的老总姜伟在其总裁的二十大失误中有五条涉及到企业文化方面。企业文化在企业经营管理中的重要性,使其不可避免地影响着企业的内部控制 人事政策人事政策不完善与不完善与员工素质员工素质低下低下 人是企业最重要的资源,亦是重要的内部控制环境因素。但我国很多企业对这个因素并不重视,有些企业任人唯亲、排斥异已,搞“家族式”管理,员工素质低下,最后导致企业内部控制失效。有些企业的管理人员根本不具备从业资格,靠人情关系进入管理岗位,这些人缺乏业务知识和职业道德,只凭长官意志办事,为讨好领导出歪点子,为某些领导谋取私利大开方便之门

32、,甚至自己或伙同他人违法乱纪。华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2121 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 风险意识不强风险意识不强 环境控制和风险评估,是提高企业内部控制效率和效果的关键。很多走向困境或破产的企业,都有缺乏风险意识这个原因。这些企业在决策时,根本不作风险分析,更谈不上在企业建立风险预警系统,到处乱贷款、乱投资、乱担保、乱铺摊子,一旦出现资金断链或经营风险,就直接导致企业走上衰亡之路 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有

33、版权所有 2222 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 缺乏适当的控制活动缺乏适当的控制活动 控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序,旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达到的风险”采取的必要行动。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门,包括诸如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效,保障资产安全以及职务分工等多种活动。一般而言,控制活动包括两个要素:政策和程序。在我国,有些企业工作缺乏程序,相同的业务往往处理的程序和政策不一样,内部没有授权管

34、理,各级管理人员在处理经济业务时,权限不清;有些企业为了简化工作程序,将不相容职务未进行分离,没有必要的监控措施,结果出现监守自盗等违法违规问题 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2323 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 信息沟通不顺畅信息沟通不顺畅 一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时段内,辨别、取得适当的信息,并加以沟通,使员工顺利履行其职责。但是,在有些企业里没有建立信息系统,信息反馈滞后,

35、导致丧失商业机会,甚至决策失误;有些企业内部管理层之间信息不对称,下级人员利用这种信息不对称,为了一已私利,夺取企业的商业机会,甚至出卖商业机会,出现大量的关联交易、“影子公司”;有些企业内部不计算成本,不收集市场信息,不计算投资回报,甚至瞎编信息,谋取政治资本或经济利益 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2424 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 监控不力监控不力 企业内部控制是一个过程,这个过程系统是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的

36、。有些企业监事会不起作用,被董事会控制;而企业内部审计机构受制于企业经营者,缺乏独立性,难以形成有效监督;以注册会计师事务所和审计师事务所为主的社会审计机构也往往受经济利用驱动而放弃其监督职责,造成监控主体缺位。华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2525 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 大型控股集团面临的风险管控挑战大型控股集团面临的风险管控挑战 2 2 3 3 4 4 5 5 大型控股集团控制力建设的挑战大型控股集团控制力建设的挑战 集团

37、、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战 大型集团企业重大经营决策风险管控挑战大型集团企业重大经营决策风险管控挑战 高管层激励体制改革所带来风险管控挑战高管层激励体制改革所带来风险管控挑战 萨班斯法案带来的风险管控挑战萨班斯法案带来的风险管控挑战 6 6 务必增强母子公司管控中的风险管控意识务必增强母子公司管控中的风险管控意识 1 1 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2626 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/ww

38、w.china- 集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战 没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。华彩咨询集团华彩咨询集团200

39、8,版权所有版权所有 2727 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 集团公司风险管控之难集团公司风险管控之难 1 1 3 3 2 2 管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎 集死分乱，如何适时而动？分寸如何掌握？如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效 4 4 如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所？5 5 7 7 6 6 如何打造可复制而适宜个性化的一

40、套机制 权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？8 8 突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2828 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 母公司的几类致命问题母公司的几类致命问题 母公司文职化，空壳化，行政化母公司文职化，空壳化，行政化 母公司创造价值

41、能力低下母公司创造价值能力低下 母公司创造了不恰当的庇护效应母公司创造了不恰当的庇护效应 母公司单纯利用资源，政策，时机，特殊地位协助子公司成长母公司单纯利用资源，政策，时机，特殊地位协助子公司成长 母公司的魅力型领导母公司的魅力型领导 母公司的运行面临转型母公司的运行面临转型 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 2929 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 子公司的几类致命问题子公司的几类致命问题 子公司想管理层收购，想分流导致的公司价值侵蚀子

42、公司想管理层收购，想分流导致的公司价值侵蚀 子公司有意制造的内部人控制局面子公司有意制造的内部人控制局面 子公司不恰当争抢资源子公司不恰当争抢资源 各子公司争相一体化各子公司争相一体化 子公司拒绝母公司的管控子公司拒绝母公司的管控 子公司依赖内部交易成为温室巨婴子公司依赖内部交易成为温室巨婴 子公司重点发展的能力与资源与母公司没关联子公司重点发展的能力与资源与母公司没关联 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 3030 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.chi

43、na- 跨层次风险管理是母子公司风险管控最大的难题跨层次风险管理是母子公司风险管控最大的难题 示意示意 区域区域 集团平台集团平台 子集团平台子集团平台 导向导向管控管控 横向组织横向组织 I I职能职能管控管控 横向流程横向流程 横向战略横向战略 管控管控机制机制 导向导向管控管控 横向组织横向组织 I I职能职能管控管控 横向流程横向流程 横向战略横向战略 管控管控机制机制 业务业务管控管控 横向组织横向组织 I I职能职能管控管控 横向流程横向流程 横向战略横向战略 管控管控机制机制 SBUSBU平台平台 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 3131 全面评估、制订策略、

44、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 风险管控的框架风险管控的框架 公司面临的风险 战略风险 信用风险 市场风险 营运风险 系统风险 合规风险 财务风险 影响 影响 影响 影响 公司价值增加 影响 整体风险管理水平 风险管理组织和人才 风险管理系统 风险管理政策 建立风险意识 进行风险评估 付诸实际行动 进行衡量和报告 风险再评估 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 3232 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全

45、面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 大型控股集团面临的风险管控挑战大型控股集团面临的风险管控挑战 2 2 3 3 4 4 5 5 大型控股集团控制力建设的挑战大型控股集团控制力建设的挑战 集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管控挑战 大型集团企业重大经营决策风险管控挑战大型集团企业重大经营决策风险管控挑战 高管层激励体制改革所带来风险管控挑战高管层激励体制改革所带来风险管控挑战 萨班斯法案带来的风险管控挑战萨班斯法案带来的风险管控挑战 6 6 务必增强母子公司管控中的风险管控意识务必增强母子公司管控中的风

46、险管控意识 1 1 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 3333 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 大型集团企业重大经营决策风险管控挑战大型集团企业重大经营决策风险管控挑战 董事会议事规则与决策机制董事会议事规则与决策机制 战略决策风险战略决策风险 跨层次决策风险跨层次决策风险 投资决策风险投资决策风险 业务组合风险业务组合风险 多元化风险多元化风险 核心人员任用风险核心人员任用风险 授权风险授权风险 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有

47、版权所有 3434 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 中国国有企业的多元化战略之难中国国有企业的多元化战略之难 1 3 2 4 对于许多在海外上市的中国国有企业来说，政府依然是大股东，政府也依然会让企业执行一些不符合商业经营原则的 项目，企业无法决定自己的发展战略 从企业本身所承担的责任来说，企业的多元化道路会存在许多经营风险。某些国有大中型企业轻易选择多元化是因为其国企的地位特殊，企业不用为自己所做决定的后果负责，也不用承担多元化之路失败的风险 从技术角度看

48、，企业的多元化决不是指技术的多元化，而是指企业对市场开发的多元化。许多中国国有大中型企业搞了很多与核心 竞争力无关的业务，这种做法在短期内也许会有回报，但从长远来看对企业是有一定危害的 从企业走多元化之路的实际操作来看，企业股东通常是站在自己的利益角度上看问题，更倾向于企业生产经营的专业化之路，这会使企业多元化之路难以在股东投票的时候通过 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 3535 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 国企产权多元化的国企产权多

49、元化的 “不规范不规范”主要表现为虚拟的多元化、均分的多元主要表现为虚拟的多元化、均分的多元化和关联式的多元化，而国有资产的流失也呈现多元化态势化和关联式的多元化，而国有资产的流失也呈现多元化态势 总体上看，国有企业的股份制改革取得了进展。截至2003年底，全国4223家国有大中型骨干企业中，有2514家通过多种形式改制成为多元持股的公司制企业，改制面接近60。同时，也应当看到，国有产权改革仍相对滞后，国有企业产权结构不合理的问题仍很突出。一方面是相当一些国有企业还没实现产权多元化;另一方面，在改制企业的产权多元化过程中，出现了一些新的问题。国有企业产权多元化过程中存在多种不规范行为，这既淡化

50、了产权多元化的实际效果，也加大了产权多元化的风险 华彩咨询集团华彩咨询集团2008,版权所有版权所有 3636 全面评估、制订策略、组织支持、时时检视全面评估、制订策略、组织支持、时时检视 构建集团公司全面风险管控体系构建集团公司全面风险管控体系 http:/www.china- 改制企业的产权多元化过程中，出现了一些新的问题改制企业的产权多元化过程中，出现了一些新的问题 主要四大问题主要四大问题 其一是虚拟的多元化其一是虚拟的多元化 有的国有企业利用国有资本或国有资本收益，在体制外注册了若干不同类型企业，与原来企业形成交叉持股。表面上看企业产权已经多元化，但实际上仍然是国有资本在内部循环，不