某公司绩效考核内训教材.ppt

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1、一、什么叫绩效考核？业绩业绩效率效率考考評評评价评价绩效绩效考考核核?主要体现在工作任务在数量、质量、及时间效率、成本等方面的完成情况。体现在上级或同事对自己工作状况的定量和定性的评价。二、绩效考核有什么意义？来自工作挑战的压力来自工作激励的拉力考核激励（奖金、晋升、培训等）行为导向明确持续改进，使团队保持持续的激情。绩效考核产生压力、拉力 绩效考评宣传 绩效考评宣传到底绩效考核有什么意义在哪里呢？1、绩效考核概念的定位总结：在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人事主管就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。绩效考核要想发挥作

2、用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。绩效考评宣传 绩效考评宣传2、绩效考核目的的定位改善：作为操作绩效考核的人事主管和各级直接管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。到底绩效考核有什么意义在哪里呢？绩效考评宣传 绩效考评宣传3、绩效考核作用的定位提升：为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效

3、中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。到底绩效考核有什么意义在哪里呢？三、考核的目标 1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向 正确地评价员工的工作。打破平均主义保持激情附页：薪酬构成与什么有关？薪酬构成薪酬构成 =固定部分固定部分 +浮动部分浮动部分 +福利部分福利部分岗位（责任、技能）评估价值业绩考评管理公司能力四、绩效管理系统的内容绩效考评是绩效管理

4、的主要控制手段。绩效考评是绩效管理的主要控制手段。绩效考评是绩效管理的主要控制手段。绩效考评是绩效管理的主要控制手段。基于合理的工作与奖励方面的承诺通过反馈与学习提高工作绩效就企业或部门重点目标达成共识将目标分配到个人文化文化绩效计划反馈与辅导将目标进行讲解分析，制订计划，强化个人对集体贡献的期望五、绩效考核的具体操作流程宣传、培训岗位职务分析职务说明书分解组织目标确定关键业绩指标行动计划、目标、标准考评表沟通记录人事、财务统计薪酬、培训、职业发展绩效分析双向沟通持续改进措施、行动持续改进措施、行动持续改进措施、行动持续改进措施、行动六、考评内容分类（参考）指标范围指标范围权重范围权重范围项目

5、内容项目内容举例举例1、财务指标30%60%可量化的财务价值指标费用状况、创收状况2、客户价值 指标15%40%从顾客的角度评价工作状况顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）3、内部流程指标10%30%从内部业务角度评价工作状况工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等4、员工发展指标5%15%从创新和学习角度评价工作状况员工建议数、员工培训、员工提高计划实施等七、考评内容分类导向好快省多工作质量工作质量工作效率工作效率工作成本工作成本工作数量工作数量工作行为导向工作行为导向考评小项八、考核方式重要岗位重要岗位360度年考评度年考评五级制五级制百分制百分制A 卓著，明显超出岗位要求；B 良好，全

6、部满足岗位要求；C 达到要求，大部分满足岗位要求；D 有待改进，与岗位要求稍有差距；E 不能胜任，不能达到岗位要求。A 档人员不能超过总人数的20%；B 档为60%，C 档人员不能低于总人数的20%三档制三档制考评总分综合分档月考评月考评年考评年考评九、考核沟通与反馈动态、持续的绩效沟通，要求考核成绩统计结束后，领导与下属做一次沟通，总结成绩，指出不足，商讨改进计划，有效的及时排除遇到的障碍，必要时修订行动计划，这是绩效管理体这是绩效管理体系的灵魂和核心。系的灵魂和核心。如何进行绩效沟通反馈如何进行绩效沟通反馈（仅供参考）1、建立并维持彼此依赖2、对事不对人3、在平等的立场上进行商讨4、倾听并

7、鼓励下属多讲5、谈具体，避一般 重点在于绩效而非性格6、落实行动计划 重点在于未来而非过去7、优点与缺点并重8、不仅找出缺陷，更要诊断出原因十、考评应注意的问题1、保密，考评结果只对公司领导、被考评人、被考评人上级、人事主管公开，对其他人员一律保密。2、考评要客观的反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等主观因素带来的误差。3、一般考评的内容和标准一年内不能有大的变化，但本着 实事求是、实用有效的原则，在多方沟通同意的基础上，可以做出适当的调整。4、考评的行为导向性非常强，在操作上注意下面几方面：单向性 双向性 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 注

8、重过去 注重未来十一、绩效考评结果的应用1、导引员工的行为趋向组织的目标2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3、提供员工绩效改善的建议4、招募与甄选是否有效性的依据5、培训与开发是否有效性的依据6、晋升、调岗的依据7、淘汰绩效不佳者的工具8、奖金分配的依据9、试用期管理的有效工具10、员工潜能培训与职业发展的指导1.公司建立系统的考核之前，先进行简单的考核，这样可以积累一些经验。2.考核的形式比考核的内容重要，从外在的统一到内部的一致。3.让员工知道公司在考核他，本身就能促进员工的工作。4.考核的结果为人事主管处理员工不满提供了依据。5.考核的沟通，可以帮助上下级通过良好的工作沟通，找出工作差距

9、和保质保量按时完成工作任务。6.考核申诉的程序十分重要，疏导员工的不满。7.考核系统只有与其他系统相结合才更有意义。8.考核并非越复杂越好，是否适用最为重要，只要挑几个重要的指标就可以了。9.考核应该具有相对稳定性。10.在制定绩效考核时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考核很难实施。十二、在考核初期的体会问题分析：问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2、工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度：不论工作成败，在工

10、作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。遇到的问题遇到的问题1 1：部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。解决办法：解决办法：在办公例会中公开讲解如何评价员工的工作态度。遇到的问题遇到的问题2 2：当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。问题分析：问题分析：处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。解决方法：解决方法：从上往下考评就用

11、严格的统一标准，对下属的考评目的没达到，就是领导的一个工作不足之处。经过一段时间的考评经验积累之后，再进一步根据实际需要修整考评标准。遇到的问题遇到的问题3 3：员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：问题分析：下级考评上级的“员工评议制度”在日常不适合。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。解决方法：解决方法：维持现有逐级向下考评的方式。遇到的问题遇到的问题4 4：员工对考评不满的申诉。问题分析：问题分析：对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。解决方法：解决方法：建立申诉流程：当事人向人事主管提交申诉报告，人事主管与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。谢谢大家！