现代人力资源管理概论 代码120206.docx

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1、现代人力资源管理概论（代码：11466）第一章1 .人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力数量和质量的总和。2 .经济效益所体现出的比较关系，其表达主要有效益型效益、收益型效益、效率型效益。E为经济效益，B为劳动成果或效益，C为劳动消耗或投资、成本.人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权、收益权等一系列权利的 总称。3 .人力资源管理历经3个发展阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段，战略性人力资源管理阶段。4 .人力资源管理5个基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。5 .人力资源管理是一个有机系统，其构成主体有劳动力的使用者、调节者、供给者。6 .人

2、力资源管理的核心概念：管理的成本效益。7 .人事管理的概念源于第二次世界大战后的美国。（第一次提出人力资本：沃尔什）.人力资源管理者所要面临的主要难题是：在有效的人力资源条件下，如何在众多目标中达到整体效益 的最大化。8 .人力资源具有的特点：自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、连续性。9 .减轻偏见效应负面影响的行之有效的办法是：加强制度建设，防止个人人为因素对决策的影响。10 .组织系统的基本特征：整体性，有序性，相关性。11 .晕轮效应又称哈啰效应（安德森）.美国戴维心理二中国传统的“反伯乐现象”12 .马太效应（罗伯特莫顿）.能位（能级）表示事物系统内部按个体大小形成的结构、秩序、

3、层次。第二章L社会性劳动 为家庭提供了经济收入，使家庭能够获得消费和闲暇资源。2 .经济效用指孩子成长到一定阶段，作为劳动或者准劳动者为家庭带来的经济收益。3 .个人的教育投资支出一般称为教育投资的个人成本，包括直接成本、机会成本（间接成本）、心理成本。4 .通过未来值求出现值的方法：贴现。通过出现值求未来值的方法：复利法。第三章.美国波特将企业战略分为：低成本战略、差异化战略、专一化战略。1 .从人力资源规划所涉及的范围来看，可以分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次。2 .战术层次：人员补充计划、人员使用计划、人员接替计划、人员提升计划。3 .规划短期：1年左右；中期：3-5年；长期：

4、5年以上。4 .制定人力资源战略规划的主要程序：（1）信息的收集、整理（2）确定规划期限（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求（4）对现有人力资源规划进行反馈、调整.在衰退阶段,清算战略是组织的必然选择。5 .影响企业人力资源处都供给预测的主要原因：（1）企业所在地的人力资源现状（2）企业所在地对人才的吸引程度（3）企业自身对人才的吸引程度（4）预期经济增长28.绩效沟通原则：真诚、及时，针对性、定期、建设性8 .组织人力资源供需关系可能出现的4种情况: 供需平衡、供大于需、供小于需、结构性失调。9 .影响人力资源的外包的因素：环境因素、组织及文化特征、人力资源

5、管理系统。10 .人力资源管理业务外包不仅要考虑外包的直接成本和如何带来最高的回报率，还要考虑最小的组织混 乱。11 .外包市场与外包需求之间是一种相互影响和促进的关系。12 .人力资源管理业务外包的实施流程的第一步：正确判断企业的核心能力。第四章.职位设计的主要内容：工作内容，工作职责，工作关系。1 .职位设计的形式：职位轮换，工作扩大化，工作丰富化，工作再设计。2 .虚拟组织：员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识 的组织。3 .无边界组织：减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队。4 .企业组织规模小型化又称为企业减肥

6、。第五章（有公式）.招聘时间成本的核算与评估主要评估反应时间、定岗时间、到岗时间。1 .安置成本二各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本.面谈者的时间费用二（面谈前的准备时间+面谈所需时间）*面谈者的工资率*计划期间的离职人数2 .历史成空是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称。3 .根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程叫：录用人员评估。4 .离职金=每位离职者的离职金*离职人数.录用人员评估指标有：录用比，招聘完成比，应聘比，录用成功比。5 . TF = OD-RR （TF为定岗时间，OD为第一个求职者接受公提供的工作的日期，RR为收到求职者申请的 日期）.职

7、位设计的主要内容：工作内容、工作职责、工作关系。工作设计的重点是：工作内容。职位设计形式：工作再设计，工作扩大化，工作丰富化，职位轮换。6 .职位设计：根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学系统地进行职位的合理配置，以满足企业正 常运营的需要。7 .职位设计的权变因素：组织因素（包括专业化，工作流，工作习惯）、环境因素、人员因素、技术因素。8 .工作耿责设计主要包括：工作责任、权力、方法、相互沟通、协作。9 .职位设计的基本原则：（1）因事设岗原则（2）规范化原则（3）系统化原则（4）最少职位数原则.一般企业管理分为3层，管理幅度为69人比较合适。10 .组织结构设计的一般步骤包括：（1）确

8、定企业的主导业务流程（2）确定企业的管理层次和管理幅度（3）从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门（4）企业辅助职能部门的设置（5）从管理流程上确定各部门之间的协作关系（6）制定企业“组织手册”11 .组织发展包括的具体内容：组织方面、技术、个人、群体。12 .当代组织发展的新趋势：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化。（20世纪90年代）.敏感性训练是使参与者深入地了解自己和其他人的感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。弟八早.智能素质也称能力素质，包括科学智能素质和社会智能素质。1 .现代人事测评技术与方法出现于20世纪初。3,信度：指测评结果反映所测素质的准确性，及所测结果的一致性或稳定

9、性。4 .心理素质的衡量标准是客观的，但表现基本上是隐性的。5 .分析胜任特征 常用的方法：行为事件访谈法（BEI）,专家会议法。6 .建立胜任特征模型的程序：（1）定义绩效标准（2）选取分析样本（3）获取样本有关胜任特征的数据资料（4）建立胜任特征模型（5）验证胜任特征模型.专家会议法的主要特征：（1）成立专案小组（2）进行行为事件访谈（3）分析工作能力资料（4）验证能力模式7 .评价中心的类型：公文处理，角色扮演，无领导小组，案例分析，个人演讲。8 .员工对工作本身的满意程度包括：（1）工作合适度（2）责权匹配度（3）工作挑战性（4）工作胜任度第七章1.职业生涯设计对企业的作用: （1）保

10、证企业未来人才的需要（2）使企业留住优秀的人才（3）使企业人力资源得到有效开发 对个人的作用：（1）帮助个人确定职业发展目标（2）鞭策个人努力工作（3）引导员工发挥潜能（4）评估工作成绩2,职业刚开始在25岁；立业与发展阶段一般在25.44岁之间；维持阶段在45.60岁之间；衰退阶段这一时期的年龄一般在60以上3 .萨珀职业发展理论：将职业生涯分为：探索阶段，立业与发展阶段，维持阶段，衰退阶段。4 .人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心是职业锚。5 .多血质：适合与外界打交道、富有刺激性和挑战性工作。6 .感情型人群占25%,思考型占25%。7 .性格是人对现实的态度和行为方式中比较稳定的心

11、理特征的总和。8 .员工自我的职业生涯管理：（1）增强职业敏感度（2）提高学习能力，防止技能老化（3）维持个人的工作与家庭的平衡.个人职业生涯设计的步骤：（1）确定人生目标（2）自我评估（3）职业生涯机会的评估（4）职业的选择（5）职业生涯路线的选择（6）设定职业生涯目标（核心）（7）指定行动计划与措施（8）评估与回馈.管理继承人计划：指确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要。9 .美国沙因职业锥体模型中的向内发展指：向核心集团靠拢。（内部三种发展途径：垂直的、向内的、 水平的）.职业生涯管理的基本流程：（1）员工自我评估（2）组织对员工的评估（3）职业信息的传递（4）职业

12、咨询与指导（5）员工职业发展设计.按照造成停滞状态的原因划分：结构型停滞；满足型；生活型。第八章L在初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。2 .员工培训是企业的一种投资行为。3 .员工培训增强了企业自身竞争优势，具体表现：（1）员工培训是企业发展的支柱（2）培训逐渐成为员工对企业的要求（3）培训为企业树立良好的形象。4 .影响员工培训效果的因素：员工的态度，学习能力，技能差距。5 .培训需求层次分析的主要内容：（1）组织分析（2）工作分析（3）人员分析.员工培训体系构建的要求：（1）结合企业文化（2）紧扣企业目标（3）强化其他人力资源管理活动的支持.根据培训的内容和培训需求分析的结果，可以将

13、培训课程分为：员工入职培训课程，固定课程，动态课 程。6 .当培训目标是为了训练学员分析解决问题的能力时;（1）案例研究由于其分析有针对性特点列第一位;（2）角色扮演由于实践性列第二位;（3）头脑风暴由于学员参与度高的优点列第三位。7 .案例研究法是一种信息双向性交流的培训方法。8 .库柏将学员分为：积极主动型，反思型，理论型，应用型。9 .参与式培训方法:头脑风暴法，案例研究法，角色扮演法，游戏法。10 .直接传授培训方式：课堂教学法，工作指导法，影视法。11 .受训者特征包括：文化水平，基本技能，培训动机。12 .培训效果层次分析的主要内容：（1）反应层面评估：包括对培训科目、讲师、设施、

14、方法和自己收获的大小等方面的看法；（2）学习层面评估：测量受训成员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度；（3）行为层面评估：受训成员培训后在实际岗位上的行为变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响;（4）效果层面评估：判断培训是否对企业经营成果具有具体的直接贡献。第九章.赫兹伯格.双因素理论中的双因素指：保健因素和激励因素。1 .ERG理论的创立者：奥德弗。他认为人有3种核心需要生存、关系、成长需要。3,激励的特性：系统性，易逝性，社会性，信用性，有限性。4 .亚当斯.公平理论。5 .惩罚的原则：惩微原则，沟通原则，及时原则，协调原则。6 .青年员工的激励需要中最主要的是 物质激励。

15、老龄员工：精神激励。第十章L绩效计划的特点：（1）具有明确的目标性（2）具有首要地位（3）具有普遍性（4）具有效益性.绩效计划的内容：关键绩效指标（KPI）,工作目标设定（GS）,能力发展计划【速记：设定指标计划】2 .目标管理过程中最重要的阶段：有效目标的设置。3 .针对一般营销人员的考评内容：（1）年度和月度业绩的考评（2）服务能力的考评（3）能力考评（4）工作的安全性和规范性（5）工作的纪律性考核研发人员：（1）重结果轻行为（2）重外评轻内评（3）重价值评估轻出评估5绩效沟通的内容主要：工作目标与任务，工作评估，工作要求，工作期望速记：要求评估期望目标和任务6 .结果考评法主要有：目标管

16、理法，岗位绩效指数化法，层次分析法。7 .相关客户考评：由业务往来的企业内外部客户对服务质量进行考评。优点：所受干扰少，评价真实客观；利于强化服务意识，提高服务能力；利于发现自身优劣势及潜在需求。8 .绩效考评结果的运用：（1）选拔与招聘（2）人力资源开发与培训（3）报酬方案的设计与调整（4）协调处理内部员工关系（5）认识和调动员工潜能9 .绩效考评系统的操作流程：（1）制定计划（2）考评前的技术准备（3）收集数据、资料和信息（4）绩效考评的实施（5）绩效改进10 .上级考评的优点：（1）对考评内容比较熟悉（2）容易获得考评客体的工作业绩1 3）利于发现员工的优缺点第十一章2 .建立职位薪酬体

17、系的基本步骤:（1）职位分析（2）职位评价（3）薪酬调查（4）薪酬定位（5）薪酬结构设计（6）薪酬体系的实施和修正职位薪酬的优点:（1）实现了真正意义上的同工同酬（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力 缺点:（1）员工晋升无望时，积极性必然受挫，甚至出现消极怠工或离职现象（2）职位相对稳定，不利于及时激励员工3 .决定企业薪酬水平的关键因素：盈利能力，支付能力，人员素质要求。3.全面薪酬体系货币性薪酬体系非货币性薪酬体系固定薪酬可变薪酬商品奖励（1）基本工资（1）股票期权带薪休假旅游奖励（2）年度

18、奖金（2）股票增值权象征性奖励（勋章、奖杯）（3）福利（3）受限股票促进家庭的介入（4）津贴（4）绩效奖励计划个人晋升与自我发展机遇（5）虚拟股票通过社交增进感情4 .薪酬决策的主要内容：（1）薪酬决定标准（2）薪酬支付结构（3）薪酬制度管理5 .影响薪酬总额的确定因素：企业的支付能力，员工的基本生活费用，一般的市场行情。6 .薪酬标准二人工费用/员工总额单位员工销售额二销售额/员工总数7.企业战略薪酬的类型1.经营战略与薪酬战略2.企业发展阶段与薪酬战略成本领袖型薪酬战略成长期薪酬战略创新型稳定期客户中心型收缩期8 .薪酬战略对提升企业竞争优势的作用:（1）增值功能（2）激励功能（3）配置和

19、协调功能（4）帮助员工实现自我价值的功能9 .宽带薪酬（海氏薪酬）：美国.艾德华10 .制定宽带薪酬的步骤：（1）确定宽带的数量（2）不同等级的宽带定价（3）同一宽带内部定价（4）将员工放入薪酬宽带的特定位置（5）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整宽带薪酬的优点： 有利于组织结构扁平化的形成； 引导员工注重个人技能、能力的提高；有利于职位轮换；密切配合劳动力市场的变化；推动良好的工作绩效缺点：增加了绩效管理压力晋升机会减少 获取市场数据的难度很大，导致成本上升 不适用所有类型的组织（只适用创新型、技术型的组织）11 .可变薪酬计划的类型：现金利润分享，收益分享，目标分享，各种组合计划12

20、.薪酬调查渠道：企业之间开展相互调查，委托专业机构，查询社会公开信息13 .年薪二基本薪酬+年度红利+长期奖励+附加福利+特别待遇。年度红利一短期激励行为（也称绩效工资）长期性奖励一保持一个团队的稳定性14 .研发人员的薪酬模式:单一的高工资模式（2）较高的工资加奖金较高的工资加科技成果转化提成（4）科研项目薪酬制（5）股权激励销售人员:（1）纯佣金制：销售报酬指向非常明确（2）纯薪金制：易于管理、调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度（3）基本制：混合以上两种的特点（4）瓜分制：操作简单，成本相对固定（5）浮动定额制（6）同期比制（7）落后处罚制（8）排序报酬制（9）谈判制15.团队的类型：项

21、目团队，固定工资团队，功能团队。第十二章1 .劳动关系的客体：劳动时间，劳动报酬，福利保险，劳动行为，劳动环境。2 .劳动争议处理的基本原则：及时原则，合法原则，公正原则。3 .社会的经济状况是影响企业劳动关系的首要因素。4 .企业处理劳动争议纠纷的对策：（1）强化劳动合同管理（2）规范劳动用工行为（3）依法制定内部规章制度（4）理顺劳动关系（5）全面深化国有企业改制5 .处理雇员流出劳动关系的主要手段：行政手段，经济手段，法律手段，文化手段。6 .影响雇员自愿流出的因素有：个人因素，与工作相关的因素，个人与组织之间适合性因素，组织因素, 与态度和其他内部心理过程相关的因素。7 .衡量人力资源

22、管理效益的主要方法通常包括：审计法和分析法。8 .未来的企业组织将具备的特征：网络化，扁平化，灵活化，多元化。9 .企业组织灵适化发展的主要原因：多元化员工，严酷的竞争，环境的复杂性与不可测性。错题：1.有关日本人力资源管理模式的特点：重通才，轻专家。2美国人力资源管理模式的特点：硬性的管理方式3,遣散成本是属于心理风险。重置成本：招聘广告费用。4 .允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的延期技术是：职位竞标。5 .人力资源管理的基本原理：战略目标原理，系统优化原理，能级层序原理6 .管理者过多依赖被管理者近期的表现对他人做出评价和使用：近因效应7 .企业获得潜在管理人员和专业

23、技术人员的一条重要途径：校园招聘8 .青年员工的激励需要最主要是：物质激励9 .针对高层人员的考评内容：领导能力10 .属于重置成本：招聘广告费用11 .员工自我的职业生涯管理包括：增强职业敏感性，防止技能老化，维持个人与家庭的平衡12 .企业成熟阶段激励模式：股权激励13 .按培训与工作的关系来区分，培训方式有：在职培训，岗前培训，脱产培训14 .低成本战略：企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的 竞争战略。15 .差异化战略：指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略。16 .专一化战略：指企业在某个狭窄的领域内（如特殊顾客群），或

24、是实施低成本，或是实施差异化，或是 两者兼而有之的竞争战略。17 .职位设计：根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业 正常运营的需要。18 .职位设计的基本原则：因事设岗，规范化，系统化，最少职位数。19 .职位设计的主要内容：工作内容，工作职责，工作关系20 .信息双向性交流的培训方式：案例研究法21 . ERG理论：奥德弗22 .工作氛围影响因素：管理者支持，学习氛围，学习型组织23 .若某地的某人做了坏事，导致对该地人群的歧视：晕轮效应。24 .属于行为考评法:对偶比较法（层次分析法是结果考评法）25 .试用期最长不能超过：6个月26 .劳动力的使用者、调节者、供给者27 .玻璃天花板效应划分：结构型停滞，满足型，生活型。