acj0130中国网通FY02绩效考核制度.docx

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1、acj0130中国网通FY02绩效考核制度一、目的1、贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管 理工作的重点深入到收入实现、成本操纵与管理效率的全面关注与衡量上。2、完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。3、以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理与进展，与人力资源的开发与增值。4、促进各部门、各级人员的沟通与交流，增强公司凝聚力。5、为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。二、考核类别1、年度组织绩效考核考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门2、年度员工绩效考核：考核对象：全体员工三、考核周期2

2、002年4月1日至2003年3月31日四、组织保证1、公司管理层：对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核;人力资源部负责按计划推 进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。2、大区/特A分公司/省分公司管理层：按照公司的计划与制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。五、考核原则1、公平、公正、公开原则。考核内容与流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正 性。2、客观性原则。强调以数字与事实为根据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价与奖励。3、沟通与改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对 象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使

3、组织与员工达成更高的业绩水平。考 核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二，业绩改善表）。改善项目目标与改进的问题采取的行动成果评估123451234512345123451234512345填写不下可另加附页。参考下列类型定义，量化员工评定下列部分用于评估结果的确认直属主管综合评定分数：（）等级定义5.0工作业绩改善明显，超过工作业绩改善标准的要求。4.0工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。3.0工作业绩有所改善，但是仍然低于业绩改善计划的改善标准。1.0-2.0工作业绩没有变化，多数工作无法完成。直属主管（签字）： 日期：员工（签字）：日期：人力资源部留存（签字）： 日期：注：本表格

4、一式三份，由员工、直属主管、人力资源部各存一份。责任人签字:直属主管签字:审核者签字:责任人：职位：目标执行评估期：2003年4月1日至2004年3月31日工作目标（最好不超过5个）权重（总与为100%）行动方案暨里程碑（请列明每个业绩指标的衡量标准，与完成时间）资源需求（完成目标所需的来自财 务、人事、技术等各项支持）4、业绩改善原则。通过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的员 工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。5、比例操纵原则。以部门/特A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比 例（15%、40%、

5、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E,其中：A 档：15%B 档：40%C 档：30%D 档：10%E 档：5%o6、员工绩效二级确认原则。通过直属主管与员工的沟通，经双方确认后，由上一级主管进行 二级审核，并以大区/特A/省分公司总经理/总监、各分公司总经理/总监签字的结果为最终 结果。六、考核要点根据考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。1 .组织绩效（0130分）：大区/特A/省分公司的组织绩效由财务与业务管理部门根据该单位本年度的KPI指标直接 给出得分。总部各部门组织绩效由分管领导根据其工作目标的完成情况进行评价。2 .全员绩效考核：根据员工设定

6、的工作目标进行（附件一员工工作评估表）A、大区/特A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司管理层进行考核。B、普通员工考核由直属主管进行。C、虚线部门员工的考核由所在大区/特A/省分公司总经理征求总部主管部门总监意见后 进行，考核比例列入员工所在大区/特A/省分公司。D、在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。七、考核输出结果：1 .总部各部门/特A/大区/省分公司组织绩效/KPI考核得分；2 .员工绩效考核的得分（0130分，与KPI考核分数相对应）；.员工的考核等级（A、B、C、D、E）：根据员工考核得分排名由高至低按比例划分而得, 并由考核人反馈给员工

7、。八、考核结果的应用:1、职业进展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业进展计划、设定职业进展通道。2、年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果与员工个人的考核结果共同确 定员工的奖金额度。九、时间计划：1 .政策公布：2003年4月2日。2 .员工自评阶段：2003年4月8日前。3 .主管评定阶段：2003年4月11日前.员工与主管双向沟通阶段：2003年4月16日前。4 .考核结果上报阶段：2003年4月21日前。各部门/大区/省/特A分公司总经理签字 后，考核结果汇总至公司人力资源部，并报公司管理层审批。5 .绩效考核完成时间：2003年4月25日前。完成公司管理层

8、审批，本年度员工绩效 考核结束。6 . 2003年4月25日考核结束后启动E类员工的业绩改善流程。人力资源部2003-4-2附表一FY02中国网通员工工作评估表姓 名：入职日期：年 月曰职.位：.直属主管：评估期限：友车11员工号:部门：现职任期：年 月曰s年 月曰第一部分工作业绩回顾评定针对每项工作的完成情况评定分数，其中130分封顶；0分为最低。（具体描述如下）分数定义101 - 130 分能够高标准、高质量、制造性的完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工 作中主动进行工作流程的改进，高效运用有关资源来解决工作中出现的问题。71 - 100 分能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有

9、所欠缺；工作中踏实肯干， 善于合理的协调、运用有关资源来完成工作。0 - 70 分无法完成大多数工作，同时不能合理协调、运用有关资源来解决工作中的问 题。员工自我评估： 按员工本人工作权重顺序描述工作目标。- 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，比如：- 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素养欠缺，影响工作完成），比如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。- 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），比如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。 总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最

10、终取得一致意见。直属主管评估： 直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。- 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，比如：- 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素养欠缺，影响工作完成），比如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。- 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），比如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见与建议直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。工作目标描述权重 (%)完成情况、原因分析评定 分数1员工

11、自评：主管评估：2员工自评：主管评估：3员工自评：主管评估：4员工自评：主管评估：5员工自评：主管评估：6员工自评：主管评估：7员工自评：主管评估：双方认可的综合评定结果:第二部分对员工的综合评价直属主管根据员工工作情况，参考员工自我评估的分析，全面分析员工工作中表现出来的 优势，与工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终同员工达成共识。员工的优点员工有待改进的地方员工本人对上级主管的意见提出自己的看法:员工签字:日期:直属主管签字:日期:直属主管上级经理签字:日期:第三部分员工进展计划姓 名： 员工号:入职日期：部 门：一职 位：现职任期：一直属主管：本年度员工同意的要紧培训:1、员工 进展回

12、 顾对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等各个方面的进展进行回顾。员工可能会 有在不一致方面的进展，比如：沟通能力，时间管理，作为部门经理学会如何激励下属、如何 进行目标管理，作为建设技术人员学会进行项目管理并实际运做过几个项目等等。2、主管对员工未来进展的建议（长短期）员工个人进展的方式很多，比如：员工利用业余时间自学课程、参加公司组织的培训课程、参 与公司项目小组、通过岗位轮换丰富工作经历等等。短期的建议针对员工能够在短期内改进业 绩的方面提出，而长期的建议多从员工事业长久进展方面提出。业绩改进（短期）：事业进展（长期）：3、下一财年员工进展需求直属主管根据工作需要与员工职业生涯

13、进展计划，同员工沟通，共同设定新财年员工进展的方向 与实现的方法。目的是帮助员工在新的财年能够有所提高，并符合公司业务进展的需要。 进展的方向包含几个要紧方面：个人能力、专业技术能力与管理能力，并需要具体描述。 实现的方式要紧包含：自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等。 人力资源部将会利用此部分信息规划来年的年度培训计划 培训需求并不等于培训课程报名，员工须要在参加培训前正式报名进展方向实现方式类别具体描述个人能力专业技术能力管理能力附表二员工业绩改善计划表员工号 当前直属主管 现职位 改善结束日期员工号 当前直属主管 现职位 改善结束日期员工号 当前直属主管 现职位 改善结束日期姓名 部门 原职位 改善开始日期 评估日期说明：.本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E档的员工设定业绩改善目标，从而适合 当前的工作职位，员工在主管协助下共同制定计划，但是员工不同意改善计划，能够视为该 员工自动放弃公司为其提供的改善计划。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员工评估期间内的工作业绩作以评估。员工综合评定得分1分为最差，5分为最好。达到4分或者以上，员工完成业绩改善。Part 1 要求改善的原因（由直属主管填写）日期:日期:主管签字: