企业管理3-项目时间管理.docx

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1、企业管理3-项q时间管理（四）项口时间管理4-1工程的生命周期：时间的特殊意义在项口的所有资源中，时间是个具有特殊意义的济源。它不能储存，不可再生，不能中 新，不能逆转，不能控速，卷至不能回避；它强迫消费，你不想用它都不行，无论你嫌它太 快还是太慢，它都不以人的意志为转移地匀速流过。正因为上述特点，所以时间管理尤其困 雄，因为人类在面对时间济源的时候，无法采取主动忐势，而从来都是被动应付。时间是任何工程都不可或缺的济源，它对于项H管理的意义表达在两点上： 每个工程都必将面临一个无法回避的最终交付目期，这个期F艮构成了工程的三大约 束之一。 所有的管理活动都不可防止地囱绕着时间生林进行，这个横生

2、林为工程提供了一个 重要的量化指标和尺度。工程的时间管理是项钉管理知识体余中最具特色的局部。质量、本钱、采购供应、人力 济源和风险管理中的很多内衮都与工商管理（MBA）互有重合，唯有时间管理是工程管理 （PMPJ独具特色的内余。因此，PMBOK的每一次改版都不断地强化时间管理的内涵，把 本来应属于范围管理的活动定义、应属于本钱管理的资源计划都归到了时间管理领域，使项 口时间管理成为PMP最具核心竞争力的主打品牌。4.10 ：工程管理阶段性工程管理过程的五个阶段，是时间上的划分，同时也是概念上的划分。如图-4.11a所示， 假设以时间为横生标，实题和控制实际上是处在同一个时间段的。假设把工程管理

3、比作开车，实 施就好比踩油门，控制就好比掌握方向盘，而开车时，踩油门和转动方向盘是同时进行的， 到后来你已经很难区分这两个动作那个在先，那个在后了。络图就无法表示这些细节。4-3工期与工时估算：工时估算的过程图-4.30显示了工程工时估算的流程。其中列出的各项输入依据，基本上可以概括为事业 环境因素和组织过程济产两项：1. 事业环境因素。即工程所处的自然及社会的背景环境和工程的既定内外条件，这些 构成了任何计划编制的约束条件、假设匍提、可供资源的数量和质量。令 约束条件是工时估算的函数。例如，根据时间置换本钱的概念，假设资源短缺工 时会增加，假设褥源充裕工时可以缩短。八吨货物，一辆我重四吨的卡

4、车需要运 两天，而两辆卡车就只需要运一天。质量约束也可能影响工时的估算，不难推 论，一个建筑装修的质量林准要求越嵩，工期就会越长，只要你降低质量标准， 工期就会相应缩短。令 假设看提是工时估算的参数。一份资料10万字，估计一个秘书可以在2天内 完成，是以她每小时6000字以上的打字速度为假设前提的；北京到大连900 公里，估计开车8个小时左右可达，这是基于每小时超过110公里的车速为假 设It提的。令济源质量是假设前提的根据。我们之所以假设秘书每小时打6000字以上，是 基于她的高中学石，且受过包脑培训。如果她连小学都没有毕业，这个假设就 寓谱了；我们假设汽车可以开110公里，因为走的是嵩速公

5、路，如果开车走区 域公路，这个速度就唯以保证了。令 济源日历也是假设前提的参数。例如，人力生源每天的工作时间是8个小时， 每周2天体息曰，国庆节、劳动节和春节可以享受连续7天的长假。一般情况 下，设备都可以连续24小时工作，但是如果承上电力紧张，有可能每周只能工 作5天，或者F艮制在傍脱居民用也高峰期使用。2. 组织过程咨产。指的是工程组织在实施本工程或以往工程的过程中，所积累的所有 无形资产，包括各种管理制度、检验标准、知识技能、工具模块、经验流程、备选 方案、以及包含了各种经验教训的信息文档和历史密料。令 范囹说明书和工作分解结构（WBS）,是范囹计划编制流程的输出结果，前置流 程输出的结

6、果4然成为后续流程的过程资产。令 历史信息是组织过程资产的重要组成局部，如果能够参考从前的经验记录，那 么工时的估算就会变得态易得多。假如有人以it曾经从北京开车去过大连，只 要问一下他需要多少时间就可以了。大局部的历史信息都是以文字记录下来 的，因此我们可以从文档中获得相关的信息，作为估算工时或工期的参考。令 风隈清单涵盖了工程组织已经识别的风隈，也构成了组织过程资产。风隈是工 时估算中的干扰因素，会降低工作时间的有效性。如果我们得知在近期内有大 雾或降雪，那么从北京到大连的开车时间就至少需要增加两个小时的估算。在 日常工作中，刮风下雨、交通堵塞、员工生病、停水断电、信息扭曲等各种因 素都是

7、风险。包饺子时，如果揶皮儿的供不上包馅的，就会使后者工时有效性 降低,这类因协作失调而导致禽工的风隈，几乎每天都能见到。工时估算的输出结果有两项：1. 每项活动的持续时间，就是该活动的工时。而整个项月工期迷度表，将在所有活 开工时汇总的基础上编制。2. 活动属性更新。一项活动的工时，也是其属性之一，每一次工时估算的变更，都 会使活动的属性发生变化。关于工时估算的技术工具，我们将在后面的章节中详细介绍。3. 31：工期的讨算公式图-4.31提供了工期的计算公式。从这个公式可以看出工期和工时在概念上的区别,而这 个区别常常被人忽视，所以两个概念往往破搅在一起，造成计算上的混乱。工期是工程经历的物理

8、时间，而工时是工作积累的经济时间。总工期不是总工时的简单 累加，急工时中还需要僖乘资源投入量，无论是人员工咨还是设备租赁，都不是按工期计算 而是以工时计算的。工时只计算纯粹工作时间积累的绝对值，效率和速度的因素在公式计算 中没有意义。而工期计算的是时间的绝对跳度，所以要把休息时间和节假日都计算在内，同 时也要考虑效率因素，增加投入的人力资源或靖城人力济源，忌工期会缩短或延长。图-4.31 提供了 一个简单的嗓例来说明工时与工期的关系：两个秘书小省1为打印一个商务计划书工作了 6个工作a ,每天工作8小时。A济源总投入每天16小时：2人x 8小时=16小时* 任务的总工时为96小时：60x 8小

9、时x 2人二96小时 任务的净工期是6个工作日：96小时/ 16小时=60如果这六天工期是从周三上班时开始，中间熟了一个周末，那么总工期就是：6个工作日+2个周末休息目二8天，即在下周三下班前结束。4.32 ：工时估算的方法图-4.32列出了工程管理中最常用的有五种工时估算的技术工具： 专彖判断法，即召集各专业的专彖，让他们根据自己的知识和经验估算工程工作所 需的工时。这里所说的专家不一定特指那些具有高级取称的学者，而是泛指那些具 有专长和特殊经验的工作人员。一道工序需要多少时间，只有做过的人或者研究过 的人最有发言权。专彖判断法估算往往会带有很强烈、的个人色彩，为了克服个人因 素，可以让专家

10、背对背地估算所有活动的工时，以免他们互相影响，然后把各传专 家的工时估算相互交换，或参考别人意见分别修正自己的估算，或相互修正别人的 估算。这样交换修正、再交换、再修正的程序反复屡次，直到达成趋向统一的结果。 这种方法故称为DELPHI法o类比估算法，顾名思义，就是参考别人或前人相同或相似的经验做出判断。没见过 老虎没见过猫吗？没见过葫芦没见过孤吗？最简单的方法莫过于照树四虎，照熟画 前。人类的进步，有一半以上得益于这种举一反三的学习方法。 参数估算法，就是根据经验值设置林准单住参数，然后用单位参数乘上工作量，求 出整个活动的持续时间。例如前面列举的每小时打字速度，每小时驾驶速度。都是 经验参

11、数值，只要用总字数除以每小时打字速度，用总里程除以每小时驾驶速度， 就可以求出活开工时。 三点估算法，是一种利用专彖到断来估算工时的简易方法，也是在工程管理中最经 靠使用的方法，我们将在本章4.35节专门介绍。 PERT法（Plan Evaluation and Review Technology J,中文直译为计划评审技术，是美 国政府在国防工程中最常用的一项讨划评估工具，后来逐渐成为国际承包工程中计 划编制的通用方法。其具体表达为一套在概率统计学基础之上的量化评估手段，后 来卷至被开发出许多专用的电脑软件。下面我们将用实际的案例来说明计划评审技术是如何用于工时估算的。4.33 ：概率统讨估

12、算法在有历史咨料的情况下，我们可以采用概率统计的方法估算工期。假设我们要在天津召开一个国际技术交流会议，为接送专家，需要估计从北京机场开车 利天津所需的时间。为此会务组了 234次驾3支记录，将数据分别列在图433a下方的表 格中。表格的第一行是行车到达的时间区段；第二行是在某个时间区段到达的次数，我们可 以看到在30分钟之内到达的次数是。次，120分钟到达的次数为128次，210分钟到达的次 数有4次；表格的第三行是上述到达次数的概率统计，例如60分仲到达的次数为2次，将 这个次数除以234次总数，求出的概率是0.9%。将表格中求出的概率值用金标表达，我们就看到了图-4.33a中近似正忐分布

13、的直方图。 图-4.33b提供了正忐分布图的预期平均值计算公式和概率标准差计算公式，所谓的标准差， 就是我们在质量管理中经常使用到的西格玛（6）的概念。将图-4.33a的数据分别乘上图-4.33b的公式，然后把结果分别列入图433c的表格。表格 化的表达方式，也许有益于我们更加清断地理斛整个计算的过程。从表格数据中我们可以看 利，可能性最高的到达时间,即预期工时K=125分钟，而标准差S2=25分钟。4.34 ：集合概率的概念如果我们将上述概率计算的离散值代入图434的金标，可以看到一个标准的正忠分布图 图，它的最高点就是预期平均值，为125分钟，这个数字意象着从北京开车到天律可能性最 离的到

14、达时间O以预期平均值125分钟为中分线，左边减去一个标准差25分钟，右边加上一个标准差25 分钟，就形成了 10。分钟到150分钟的区段，在整个正态分布的扣钟图形中，这个区段所占 面积的比例为68.26%,这就是一个西格玛（1S）的集合概率，这意味着在这个时间区段内从 北京开车到达天津的集合概率是68.26%。在一个西格玛区段的边界上，左边再减去一个标准差，右边再加上一个标准差，就形成 了 75分钟到175分钟的区段，这个区段占整个正走分布图形面积的比例为95.45%,这就是 两个西格玛（0S）的集合概率。这意味着在这个时间区段内从北京开车到达天津的集合概率 是 95.45%。在两个西格玛区段

15、的边界上，左边再减去一个标准差，右边再加上一个标准差，就形成 了 25分钟到200分钟的区段，这个区段占整个正去分布图形面积的比例为99.73%,这就是 三个西格玛C3SJ的集合版率。这意味着在这个时间区段内从北京开车到达天律的集合就 率是 99.73%。我们还可以用这种方法杷集合概率#大利四个、五个、六个西格玛。也许在质量管理的 缺陷率统计中我们会涉及如此精密的概率计算，在时间估算中，三个西格玛的集合概率已经 是相当精确的了。西格玛的集合概率都是常数，不会随着标准差的变化而变化。即无论标准差的数值是多 少，是25还是250,西格玛的集合概率是不变的。一个西格玛永远是68.26%,两个西格玛

16、永恒是95.45%,这些常效就像圆周率一样，应该作为常识记住。集合概率的统计是通用的量化工具，无论工时、本钱、质量、风险，都可以用这种方法 来计算。例如，从图-4.34的正意分布图中不唯估算，如果我们提前150分钟从北京出发，按 时到达天津的可能性是多少（觎率人 迟到的风险有多大（概率）。这两个问题，智给读者去思考吧，能够在15秒钟回答出来的为合格。4.35 ：三点工时估算法在有历史济料的情况下，我们固然可以通过集合概率的统计估算工时。可是在没有历史 资料的情况下，我们只能依靠专彖到新法了。图-4.35a提供了一个工时估算的简易公式，它 经常用于处理专家的评估值。一个变也站的设备更新工程会造成

17、相关区域的临时停也，项4组需要准确地估算出施工 时间，然后上报供电局，以便向用户预先通报停也的时间。项6主管要求参与此项6的所有 十名团队成员每人估计一个施工时间，以小时为单传，把数学写在纸条上。十张纸条收缴上 来后，统计数室如下表：员工代号ABCDEFGHKL估计工时810881268161015上表可见，有四个人估计了 8小时，得分概率最嵩，取为最可能的估值，最乐观的估计为6个小时，最悲观的估计是16个小时。取这三个数值代入公式：最后的工期估算=（6+4x8 + 16J / 6 = 9小时也许读者会注意到，这个简易公式基于一个葡提：假设任务工期估算服从贝塔分布。 从图-4.35b我们可以看

18、到贝塔分布的特点：度可能的评估值与最乐观的评估值之间的距离 较短，而与最悲观的评估值之间的距离较长。贝塔分布表现了时间估算的特殊性，因为最乐观的时间是有极F艮的，而最悲观的时间 在理论上却可以无F艮向后拖延。开车从北京去天津，除非你能飞，否那么不可能在30分钟之 内到达，但是万一碰上下雪、大雾、交通事故，迟到的时间就没准了，耽误它一整天都不 是没有可能的。可是从图-4.33我们看到，历史纪录的工期统计呈现的却往往是正走分布，原因是历史 纪录在取样的时候就已经屏蔽了极端现象，比方把京津塘嵩速公路十几辆沌车在大雾中相 撞这样的极端恶性事故给省略了，如果把这类事故中的行车时间加入统计数字，无疑会影

19、响到平均值向右偏移，使估计数值趋向保守。4-4工期计划的 工期计划的程序图-4.40显示的是编制工期计划的过程。工期计划编制的输入依据： 网络图的排序结枭和工时估算结果，是时间管理计划前两道工序的输出项，自然成为本工序的输入项，排序和工时估算形成的组织过程将产，为工期计划奠定了的两 基石O 褥源的供给与需求是一对矛盾，两者之比会影响到工期计划。我们在后面的章节中将会看到，当资源需求大于供给时，就需要延长工期平衡生源，当资源供给大于需 求时，就有潜力追加资源压缩工期。 工作制度安排实际上构成了工期计划的一局部。例如，实行双休日还是单休日，五 一劳动节是长假还是短假，工作安排是由班制还是三班轮换制

20、，节假日和夜班的加 班费率等等，这些制度安挑会影响到整个完工期F艮和资源供需。工期计划编制的输出结果： 工期管理计划，是在活动排序和总工时估算基础上制定的实题计划，它包括如何分阶段设置里程碑，如何报告绩效信息，如何跟踪关键路径，如何配置浮动时间等操 资源变更申请和资源需求更新，养在工期计划不断完善的过程中为平衡资源供给而 引发的资源变更需求，这种变更需求形成书面文件，将与本钱计划相衔接。 工期变更申请和活动日历更新，指在工期计划不断完善的过程中引发的工时和工期 的变更，这种变更需求形成书面文件，并附加变更后的活动日历。 最后，工期的变更会引起其他领域计划的变更，例如预算的变更和质量标准的变更，

21、 上述变更申请将用于协调各领域计划的变更衔接。关于工期计划编制涉及的技术工具，我们将在后面的章节中分别介绍。4.41 ：甘特图与里程碑工期管理的主要工具是甘特图（也被称为横道图上 在项口管理的也脑软件诞生之前， 甘特图通常都是用手工来制作的。图-4.41a演示的就是一个典型的手工编制的甘特图。甘特图的最大优点是提供了一个多维管理空间，使范囹、工期、本钱及人力资源计划在 同一个界面上相互衔接。图441a显示的甘特图是一个范围与时间的两维管理界面，在后面 的章节里，我们还会看到加入到甘特图中的人力资源和本钱预算的管理界面。甘特图顶部的日历，可以让我们宏观地看到整个项口的工期，横道的长度和上面标志的

22、 数值，可以让我们形象地看到每项工作的工时，更重要的是我们可以从横道衔接和并列的方 龙看到工作任务的串张或和并联的挑序。传统甘特图景主要的缺陷，是无法显示工作任务之 间的逻辑依存关系。不过，工程管理的也脑软件弥补了这个缺陷。图-4.41b是Project2003显示的甘特图主界面。编制项百管理计划时，首先须在界面的左 侧完成 WBS,接着为每项任务填入工时以及它们的起始时间和完成时间，然后定义工作任 务之间的紧前或紧后依存关宗。在上述操作完成之后，电脑就会自动生成甘特图。队主界面 中，我们除了可以看到传统甘特图中的所有信息外，而且还可以看到阶段性的里程碑以及用 连接帮线表示的2梅依存关系。如果

23、你想更清晰地了解工作任务之间的送转依存关东，你还 可将甘特图的界面变换成单代号网络图的界面。这个自动生成的甘特图会被作为工程的基准计划储存在电脑里。在工程实施过程中，我 们可以据此跟踪每项工作的进梭。将工作任务完成的百分比填入也脑，我们就可以清楚地看 到一个代表当前工作选度的黑色线条，背衬着代表基准计划的蓝色横道向前伸延，楼照每天 记录的百分比的速度，逐渐蚕含着基准计划，使我们非常直观地看到每天工作比度与基准计 划之间的差距。这就是我们在段度控制过程中提到的横道图跟踪法。关于里程碑的概念有多种斛羚。包脑软件中的里程碑通,希指 WBS中某个阶段的概括性 任务，类似于大纲的分口录。例如图-4.41

24、b所示项百的WBS就有三个分目录：D组建团队； 2）技术开发；3J应用试验，就是该工程的三个里程碑。里程碑通常不占用有效时间，只是 一个概念性的标志，在甘特图中显示为两头带脚的横道。另一种概念的里程碑是指以具有特殊意义的事件为标志的时间点，这类里程碑可以任意 设定。例如图-4.41a所示的两个红色的倒三角，就是两个任意设置的里程碑。后一个里程碑 设置在通过国彖检验时，这显然是一个对整个工程具有决定性意义的事件。向国庆故礼、争 取元旦开门红，投资者或嵩层领导的视察、家户阶段性险收付款、雨季或冰冻期来临，等等 之类的标志性日子，都可以作为里程碑，以便给阶段性的任务设定相对刚性的期F艮。总之，无论何

25、种形式的里程碑，在管理上都具有四点意义： 确立阶段性目标，化远景为近景，便于考察业绩； 制定阶段性指标，积小雁为大胜，利于鼓弗士专； 分斛阶段性预算，变黑笳为明帐，加强本钱控制； 划分阶段性期限，然大限为小F艮，分散拖期风险。4.42 ：项H起点与终点在工程的时间管理中，有三个基本概念需要搞清的：工时、工期、期限。如图-4.31所 示，工期不等于工时，忌工期与总工时之间有一个系数，就是济源（尤其是人力济源）的投 入。工期也不等于期F艮，工期与期F艮之间的时间差是浮动时间。期限往往是在项4计划之前就预定了，通常作为约束条件输入计划。因此我们通常都是 在期F艮的情况下，以估算出的工时累加来推算总工

26、期。如图-4.42a所示，计算总、工期有 两种基本方法： 顺计时正推东，即首先确定工程最早开始时间，然后逐一加上每项工作任务的工期， 直至计算出整个工程的最早结束时间。最早结束时间与工程最后期限之间的时间差 差,就是工程的总浮动时间。 倒计时逆推法，即首先确定工程最迟结束时间，然后逐一减去每项工作任务的工期， 宜至计算出整个项口的最迟开始时间。最迟开始时间与项月可能的最早开始时间之 间的时间差，即是项口的总浮动时间。图-4.42b和图-4.42c分别提供了正推法和逆推法的讨算公式和在希线图上的表达方式。读 读者没有必要疲公式的符号吓唬住，这实际上都是最简单的加臧法。一般情况下，我们都习 惯于使

27、用正推法计算总工期，原因是顺计时的计算相对今易些。但是碰到期F艮刚性约束的项 口，例如奥运会、春节藤欢晚会，那么最好使用倒计时的逆推法，以便减少拖期的风险。4.43 :项H的浮动时间正推法和逆推法就像一把剪刃的两瓣刃，剪出来的是工程的总浮动时间。图-4.43提供了 计算浮动时间的公式：浮动时间=最迟开始时间CLSJ 最早开始时间CESJ二最迟结束时间CLFJ -录早结束时间（EF）可以看出，必须首先计算出工程的总工期，然后才能算出工程的浮动时间，浮动时间就 好像总工期与工程完工期限的间隙中的自由时间，也可以作为工程的储藏时间。但是自由时间并不完全等同于浮动时间。实际上，在很多具体工作中都会出现

28、大量自由 时间，例如图-4.23b中斛冻肉馅的任务从第2分钟开始，到第6分钟就结束了，但是肉馅直 到第15分钟除豆腐的时候才跟上用场，中间有9分钟的自由时间，也就是说，解冻肉馅无 所谓什么时候开始，只要和炒青菜同时结束就赶得上趟。但是这9分钟只是自由时间，不是 浮动时间，也不能作为储藏时间，因为它不在关键路往上。这类自由时间往往就像在整个工 期计划中的自由漂浮物，赶前一点或拖后一点都无关大局，所以彼称为“浪荡儿”。4.44 ：工程的关键路径上一章节我们提到了关键路径的概念。很多读者在碰到这个概念时首先联想到是交通运 输中的最正确捷径，或者是网络图中节点最多的那条路径，可是我们从图-4.44a的

29、简单案例中 看到结果恰恰相反，关键路往是一一，刚好是节点最少，历时最长的路径。在图444a中为我们提供的三个关键路径的定义中，第一条比拟诲灌，只逶合在单代号网 络图中识别关键路彼；第二条既简单又直观，在甘特图、单代号网络图和双代号网络图中都 能应用；而第三个定义那么告诉我们一个次易的道理，忌工期和关键路径是一回事儿，压缩工 期就是压缩关键路往。图-4.44b中显示了一个相对复杂的单代号网络图，感兴趣的读者不妨 在上面试着找一下关键路径。能够在一分钟之内找到的为合格。（答案在本章内找）识别关键路径并压缩关键路径，是时间管理的核心技术之一，我们在后面章节中提到的 所有保证工期的调整措施，几乎都是围

30、绕着关键路检的资源配置在做文章。关键路役就是时 间管理中的主要矛盾，在非关键路往上节约时间对缩短总工期是没有意义的，只有压缩了关 键路径才能最终缩短总工期。因此，作为一个工程经理，字愿弱牲其他非关键路径上的济源 供给，也要保证关键路径上的济源供给，在非关键路往上拖一点工期无碍大局，但是关键路 彳至上的拖期那么会造成全线离工，不但延误总工期，而且受成资源浪希，绝不能掉以轻心。时会的转换不伍伍是物理学的概念，它同时也是管理学的概念。正如我们在概论中阐述 的，系统工程与优选程序的结合，正是空间优化技术与时间优化技术的结合。更巧妙的是， 资源在空间上优化的最终结果恰恰是时间的优化，而两者的结合点，正是

31、关键路径。读者不 妨体会一下其中的微妙。4.45 ：时间储藏的原那么前面我们提到，非关键路径上富余的时间只是自由时间，只有关键路往上节约的时间才 是浮动时间，而浮动时间就是项月的储藏时间。与物质资源的储藏一样，时间资源的储藏同 样也是财富，它的管理原那么与物质储藏的管理原那么既有相同之处，也有不同之处： 工程的忍工期应该包括一个应急预算，与本钱预算中的风险储藏金一样，时间预算 中的应急储藏应该占到整个工期的5-10%o但是作为工程经理，这个总工期的风险 储藏一定要牢牢地掌握在自己手里，绝不能像金钱一样分给下属，甚至不能让他们 知道这邕财富的存在，否那么，后果请见下一条。 每项工作的工期计划，须

32、尽量精确。如果有太多余地，帕金森魔鬼法就会降临： 工期一定会拖延到它被衮忍的极F艮。你预留的时间小金库将成为帕金森魔鬼的大餐 塔,而丝毫不能为你带来任何平安。 那么在编制工期计划的时候，如何处理这笔储藏时间呢？ 一个既隐霰又便于操作的 方法是虚拟一个假想的任务挂在网络图后面，作为时间储藏库。具体操作时，只要 关键路检上节约了一天，就在小金库里增加一天，关键路往上延误了一天，就在小 金埠里扣除一天。 时间的应急预算不能轻易动用，好钢用在刀刃上，储藏时间要用在关键路径上。压 缩关键路径而嬴得的储藏时间应作为战及绩效奖励指标，节约时间与节约资金的奖 励应一视同仁。理论上说，上述五个阶段，贯穿工程的整

33、个生命周期。从图-4.11b和图-4.11c所示的建 筑工程和软件开发这两类最典型的项口可以看到，其生命周期无不历经启动、计划，实施、 控制、收尾五步曲。一个工程假设分解为子工程，每个子工程也会有生命周期，也会经历上述 五个阶段。有一点需要提醒读者注意，我们对工程生命周期的阶段划分，是为了有助于学习理斛， 而并不是为了去指导实践。把管理变为科学的重要手段之一就是杷概念规范化，它的好处是 易于交流沟通，可以批量复制管理者，大大提高培养管理者的生产效率，但缺点是往往导致 教条主义和意识形忐化。就像很多学者，徒劳无功地花费了毕生精力，试图把全世界不同发 展形杰的社会统统塞进原始社会、奴隶社会、封建社

34、会、咨本主义社会、社会主义社会、共 产主义社会这片段论的模子。抽象化和共性化的好处在于学习、沟通、讨划；而决策、卖购、 控制那么更需要个性化和具体化，前者需要管理科学，后者更需要管理艺术。4.12：时间管理全过程经验告诉我们，在画一头大象之甭，最好对它的整个全貌有一个宏观了解，以免掉进言 人摸象、以偏概全的陷阱。因此，在进入时间管理的具体细节之奇，我们最好对时间管理全 过程有一个大概的了斛，从图412可以看到，这个过程包括五个步骤。1. 活动定义，实际上属于范围管理的范畴，但又是时间管理中活动排序和工时估算的 依据，因此，它也是时间管理的启动步骤。2. 活动排序和工时估算，是编制工期计划的两个

35、基石。确定了各项任务的工时和它们 之间的衔接顺序,项钉的工期计划就完成了一半，就像一辆沌车备好了主要的零部 件，剩下的事情就是拼装成车了。3. 编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始及结束时间，设置阶段性里 程碑，建立时间储藏库、找出工程工期的关键路径。而这一切都是为后续的进度控 制打造一杷衡量绩效的尺度。4. 进度控制，其目标是把选度计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范囹之内，如 果两者之间的偏差超出了正常范围，或者需要纠偏，让实际进程向计划靠拢，或者 需要调整进度计划，让计划向现实靠拢。同时，为了控制住计划变更引起的连锁反 应向其他计划蔓延，还需要建立一套严格的讨划变更程序。4

36、.46：工期讨划的审核工期计划完成之后，还需要对其遂行一个全面审核。主要是判断在工期和本钱这两个约 束边界中，哪一个相对刚性，哪一个相对弹性。我们在集成管理中曾经阐述过一个重要的理 念：没有区别就没有管理。因此，在任何情况下都要区分主次。图-4.46示意的金标显示了两种情况： 如果本工程属于期F艮刚性约束，那么绩效曲线只能向上伸延，不能突破右边的时间期 F艮。这意味着需要盘加密源来节约时间。 如果本工程属于济源刚性约束，那么绩效曲线只能向右伸延，不能突破上边的资源供 给极限。这意束着需要延长时间来节约资源。做出这样一个判断对于后面工期及本钱的控制极为重要，它决定了我们采取什么手段来 进行人力和

37、物力的配置。4.47:时间刚性的计划如果我们需要编制一份工期刚性计划。如图-4.47所示，首先要提出的问题是：工期的预 算是否会突破工程的期F艮？也就是说，时间是否够用？ 如果工期预算没有突破工程期F艮。即使如此，我们仍旧需要继续优化关键路径的资 源配置，以便节约更多的时间进入时间储藏库。节约更多的时间总是没有坏处，万 一后面遇到意外风险，储藏时间越多，应变的主动性越大。 如果工期预算突破了工程期限，那么必须压缩关键路检保证按时完工。一种情况是在 不追加资源供给的情况下压缩工期，另一种情况是需追加生源供给来压缩工期。1. 如果不追加济源供给，可以有两种途径节约时间：一是通过培训或机制变革来 提

38、高员工的劳动生产率；二是抽调非关键路径上的资源支持关键路往，用粒牲 非关键路径时间效率的代价获得关键路检上的时间效率。2. 如果需要追加资源，这意味着将引起本钱预算和济源讨划的变更。工程管理推 荐两种用资源来置换时间的基本方法，一是赶工，二是快速跟设。这两种方法 我们在后面的章节中详细介绍。4.48：资源刚性的计划如果我们需要编制的是济源刚性讨划。如图-4.48所示，首先要提出的问题是：资源的需求是否超出了供给的极F艮？也就是说，现有的资源是否够用？ 如果生源需求没有超出供给权F艮，即使资源够用，我们仍旧需要继续优化济源的配置， 因为在不影响工期的前提下，提高资源的使用效率总是没有坏处的。这种

39、资源配置的优 化仍旧表达在时空两维的优化上：1 .在空间上主要表达为协调关键路径和非关键路径的济源分配比重，尽量保证关键路往 校的资源质量和济源供给。例如给关键路径上配备最好的人员，最好的设备。2 .在时间上主要表达在平衡阶段性的生源供给，使济源供给曲线在时间坐标上的起伏趋 趋于平缓。如果一个人力济源计划第一天需要2个人，第二天需要8个人，第三天需 要3个人，第四天需要7个人，尽管你拥有足够的人员，也不得不成认这是一个糟 糕的计划，让很多劳动力处于肉工状忐。调整的原那么是最好把每天的工作负荷拉平， 让每天需要的劳动力都在4.到5人之间。 如果济源需求超过了供给板F艮，说明生源出现短缺。那么我们

40、就需要调整济源配置计划1 O这种调整有可能不会影响工期，也有可能需要延长工期。1. 在不追加时间的情况下，调整咨源配置计划的常用手段是削峰填谷。削峰填谷的操 作原理有皮类仞于木桶原理，资源的需求超出了供给，就像在木板参差不齐的情况 下水量超出了短板的水平线，一个简单的方法就是我长板补短板，增加整个木桶的 总余量。2. 如果需要延长工期来请臧济源，就涉及到工期讨划的调整，其基本原理就是密源在 时间和空间上的转换或重新配置，通俗说就是把原本讨划两个人干一天的活，集中 纶个人干两天。关于削峰填答和时空转换的具体技巧，我们将留在时间控制的章节里详细介绍。4-5工期选度的控制4.50：进度控制的过程图-

41、4.50显示了工期控制的过程。选度控制的输入依据: 工期管理讨划。一般来说，计划阶段的输出项，必然是控制阶段的输入项。任何控 制都是以计划作为尺子的，这个规律在项q管理的所有知识领域里都是相同的。 进度绩效报告。绩效报告的作用就是跟踪实际战度。进度控制余统的工作原理，就 是用计划战度的尺子去衡量实际选度，评估两者之间的偏差，以便采取调整措施。 变更申请批准。在讨划不断完善的过程中，经常需要变更讨划。变更申请被批准之 后，将会作为新的计划尺度被纳入控制系统。 工作制度安排。这是进度计划阶段和控制阶段共同的输入项，除了进度计划阶段涉 及的诸如作息时间、加班希率等基础制度之外，控制阶段的制度安排更侧

42、重于操作 层面的规定，例如例会制度，里程碑检查制度，业绩报告制度等涉及的时间路度。从图-4.50的进度控制输出结果中，我们会发现一个可以举一反三的规律。所有的控制 都是针对讨划与实际状况的偏差进行的，偏差必然存在，所以调整就不可防止。但是作为控 制阶段输出有可能出现两种结果： 第一种输出结果是采取纠偏措施，这说明原来的选度计划仍旧是可行的，现实中出 现的偏差是执行过程中出了问题，因此需要对照计划的尺度去纠正实际操作过程中 出现的问题。 第二种输出结果是更新选度讨划，包括活动清单的更新。讨划的调整往往出现在实 际选度运运偏离讨划轨道的情况下，这意味着原来的计划己经失去了现实意义，需 要采取的措施

43、已经不是解决实际操作的问题了，而是必须修改计划的尺度了。 无论上述那种输出结果，另外一个输出项总是会伴随出现：组织过程咨产更新。纠 偏措施和讨划更新，会随着经验教训的总结而成为组织的无形密产。后人需要借鉴 前人的经验教训才能进步，为了防止在同一块石头上绊倒两次，这些变更申请和枇 准应该形成书面文件存档，以便作为下一轮项q进度计划编制的输入项。关于项口战度控制的技术工具，我们将在后面的章节中详细介绍。4.51 ：工期的绩效跟踪计划、实施、控制，这是工程管理最重要的三个阶段。但是时间管理不存在实施这个阶 段，因为谁也无法左右时间的流速和流向，面对时间人类只能被动地计划和控制。在上一个阶段我们已经打

44、爱了一杷计划的尺子，到了控制阶段，剩下的问题就是如何跟踪工程实拘过程中的绩效信息，以便确定现实情况是否偏离了工期计划尺度，偏离了多远。图-4.51显示了进度控制阶段绩效信息跟踪的四个步骤： 首先是确定绩效跟踪的时间路度，即多长时间更行一次绩效报告和绩效考察。绩效 跟踪的时间熟度太长，很怒易造成计划对实际操作的失控；但时间熟度太密，又会 增加管理本钱和团队负担。因此，需要统筹规划绩效信息的跟踪节奏、报告层面和 考察内除让秒针转一周，分针动一格，分针转一周，时针动一格，张弛有度，层 序清楚。例如，每周一次例会，一线基层工作人员报告上周绩效状况；每月一份项 目经理的书面报告,汇总月度绩效；每季度一次

45、嵩层管理的报告会议，分析计划与 绩效偏差；每年度一次会员总结报告，回顾过去展望未来。 其次是确定度量绩效的指标。假设绩效可以计件，当然最好，加工了多少产品，运输 了多少吨货，打印了多少字数，简单明了。如果绩效不能计件，还可以用百分比衡 量，例如筑路工程完成50%,管道安装完成了 80%,也参易度量。可是总有些工 作量不均衡的工程，既无法用讨件也无法用百分比来衡量。例如科研开发项口，软 件编程工程等，研发人员脑袋没开窍，十天半个月毫无故梭，但是脑袋一开窍，只 须捅破窗户纸的功夫就大功告成。这类科技项口的绩效跟踪度量问题，至今仍是项 目管理界所面临的难题，同,只能采取里程碑度量法，把一些关键任务点

46、设置为里 程碑，然后用一系列里程碑组成的实施过程来度量绩效进度。在工程本钱管理的幸 节中，我们还将介绍一种工程管理独特的绩效跟踪工具，挣值分析法。这种方法是 把战度与本钱绩效指标捆绑在一起遂行考察分析，小至用货币单位来衡量进度指标 林，让此度计划和本钱计划互为尺度，其优点不言而雅。 第三是绩效信息的采集方式。自下而上的方式通米是报告制度，报告又有很多种形 式，有口头汇报、书面汇报、会议汇报等；书面汇报可以是文字报告、统讨报表、 图像演示等。自上而下的绩效跟踪可以是定期考察、随机抽查、分段验收等。关于 绩效信息的具体采集方法，我们将在信息沟通管理的章节中详细讨论。 最后是绩效信息处理方式。首先要

47、分析绩效信息，找出需要纠偏的地方，接着用计 划的尺度对绩效信息选行评估，确定泉取何种纠偏措施，如果需要修改工期计划， 那么需要将调整措施纳入新的计划，最后还需要对调整枯题的功效和后续影响此行评 估。关于绩效信息的跟踪、分析、反应余统的功能和运行模式，我们将在本钱管理 的挣值管理一节中给予详细探讨。4.52 ：赶工与快速跟进在工程进度控制过程中，采取纠偏措施意味着纠正实际进度与工期计划之间的偏差。 第一种方法是赶工（或称赶进度），让秘书小妞加夜班，延长一宿工作时间，代价是 支付秘书小姐一夜的加班去。赶工的意义在于利用人力济源的潜能时间。一个人每 周拥有的物理时间为168小时，而工作时间只有40小时，还不到全部时间的1/4。 即使忽下必要的8个小时吃饭睡觉，仍有一半以上的弹性时间备用。赶工正是着眼 于挖掘这一弹性时间资源的潜能。 第二种方法是快速跟进，用两个秘书小姐和两台包脑，同时工作。代价是多支付一 个秘书小妞一天的报酬，外加一台电脑一天的租金。快速跟进的方法实际上就是我 们在图-4.24提到的把串张的工作改为并藤进行的概念。这种方式可能比赶工更有效 效率，例如可防止疲劳作业，但是代价也许更大，不但要僖加人力资源，而且还要 倍加设备密源。无论是赶工还是快速跟进，只有在关键路检上实施才有意义，你假设调用非关键路径的闲