平衡计分卡知识.docx

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1、平衡计分卡知识一、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论开展历程中重要的里程碑之 一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计 分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，很多国内外企业近年来都在管 理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使 用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果, 甚至适得其反，对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计 分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没 有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企

2、业在使用平衡计分 卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面, 导致平衡计分卡应用失败或者没有到达应有效果的主要原因往往是由于企业内 部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授 总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评工程；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问 题和误区，我们在组织管理

3、中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面.：(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多 变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的 应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管 理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。因此，当环境发生变化时，就需要 对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符 合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战 略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施平衡计分卡，必须 得到高层主管们的重视和全力支持

4、，高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡 的必要条件。另外，通过面对面的沟通，高层的决心可以大大提高企业全体员 工的积极性，使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动 平衡计分卡的实施。（3）平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分 工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力，也可以使每个人 的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡到达 完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩是必需的，这样可以促使组织成员 将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调 一致以及员工的责任归属感。另外，要注意对员工的短期激励

5、，不要只注重企 业的长期利益。（4）要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员 工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每个员工都了解自己 的工作内容和中心。一个不能让指标承当者理解的平衡计分卡，无论多么科学 合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等 形式加强交流，让企业内部有充分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实 施。（5）提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反应是绩效管理能否取得 成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反应不 仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维 持组织所期望

6、的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不 够，会严重影响企业实施平衡计分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标 过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥 平衡计分卡应有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计 分卡是对传统业绩评价体系的改进与开展，是以战略为目标、因果链为工具、 价值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、有效的战略管 理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变 的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清 使用中的误区，才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷，探

7、索适合自身开展的 绩效评价系统和战略管理系统，更好地实现企业的战略目标。二、平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集 团的创始人兼总裁戴维.P诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划， 以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务 指标对于现代企业组织而言是无效的。经过屡次研究和讨论，并在总结了苹果 电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于 1992年在哈佛商业评论上发表了 “平衡计分卡一驱动绩效的衡量体系” 一 文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系一平衡计分卡, 第

8、一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著平衡计 分卡一化战略为行动，代表着平衡计分卡己经从作为绩效考核的理念和工具转 化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资 产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利 用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和 诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知 识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影 响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值 取决于它与战略的

9、协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大 化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求, 弥补了传统财务评价系统的缺乏，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价 值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而 最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱 动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也 是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略 管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、 学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测 量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只 关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流 程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被 提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、 全面的绩效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。 平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评 价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。