研发组织的人力资源管理.pdf

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1、研发组织的人力资源管理研发组织的人力资源管理研发组织的人力资源管理研发组织的人力资源管理20062006年年0707月月2研发组织的人力资源管理提要提要提要提要?一、基于战略和文化的人力资源管理?二、研发战略及研发管理模式?三、研发人员及文化?四、研发职位体系?五、研发人员的薪酬设计?六、研发人员的招聘管理?七、研发人员的任职资格管理?八、研发人员的培训体系?九、研发部门KPI体系设计?十、研发绩效管理体系3研发组织的人力资源管理基于战略和文化的人力资源管理系统基于战略和文化的人力资源管理系统基于战略和文化的人力资源管理系统基于战略和文化的人力资源管理系统战略和文化1）人力资源政策、策略和规划

2、选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励双向沟通业务目标业务目标价值链人力资源管理大厦1）战略和文化是人力资源管理的基础人力资源管理的产出人力资源管理的产出?员工投入?员工能力?员工对公司目标和文化的一致性?收益/成本4研发组织的人力资源管理价值链管理是人力资源管理的核心主线价值链管理是人力资源管理的核心主线价值链管理是人力资源管理的核心主线价值链管理是人力资源管理的核心主线人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值创造价值

3、评价价值分配动力机制价值链公司的使命与愿景？公司的核心价值观？公司的发展目标？关键的结果领域（KRA1）？为客户创造什么价值（VCW）？部门/角色/职位的职责？职位如何评估？关键绩效指标（KPI）？关键能力指标（KCI2）？如何评价绩效？如何评价行为/态度？如何评价能力/任职资格？公司有哪些价值分配形式？公司价值分配的原则是什么？公司价值分配的依据是什么？如何兼顾短期与长期价值分配？薪酬结构及水平如何确定？报酬如何与评价结果挂钩？1）KRA（Key Result Area)：关键结果领域2）KCI：Key Competence Indicator 关键能力指标5研发组织的人力资源管理动力机制的

4、形成动力机制的形成动力机制的形成动力机制的形成压力机制+激励机制+两个强化点动力机制压力机制+激励机制+两个强化点动力机制价值创造价值评价价值分配激励机制压力机制压力强化点：压力强化点：以考核为典型特征的价值评价活动激励强化点：激励强化点：以薪酬为典型特征的价值分配活动6研发组织的人力资源管理现代人力资源管理模式现代人力资源管理模式现代人力资源管理模式现代人力资源管理模式3P模型清晰表达了考评要素和决定薪酬的各个因素：人力资源开发人力资源开发薪资福利政策及制度外部薪酬内部财务资格考察职位评估绩效考核任职资格职位说明绩效目标PersonPositionPerformance7研发组织的人力资源管

5、理基于战略和文化的基于战略和文化的基于战略和文化的基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架人力资源管理体系设计框架人力资源管理体系设计框架人力资源管理体系设计框架KPI及Metrics职位说明能力模型KRA及KPI结构/流程管理原则战略目标文化理念使命愿景招聘选拔培训开发绩效考核报酬激励人力资源管理程序选育用留人力资源管理程序选育用留KPIsKCIs职责人力资源管理理念及策略基于战略目标的硬要求基于核心价值观软要求组织能力组织能力。8研发组织的人力资源管理提要提要提要提要?一、基于战略和文化的人力资源管理?二、研发战略及研发管理模式?三、研发人员及文化?四、研发职位体系?五、研发人员的薪酬设计

6、?六、研发人员的招聘管理?七、研发人员的任职资格管理?八、研发人员的培训体系?九、研发部门KPI体系设计?十、研发绩效管理体系9研发组织的人力资源管理产品战略框架产品战略框架产品战略框架产品战略框架战略愿景产品平台战略新产品开发产品线战略及规划战略愿景产品平台战略新产品开发产品线战略及规划明确方向和竞争定位支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。10研发组织的人力资源管理核心战略愿景（核心战略愿景（核心战略愿景（核心战略愿景（CSVCSV）产品战略始于

7、一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：?Where-我们要到哪里去？?How-我们如何到达那里？?Why-我们为什么会成功？11研发组织的人力资源管理核心战略愿景（举例）核心战略愿景（举例）核心战略愿景（举例）核心战略愿景（举例）华为华为:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场

8、压力传递，使内部机制永远处于激活状态。康柏（康柏（1993）:我们希望成为提供用于改进程序员生产率的计算机辅助工具的前三家公司之一。这些工具将利用逐渐增强的计算机能力，以提供便利的使用性。迈瑞：迈瑞：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。12研发组织的人力资源管理产品平台产品平台产品平台产品平台一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。PACE13研发组织的人力资源管理2

9、）1）技术、产品平台、产品线与产品的关系技术、产品平台、产品线与产品的关系技术、产品平台、产品线与产品的关系技术、产品平台、产品线与产品的关系产品（子版本Release）平台产品（主版本Version）产品线产品平台技术平台产品（子版本Release）平台产品（主版本Version）产品线产品平台技术平台产品平台1产品平台1产品线1产品线1产品线2产品线2产品线3产品线3平台平台产品产品11 1平台平台产品产品1212平台平台产品产品1313平台平台产品产品2平台平台产品产品31 1平台平台产品产品32321 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23

10、31 12 23 3技术要素1技术要素1技术要素2技术要素2技术要素3技术要素3技术要素4技术要素4技术要素5技术要素51）为专用技术平台2）为公共基数平台14研发组织的人力资源管理不同产品类型的产品平台（举例）不同产品类型的产品平台（举例）不同产品类型的产品平台（举例）不同产品类型的产品平台（举例）?个人计算机：个人计算机：CPU+OS、硬盘、内存、电源、显示器、界面等。?应用软件产品：构架（如大型机、C/S、B/S）、输入/输出、应用功能。?通信设备：通信设备：主控、背板、通信协议/信令、OMC、接入模块等?合成材料：合成材料：一种核心化学合成物与生产一系列来自该合成物的产品的制造工艺的结

11、合。（如：杜邦公司的Kevlar49是一种预侵材料，该材料为合成材料提供了重量轻和高抗张强度的特征。它与其他材料相结合，可以形成不同的合成材料，如航空器的结构部件和体育器械。）15研发组织的人力资源管理产品平台A产品平台规划产品平台规划产品平台规划产品平台规划产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。这样产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。这样可以显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程。可以显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程。它还表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始开它还表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始开

12、发新产品平台战略。若实施得当，产品平台战略制定的过程会促使发新产品平台战略。若实施得当，产品平台战略制定的过程会促使企业提前开始技术要素的确定。企业提前开始技术要素的确定。20012002200320042005产品平台B产品平台C产品平台1产品平台2时间16研发组织的人力资源管理产品平台战略的重要性产品平台战略的重要性产品平台战略的重要性产品平台战略的重要性产品平台是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整产品平台是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整个公司成败的关键。个公司成败的关键。它明确了实现核心战略愿景的基本架构，它明确了实现核心战略愿景的基本架构，它为产品线战略奠定了基础，起到承上

13、启下的作用它为产品线战略奠定了基础，起到承上启下的作用?它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。问题上。17研发组织的人力资源管理产品线战略及规划产品线战略及规划产品线战略及规划产品线战略及规划产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，

14、为一产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。个产品线确定开发产品的顺序。该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更是有条件的，可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。好理解而改变。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达。18研发组织的人力资源管理产品线规划的流程产品线规划的流程产品线规划的流程产品线规划的

15、流程了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)项目任务书？产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品是是概念计划 开发 验证发布生命周期概念计划 开发 验证发布生命周期概念计划 开发 验证发布生命周期概念计划 开发 验证发布生命周期组合分析产品线规划1）技术路标1）19研发组织的人力资源管理某公司产品线业务计划模板示例某公司产品线业务计划模板示例某公司产品线业务计划模板示例某公司产品线业务计划模板示例一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、

16、市场业务及评估A、了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B、业务涉及与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/价值链战略控制增长管理三、业务计划A、业务计划要素产品包价值/条款销售渠道集成营销宣传技术支援订单履行B、绩效/机会差距C、建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估A、财务评估B、风险分析总结整体奉献评估风险管理计划五、运作子计划A、集成营销宣传子计划B、技术支持子计划C、分销渠道管理子计划20研发组织的人力资源管理产品线路标规划（举例）产品线路标规划（举例）产品线路标规划（举例）产品线路标规划（举例）2

17、1研发组织的人力资源管理技术路标规划（示例）技术路标规划（示例）技术路标规划（示例）技术路标规划（示例）22研发组织的人力资源管理项目任务书（项目任务书（项目任务书（项目任务书（CharterCharter）PDTPDT任务书是由任务书是由IPMTIPMT根据市场管理流程的输出，在公司业务策根据市场管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向略的指导下，拟制的向IPDIPD流程的输入。流程的输入。主要作用是：主要作用是：1.1.正式启动项目正式启动项目2.2.指导指导PDTPDT?初步市场情况的总结和产品定位初步市场情况的总结和产品定位?对项目提出高层要求和主要指标对项目提出高层要求和主要

18、指标3.3.任命任命PDTPDT成员成员23研发组织的人力资源管理不做好产品规划，不做好产品规划，不做好产品规划，不做好产品规划，产品绩效会受到负面影响产品绩效会受到负面影响产品绩效会受到负面影响产品绩效会受到负面影响不做好产品规划意味着不愿意取消项目清单中增加了很多项目，完全缺乏重点太多项目-太多项目-资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差上市时间推迟故障率更高直接的结果最结果：新产品绩效差决策点很薄弱继续/取消的决策很差太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源没有拳头产品太多水平一般的产品没有严格的选择标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目选择了错误的项目太多失败没有项目选

19、择的战略性标准项目没有战略性方向没有战略性地来安排项目没有聚集对战略不提供支持24研发组织的人力资源管理IPDIPD（集成产品开发）模式（集成产品开发）模式（集成产品开发）模式（集成产品开发）模式了解市场市场细分组合分析制定细分市场策略和计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品战略市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合平台与技术的开发概念计划开发验证 发布生命周期产品战略市场管理IPD流程集成组合管理团队(IPMT)Dev MfgSwFlnMktSvcFullProcPMTDev MfgSwFlnMktSvcFullProcPDTDev MfgSwFlnMktSvcFullProcT

20、DT一般的子流程一般的子流程项目管理需求管理文档管理软硬件设计配置与变更CBB-重用质量管理技术评审采购外协管理管道管理考评考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPD工具工具共用工具（业务、技术）25研发组织的人力资源管理IPDIPD的核心思想的核心思想的核心思想的核心思想1、产品开发是投资行为2、基于市场的创新3、基于平台的异步开发模式和重用策略4、技术开发与产品开发分离5、跨部门协同6、结构化的并行开发流程7、产品线与能力线并重8、职业化人才梯队建设26研发组织的人力资源管理提要提要提要提要?一、基于战略和文化的人力资源管理?二、研发战略及研发管理模式?三、研发人员及文化

21、?四、研发职位体系?五、研发人员的薪酬设计?六、研发人员的招聘管理?七、研发人员的任职资格管理?八、研发人员的培训体系?九、研发部门KPI体系设计?十、研发绩效管理体系27研发组织的人力资源管理素质的概念素质的概念素质的概念素质的概念素质（素质（competencecompetence），又称能力、资质，指），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机

22、的组合。（值观、特质、自我形象和动机的组合。（HAYHAY的的定义）定义）28研发组织的人力资源管理素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型29研发组织的人力资源管理素质的层级素质的层级素质的层级素质的层级?技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。?知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。?社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就感。使命感、成就感。?自我形象：一个人对自己的看

23、法，即内在自我的认同，如视自己自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家或管理者。为技术专家或管理者。?个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQIQ）、情商）、情商（EQEQ）和逆境商数（）和逆境商数（AQAQ）等。）等。?动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力。导和决定一个人的外在行为，如亲和力。30研发组织的人力资源管理McClelland McClelland 的的的的1818种基本素质（种基本素质（种基本

24、素质（种基本素质（1 1）?成就导向(ACH)-要把工作做得更好的企图和行为。?思维能力(TH)-明确事物之间的关系，用新方法和新角度看待事物。?服务精神（CSO）-能设身处地为顾客着想和做事。?培养人才（DEV）-具有长期培养人才的特点，动机是人。?监控能力（DIR）-设立严格的行为标准并指派人去完成，动机是为了工作。?灵活性（FLX）-在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。?影响能力（IMP）-为特定的目的特意采用影响策略或战术，有具体的行为。?收集信息（INT）-用特殊的方式方法收集信息。?前瞻性（FC）-有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。31研发组织的人力

25、资源管理McClelland McClelland 的的的的1818种基本素质（种基本素质（种基本素质（种基本素质（2 2）?诚实正直（ING）-行为与价值观一直，在于自己坚信的价值观发生冲突时能坚持争议。?人际理解能力（IU）-在他人没有使用语言的情况下，能知道他人在想什么，感受怎样。?组织意识（OA）-对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非正式约定。?献身组织精神（OC）-能与组织标准、需要及目标保持一直。?关系建立（RB）-工作中能建立人际关系。?自信（SCF）-敢冒风险接受任务或敢于提出与不同的意见。?合作精神（TW）-强调融入团队，作为团队的一员。?坚韧性（FM）-在艰苦的条件下

26、表现出乐观的态度。?主动性（INT）-没被人告诉却在做正确的事情32研发组织的人力资源管理举例：研发人员的素质模型举例：研发人员的素质模型举例：研发人员的素质模型举例：研发人员的素质模型6个关键素质（个关键素质（KCI）：）：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性（以重要性排序）（以重要性排序）素质对绩效的影响动力性素质动力性素质成就导向主动性思维能力学习能力团队协作坚韧性工作成果绩效支撑性素质认识性素质支撑性素质认识性素质33研发组织的人力资源管理研发人员的个性特点研发人员的个性特点研发人员的个性特点研发人员的个性特点?比

27、较内向（缺少主动沟通意愿）?需求多样性（个人发展、关怀、被尊重、认可等）?专业素质高?性格比较执着（忍耐性）?工作严谨，追求精确?逻辑思维能力较强（聪明）?技术导向强，市场、质量意识不足（幼稚病）?流动意向明显?独立贡献者多（缺乏纪律性）34研发组织的人力资源管理企业文化是共同的价值观和行为模式企业文化是共同的价值观和行为模式企业文化是共同的价值观和行为模式企业文化是共同的价值观和行为模式?企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成”-美国哈佛大学教授埃德加.沙因?企业文化的源头来自于假设，

28、即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层次思考。?企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。35研发组织的人力资源管理核心价值观与管理原则核心价值观与管理原则核心价值观与管理原则核心价值观与管理原则客户永远是对的你不应该扼杀一种新的产品设想以客户为中心坚持创新举例直接对行为产生影响直接对观念产生影响影响组织为实现其核心价值观必须坚持的基本的、一般的做事准则和方式是对核心价值管理的进一步诠释组织必须坚守的信念、信仰、价值判断标准即组织成员究

29、竟“相信什么，想要什么、坚持追求和实现什么”定义管理原则核心价值观36研发组织的人力资源管理核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观需要通过管理原则和制度落地需要通过管理原则和制度落地需要通过管理原则和制度落地需要通过管理原则和制度落地举例：公司的价值观假设奉献精神1 1、假设：奉献精神；2 2、原则：不让雷锋吃亏；3 3、制度：评价和报酬制度；4 4、员工：将信将疑验证；5 5、结论：学雷锋不吃亏；6 6、文化：奉献37研发组织的人力资源管理按照原则进行管理按照原则进行管理按照原则进行管理按照原则进行管理（Management by PrincipleManagement by Princi

30、ple）所有高绩效的公司都是通过原则而不是所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。通过程序来进行领导和管理的。IBMIBM前前CEO CEO 郭士纳郭士纳38研发组织的人力资源管理HPHP的核心价值观及管理原则的核心价值观及管理原则的核心价值观及管理原则的核心价值观及管理原则我们信任并尊重个人我们信任并尊重个人我们面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做得很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，我们承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。我们关注高层管理的成就和贡献我们关注高层

31、管理的成就和贡献客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。我们坚持诚实经营、毫不妥协我们坚持诚实经营、毫不妥协我们希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。39研发组织的人力资

32、源管理HPHP的核心价值观及管理原则（续）的核心价值观及管理原则（续）的核心价值观及管理原则（续）的核心价值观及管理原则（续）我们通过团队精神来实现共同目标我们通过团队精神来实现共同目标我们十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。我们鼓励灵活性和创新精神我们鼓励灵活性和创新精神我们努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。我们努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，我们

33、鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。中间代代相传。40研发组织的人力资源管理三大纪律八项注意三大纪律八项注意三大纪律八项注意三大纪律八项注意三大纪律：三大纪律：1.一切行动听指挥2.不拿群众一针一线3.一切缴获物归公八项注意：八项注意：1.说话和气2.买卖公平3.借东西要还4.损坏东西要赔5.不打人骂人6.不损坏庄稼7.不调戏妇女8.不虐待俘虏41研发组织的人力资源管理某公司的核心价值观及管理原则某公司的核心价值观及管理原则某公司的核心价值观及管理原则某公司的核心价值观及管理原则1、诚信、诚信诚信是我们开展一切工作的基础，我们

34、决不容忍不 诚信的言行敬业和责任感是我们倡导的基本职业精神无论取得多么大的成绩也要时刻保持谦虚和学习的心态2、以客户为中心、以客户为中心满足客户需求是我们一切工作的出发点花大量时间倾听客户生硬，发掘客户需求，为客户创造价值以卓越的产品赢得客户的尊敬以满意的服务赢得客户的信赖3、持续创新、持续创新企业总是处在危机当中，创新是我们的立身之本倡导创新的管理机制是一切创新的基础技术创新是保持行业领先的驱动力持续改进也是创新鼓励创新，允许犯错42研发组织的人力资源管理某公司的核心价值观及管理原则（续）某公司的核心价值观及管理原则（续）某公司的核心价值观及管理原则（续）某公司的核心价值观及管理原则（续）4

35、、高效执行、高效执行注重结果，没有借口快速反应，马上行动做事做到为，做事做彻底5、员工与公司共同成长、员工与公司共同成长尊重每一位员工公司与员工的利益休戚相关重视员工培训，激发员工潜能给符合公司核心价值观的每一个员工创造发展机会6、团队与合作、团队与合作整体利益高于局部利益，团队荣誉高于个人荣誉坦诚沟通，主动协作，打破部门壁垒是团队成功的基础跨部门团队是实现组织目标的有效形式倡导内部服务意识，下一道环节解释客户43研发组织的人力资源管理小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论为了打造一支高效的研发队伍，应坚持什么样为了打造一支高效的研发队伍，应坚持什么样的核心价值观及管理原则？的核心价值观及管理原则？

36、提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。44研发组织的人力资源管理提要提要提要提要?一、基于战略和文化的人力资源管理?二、研发战略及研发管理模式?三、研发人员及文化?四、研发职位体系?五、研发人员的薪酬设计?六、研发人员的招聘管理?七、研发人员的任职资格管理?八、研发人员的培训体系?九、研发部门KPI体系设计?十、研发绩效管理体系45研发组织的人力资源管理职位是什么？职位设计是什么？职位是什么？职位设计是什么？职位是什么？职位设计是什么？职位是什么？职位设计是什么？?职位是指组织中为完成某项或某几项任务而设立的工作位子，是职位是指组织中为完成某项或某几项任务而设立的工作位子，是Posit

37、ionPosition，不是，不是JobJob；?职位是组织的最小构成单位，是随着企业的发展而动态变化的；职位是组织的最小构成单位，是随着企业的发展而动态变化的；?职位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人职位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个职位的任务、责任、权力以及在组织中与其他职位的关的需要，规定某个职位的任务、责任、权力以及在组织中与其他职位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。方式。职位职位角色角色角色角色活动活动活动任务任务

38、任务知识、技能、经验任务任务任务任务任务任务信息、界面、设备知识、技能、经验信息、界面、设备知识、技能、经验信息、界面、设备46研发组织的人力资源管理职位设计的方法职位设计的方法职位设计的方法职位设计的方法47研发组织的人力资源管理研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（1 1）职能式组织结构职能式组织结构48研发组织的人力资源管理研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（2 2）项目式组织结构项目式组织结构49研发组织的人力资源管理研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（3

39、3）轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构50研发组织的人力资源管理研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（研发组织的基本形式（4 4）重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构51研发组织的人力资源管理研发组织几种类型的比较研发组织几种类型的比较研发组织几种类型的比较研发组织几种类型的比较全职全职兼职兼职兼职项目管理行政人员项目管理行政人员ProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManagerProject ManagerProject OfficerProjectCoordinatorProject LeaderProj

40、ectCoordinatorProject Leader项目经理角色常用的头衔项目经理角色常用的头衔全职全职全职兼职兼职项目经理的角色项目经理的角色15-60%85-100%50-95%0-25%几乎没有执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比高到全部中等到高低到中等有限几乎没有或完全没有项目经理的权力强平衡弱项目型矩阵功能型（职能型）组织类型项目特征项目经理的权力强平衡弱项目型矩阵功能型（职能型）组织类型项目特征来源：项目管理知识体系指南，2000年版52研发组织的人力资源管理研发组织几种类型的比较（续）研发组织几种类型的比较（续）研发组织几种类型的比

41、较（续）研发组织几种类型的比较（续）主管DEVSVCMKTFMFMFM职能结构职能结构职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调决策层次项目经理（FM）组员（M）主管DEVSVCMKTFMFMFM“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构难于支持项目经理的影响MMML项目经理（L）IPMTDEVSVCMKTFMFMFM“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员

42、有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构MMMP53研发组织的人力资源管理职位及职位职责的流程分析法职位及职位职责的流程分析法职位及职位职责的流程分析法职位及职位职责的流程分析法优点优点能深入解决许多业务运作的细节问题，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化；职位的角色、职责和接口关系清晰、明确，职位“用、多、交、漏、控、杂、人”方面的问题可尽量避免；尽管组织架构变动频繁，但基本的业务流程相对稳定，所以此方法适应性强。缺点缺点涉及的工作量比较大，容易陷入细节，而忽略了业务模式和管理模式的创新和变革。职位设计往往会过于复杂和具体；需要各

43、部门的大力支持。要求：要求：企业的业务模式必须比较明确、稳定，否则职位设计难以适应未来的发展要求。54研发组织的人力资源管理某企业研发流程框架（举例）某企业研发流程框架（举例）某企业研发流程框架（举例）某企业研发流程框架（举例）技术管理和技术开发（ITM/TD）概念计划开发验证发布产品规划及组合管理（PPM）产品决策评审（DCP）生命周期管理（LM）集成产品开发流程（IPD流程）人力资源人力资源HR财经财经FIN质量管理质量管理项目管理项目管理IT产品决策产品规划及开发技术开发管理支撑55研发组织的人力资源管理流程中的角色及活动流程中的角色及活动流程中的角色及活动流程中的角色及活动是职位设计的

44、基本依据（举例）是职位设计的基本依据（举例）是职位设计的基本依据（举例）是职位设计的基本依据（举例）56研发组织的人力资源管理确定职责的确定职责的确定职责的确定职责的有效工具：角色职责矩阵（举例）有效工具：角色职责矩阵（举例）有效工具：角色职责矩阵（举例）有效工具：角色职责矩阵（举例）提出建议参与审核进行市场分析和组合分析提出市场调研报告和市场策略行业市场经理行业市场经理拟制项目任务书根据产品线路标规划，拟制该产品线年度开发计划根据产品战略，通过市场分析，组合分析，财务分析，确定该产品线各产品的策略，制定产品线规划初稿组织各产品线讨论，起草或提出修改建议产品线经理产品线经理整理、实施版本化管理

45、与技术路标规划形成循环修正审核（提交到IPMT讨论前）参加讨论，探讨市场前景、技术可行性和资源可获得性，达成共识，并确保被技术部各成员理解批准产品线路标规划产品线路标规划整理、实施版本化管理提出技术发展报告和技术策略审核参加讨论、达成共识，并确保被技术部各成员理解批准产品战略产品战略整理、实施版本化管理与年度技术开发计划形成循环修正审核（提交到IPMT讨论前）参加讨论，探讨市场前景、技术可行性和资源可获得性，合理安排开发的优先级，合理分配开发资源；达成共识，并确保被技术部各成员理解批准年度产品开发计划年度产品开发计划建立所有开发项目计划览表综合室技术中心主任综合室技术中心主任审核总工程师总工程

46、师审核IPMT成员成员批准IPMT主任产品开发立项流程角色主任产品开发立项流程角色产品规划业务流程的角色职责矩阵产品规划业务流程的角色职责矩阵57研发组织的人力资源管理确定职责的有效工具：部门职责分配表确定职责的有效工具：部门职责分配表确定职责的有效工具：部门职责分配表确定职责的有效工具：部门职责分配表部门职责8部门职责7部门职责6部门职责5部门职责4部门职责3部门职责2部门职责1职位四职位三职位二职位一职位四职位三职位二职位一XX经理经理XX总监部门职责总监部门职责XX部门职责分配表XX部门职责分配表58研发组织的人力资源管理职位说明书（模板）职位说明书（模板）职位说明书（模板）职位说明书（

47、模板）59研发组织的人力资源管理职位价值衡量职位价值衡量职位价值衡量职位价值衡量-职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估：职位评估：通过10个维度，104个子要素级，1206个要素点，对企业的典型职位进行评价，从而确立职位之间的相对价值。形成清晰的职位等级影响Impact 沟通Communication创新Innovation 知识Knowledge贡献Contribution影响Impact组织Orgnization范围Frame沟通Communication复杂性Complexity创新Innovation团队Teams知识Knowledge宽广度BreadthLL-1L-1L-2L-1

48、L-2L-2L-2L-3L-3L-2L-260研发组织的人力资源管理四要素的关系四要素的关系四要素的关系四要素的关系知识知识沟通沟通创新创新影响影响投入过程产出61研发组织的人力资源管理1010个维度个维度个维度个维度Dimensions Dimensions，6363个刻度个刻度个刻度个刻度DegreesDegrees贡献Contribution影响Impact组织Orgnization范围Frame沟通Communication复杂性Complexity创新Innovation团队Teams知识Knowledge宽广度Breadth影响Impact 沟通Communication创新Inn

49、ovation 知识Knowledge62研发组织的人力资源管理共共共共1,2061,206点点点点PointsPoints贡献Contribution影响Impact组织Orgnization范围Frame沟通Communication复杂性Complexity创新Innovation团队Teams知识Knowledge宽广度Breadth701511510130102601063研发组织的人力资源管理4848个职位级别个职位级别个职位级别个职位级别Position ClassesPosition Classes5542540154400376533753515235032651325301

50、50300276492752514825022647225201462001764517515144150126431251014210076417551405026职级总分幅度71825801708007766977575168750726677257016670067665675651646506266362560162600576615755516055052659525501585004765747545156450426职级总分幅度87122512018612001176851175115184115011268311251101821100107681107510518010501