远卓咨询—人力资源战略提升管理能力.pdf

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1、1人力资源管理提升企业战略执行力第二届远卓企业高层论坛人力资源管理提升企业战略执行力第二届远卓企业高层论坛2004年年3月月26日 北京日 北京2专题一：组织效率与战略执行力专题一：组织效率与战略执行力3今日议程今日议程战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理战略执行的三大工具战略执行的三大工具:营运流程绩效体系 和人员评估营运流程绩效体系 和人员评估战略人才培养的途径战略人才培养的途径影响中国企业人才战略的因素影响中国企业人才战略的因素4三年规划在集团战略体系中处于承上启下的重要位置三年规划在集团战略体系中处于承上启下的重要位置战略战略三年规划三年

2、规划实施方案、年度计划及预算实施方案、年度计划及预算 战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性 年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划 实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤 三年规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是三年规划的关注重点 三年规划将逐年滚动修订，并对每年的年度计划和预算提供指导关注重点与主要内容关注重点与主要内容5X

3、X总公司三年规划包括四部分内容总公司三年规划包括四部分内容145.完善人力资源管理体系118.完善总部管理135.整合海内外管理体系140.健全财务保障体系168.进一步加强其它职能118.战略支持体系战略支持体系107.大力发展物流99.清理不良资产89.开展资本运作77.控制关键资源60.建立营销网络58.战略举措战略举措50.战略目标战略目标38.业务组合定位34.战略表述22.发展模式6.行业分析6.战略定位战略定位6GE 三年战略规划的 基本流程三年战略规划的 基本流程 Session I Session I（5月月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划月）：对当年和下两

4、年进行战略的策划和目标的规划销售部门财务部门销售部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标7战略规划的一些工具和手段战略规划的一些工具和手段产品选择战略产品选择战略产品生命周期产品生命周期现有产品+新产品+新机会现有产品新产品新机会产品定位战略产品定位战

5、略市场战略市场战略三年业绩目标三年业绩目标销售额销售额/市场规模行业市场规模行业/业务分类业务分类行业1ACABCBAC行业2行业3产品战略价格战略促销战略渠道战略8从战略到年度计划：预算的作用从战略到年度计划：预算的作用管理人员能准确、及时地了解公司运营情况由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现通过计划和预算实现资源优化配置客观、准确地实现战略用数据客观地对员工进行考评通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义9GE公司预算管理的流程公司预算管理的流程XX年预算各事业部的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指

6、标实施处罚资源削减战略调整未完成指标通过不通过可能进行领导班子的调整与与Session C 相结合相结合10研究显示，只有不到研究显示，只有不到5的员工理解自己公司的战略的员工理解自己公司的战略员工在执行一个新的战略时所需要做的改变远远甚于在说服消费者尝试一个新产品时所需要的改变员工在执行一个新的战略时所需要做的改变远远甚于在说服消费者尝试一个新产品时所需要的改变大多数公司制定预算过程的信息交流是极不充分的大多数公司制定预算过程的信息交流是极不充分的因此，大多数公司的战略执行力是较差的！因此，大多数公司的战略执行力是较差的！11落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创

7、造行为紧密联系起来落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化战略/业务规划举措预算指标决策和经营行为薪酬激励绩效测度激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩12今日议程今日议程战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理战略执行的三大工具战略执行的三大工具:营运流程绩效体系和人员评估营运流程绩效体系和人员评估战略人才培养的途径战略人才培养的途径影响中国企业人才战略的因素影响中国企业人才战略的因素13为什么要营运流程？传统的预算流程有为什

8、么要营运流程？传统的预算流程有4大问题大问题预算体系更多是财务人员设计的，业务和财务脱节缺少对战略举措实施的讨论，信息不充分对计划前提不认真、不公开讨论（线性增长假设）反映公司领导的要求，反映中层保护自己的要求预算成为一种数字游戏和上下的讨价还价！预算成为一种数字游戏和上下的讨价还价！14加强信息沟通的方式主要有以下三类流程加强信息沟通的方式主要有以下三类流程规划滚动流程确定年度营运目标规划滚动流程确定年度营运目标营运计划和预算过程管理营运计划和预算过程管理实施平衡记分卡与个人绩效管理实施平衡记分卡与个人绩效管理15营运流程的步骤营运流程的步骤各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划汇总得到初

9、步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算和人员的配置固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？新一轮Stretch新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）CEO财务部门财务部门公司最高层公司最高层销售部门销售部门现金流表16GE各事业部预算及运营计划各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上而下的计划细分：自上而下的计划细分各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划确保目标按部门进行固定成本分配确定业绩目标，保证 承

10、诺个人销售目标确定，审核及签字CEO财务部门财务部门公司最高层公司最高层销售部门销售部门17营运流程的过程管理：考核，检查，传帮带，在改进和更新中进化营运流程的过程管理：考核，检查，传帮带，在改进和更新中进化考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子

11、都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论。作用：作用：高层领导可以直接了解一线情况。高层领导可以直接了解一线情况。老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。及时总结，迅速提高管理水平。18完不成目标怎么办？营运流程的控制阶段做什么？完不成目标怎么办？营运流程的控制阶段做什么？重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决用6 sigma 方法改进管理/质量/服务战略问题是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做

12、出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换战术问题19绩效体系举例：平衡记分卡使战略成为一个可持续的过程绩效体系举例：平衡记分卡使战略成为一个可持续的过程战略学习循环战略学习循环输出（结果）输出（结果）评价评价试验、学习和改造试验随机联系动态模拟业务分析紧急战略假设检验报告报告闭合战略循环战略反馈管理会议可说明性战略更新战略更新将战略与预算联系起来弹性目标战略引导计划滚动预测战略战略平衡记分卡平衡记分卡预算预算管理运营循环管理运营循环资源资源运营运营输入（资源）输入（资源）20平衡积分卡在组织中的应用（示意图）平衡积分卡在

13、组织中的应用（示意图）SBU 记分卡记分卡完成的员工发展计划(%)发展/实施营销计划，产品管理计划完成的员工发展计划（完成的员工发展计划（%）发展/实施/衡量革新项目的进展学习与进步学习与进步通过武装员工来建立高效运作的组织安全指数安全指数环境指数复杂指数安全指数安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展/实施资本计划内部内部发展以市场为中心的战略准时配送比例准时配送比例发展市场信息调查完成订单比例完成订单比例完成订单比例完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例完成订单比例分销调查发展/客户调查完成的市场份额完成订单比例完成订单比例

14、分销调查发展/实施客户调查客户客户为客户提供增加价值的商业解决方案24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑2号成本号成本浪费小时回程节约25号成本号成本回程运费库存运输成本44号成本号成本放弃方案库存价值运输成本运输成本LOB综合成本综合成本净综合收入ROCE(%)现金流量($）综合成本($）综合成本($）综合收入($）财务财务以超过同行的长期收益回报股东卡车司机集散点协调人派送主管设备经理工厂经理副主管 订单完成部门主管第七层第七层第六层第六层第五层第五层第四层第四层第三层第三层第二层第二层第一层第一层战 略战 略主 题主 题21GE公司的战略计划、营运和评估流程被置于充分沟通的软系统之下（

15、公司的战略计划、营运和评估流程被置于充分沟通的软系统之下（Social Software）范 围范 围35名高级主管参加CEO和HR经理、部门经理（810小时）CEO、CFO及业务主管（资源分配和顺序）业务计划/规划滚动150名执行经理会 议会 议季度执委会 CEC （2天至3天）年度绩效评估会议 Session C战略评估会议S1 6月份运营评估会议S2 11月份全公司年度规划会议 波卡大会波卡大会 1月份月份高级经理人培训GE大学10月初战略、运营计划和领导层后备力量的培养是一致的战略、运营计划和领导层后备力量的培养是一致的22信息交流渠道的质量是不同的信息交流渠道的质量是不同的一对一/面

16、对面交流走廊/咖啡厅交流音像会议电话会谈声音邮件电子邮件大型会议手写的个人便条实现拷贝的会议日程传真办公室之间的便笺正式的演讲信件业务通信报告高质量渠道低质量渠道高质量渠道低质量渠道信息交流渠道集合信息交流渠道集合资料来源：Joseph N.Miniace and Elizabeth Falter,“Communication:A Key Factor I Strategy Implementation”23人员流程的的主要功能是人员流程的的主要功能是保证人员结构和技能组合能够满足公司战略目标的实现保证人员结构和技能组合能够满足公司战略目标的实现更好地评估经理队伍，提供更好的后备干部培养渠道，

17、不断改进继任安排计划更好地评估经理队伍，提供更好的后备干部培养渠道，不断改进继任安排计划决定如何处置表现不佳的人员决定如何处置表现不佳的人员改变人力资源部门的任务和运作（战略导向，共享服务中心，培训计划，系统支持，外包）改变人力资源部门的任务和运作（战略导向，共享服务中心，培训计划，系统支持，外包）24人员流程人员流程/员工发展体系员工发展体系内部简历自我评估经理评估与员工交流非物质性奖励回报非物质性奖励回报360度评估业绩回顾EMS晋升挑战型任务培训Fatality Chart继任计划表检验标准检验标准25坚决排除不合格的经理，坚决排除不合格的经理，GE公司公司 Session C 的设计思

18、想的设计思想模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者重用重用A类培养类培养B类去除类去除C类类具有正确的价值观期权期权奖励奖励100%100%50-60%无无A类型B类型C类型人员人员比例比例10%80%10%26人员流程的继任计划表人员流程的继任计划表CEO姓名-级别现任现任合格后备人选合格后备人选名称职称级别职称级别名称1-2年后合格者年后合格者职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名现任现任已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名年后合格者姓名1-2已合格候选姓名年后合格者姓名1-2已合格候选姓名年后合

19、格者姓名1-2已合格候选姓名年后合格者姓名后备人选后备人选1-227新！新！国内案例：在战略回顾中发现，集团的人才结构存在严重欠缺国内案例：在战略回顾中发现，集团的人才结构存在严重欠缺 贸易业务的资源控制战略需要大量的投资项目策划、实业管理人才 房地产、金融业务的发展需要大量的专业人才 总部管理能力的提高需要资本运作、人力资源管理、战略控制等方面高级专业人才战略发展需求战略发展需求差距差距人才结构现状人才结构现状 众多的贸易人才 资本运作、人力资源管理、投资项目策划、金融、房地产开发、实业管理等众多专业人才严重缺乏 人员冗余人才结构的欠缺己经成为集团发展的重大障碍人才结构的欠缺己经成为集团发展

20、的重大障碍28新！新！人力资源管理体系也亟待提升和完善人力资源管理体系也亟待提升和完善人力资源管理的市场化程度远远落后于发展战略的要求，在市场化招聘、内部竞争上岗、不合格人员淘汰等方面还有许多工作要做薪酬制度虽已进行了较大改革，但还没有完全到位，激励和约束机制尚未充分健全：尽管薪资水平有了较大提升，具有了一定的市场竞争力，但差距还没有拉开，没有真正体现出业绩导向在后备干部继任计划、员工职业生涯规划、员工培训与发展等方面还处于初级水平对核心人员的长期激励基本处于空白状态29今日议程今日议程战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理战略执行的三大工具战略执

21、行的三大工具:营运流程绩效体系 和人员评估营运流程绩效体系 和人员评估战略人才培养的途径战略人才培养的途径影响中国企业人才战略的因素影响中国企业人才战略的因素30”人才选拔的标准人才选拔的标准:“德才德才*兼备，以德为主兼备，以德为主考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施基本原则基本原则有才*无德的领导人随时准备替换有“继任人选”有德无才*的领导人是干部培养计划中重要的培养对象选择办法：“赛马中识别好马”副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。”才才“指有业绩的人指有

22、业绩的人“德德”指价值观的认同指价值观的认同31战略干部的培养和选拔方式战略干部的培养和选拔方式领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分不充分德德提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才才给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具

23、竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境不充分充分32战略干部应该具备的价值观战略干部应该具备的价值观对于对于“德德”的定义的定义肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同企业的价值观 虚心好学 任人唯贤 责任心、上进心、事业心 公司利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任33职位更替管理体系的管理职位更替管理体系的管理公司高级管理人员应开发职位更替体系职位更替体系，并对这一体系的成功承担完全责任选拔和培养一大批管理人才是一大批管理人才是比培养关键岗位的若干关键岗位的若干“后备人选后备人选”更为有效的培养企业自

24、有管理人员的方式人力资源部人力资源部应为职位更替管理体系创造条件，并为高层人才的选拔和管理提供支持与帮助不能依赖“空降兵”34传统职位更替体系与传统职位更替体系与“人才加速库人才加速库”的假设的比较的假设的比较传统职位更替体系的假设传统职位更替体系的假设连贯的企业战略稳定的组织结构固定职位人员垂直方向变动职位晋升是自动进行的，只要人们不犯大错培训是一种程式（入大学行政培训项目）“人才加速库人才加速库”的假设的假设企业战略的频繁变动或灵活性（如新的竞争者与合作伙伴）流动的组织结构（频繁变动）流动职位（责任与报告线条频繁变动）人员呈垂直方向与水平方向变动承担工作前，人们必须通过选拔制度无法准确计划

25、未来的工作培训与工作计划紧密结合，提供可立即用于工作的知识和技能35内部的经营审计顾问是后备人才的来源之一内部的经营审计顾问是后备人才的来源之一GE内部审计部内部审计部(CAS)的人才培养作用的人才培养作用 由一批年轻,有发展前途的专业人员组成。该部门的高层领导可以是非财务专业业务领导。从GE各个部门选拔,如果通过每一阶段的考核,两年后毕业。除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6 Sigma,内部机制的健全和改进等。每个项目都跨越不同的行业和国家或地区。成为了GE 培养和选拔人才的平台,GE的很多领导人都有CAS背景。36今日议程今日议程战略执行中的关键问题：规划、预算、绩效管理战略执行中

26、的关键问题：规划、预算、绩效管理战略执行的三大工具战略执行的三大工具:营运流程绩效体系 和人员评估营运流程绩效体系 和人员评估战略人才培养的途径战略人才培养的途径影响中国企业人才战略的因素：公司治理结构 经理人职业性 人力资本的体系建设影响中国企业人才战略的因素：公司治理结构 经理人职业性 人力资本的体系建设37目前的公司治理结构缺少对经营者长期行为导向的激励目前的公司治理结构缺少对经营者长期行为导向的激励业绩考核重当期财务数字，轻视价值驱动因素分析，而当期收益是可以通过各种调整加以“管理”的不鼓励经营者承担风险，经营者也没有相应的财务基础来承担风险经营者缺少分享价值创造部分“增量”的机会在大

27、企业集团的职位越高、责任越重，报酬越背离市场价值水平薪酬设计中平均主义导向严重总经理无暇顾及各个岗位的继任计划和人员培养38对职业经理人的要求可以概括为：随时保持客观性，似乎不近人情的目标导向，正直的沟通策略、团队精神、不怕承担责任的勇气对职业经理人的要求可以概括为：随时保持客观性，似乎不近人情的目标导向，正直的沟通策略、团队精神、不怕承担责任的勇气上级上级上级上级对自己对自己对自己对自己团队团队团队团队公司公司公司公司项目经理项目经理项目经理项目经理/顾问顾问顾问顾问资源、任务管理独立性判断不介入派别之争充分沟通信息明确要求/反馈随时帮助、培养新人保护品牌保护资源及时沟通全面性要求/总经理思

28、维随时学习心态、身体平衡39职业化的培养、锻炼有三个层次：行为、思考和道德（职业化的培养、锻炼有三个层次：行为、思考和道德（I）1.克服日常行为的随意性克服日常行为的随意性职业的行为、外表层次职业的行为、外表层次纪律、穿着、言行举止使用道具、词汇对感情外露的控制、肢体语言、眼神其他工具的掌握（团队合作、电脑、开车）1.克服日常行为的随意性克服日常行为的随意性职业的行为、外表层次职业的行为、外表层次纪律、穿着、言行举止使用道具、词汇对感情外露的控制、肢体语言、眼神其他工具的掌握（团队合作、电脑、开车）2.掌握思维的工具掌握思维的工具职业的思考习惯职业的思考习惯换位思维（6顶思考帽）挑战假设、不近

29、人情的客观求证（侦探、律师）角色思维（CFO、军人）追求思维和表达效率的工具2.掌握思维的工具掌握思维的工具职业的思考习惯职业的思考习惯换位思维（6顶思考帽）挑战假设、不近人情的客观求证（侦探、律师）角色思维（CFO、军人）追求思维和表达效率的工具40职业化的培养、锻炼有三个层次：行为、思考和道德（职业化的培养、锻炼有三个层次：行为、思考和道德（II）3.培养认真追求卓越的信念培养认真追求卓越的信念行行出状元/职业道德正直性信任追求双赢职业性培养职业性培养环境是恶劣的缺少宗教生活缺少好的榜样/被学校害了缺少“职业型“公司/机会主义书/良师益友多看描述律师故事的美国大片学习McKinsey41t

30、exttexttexttexttexttexttext组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI国内企业在建设人力资源管理体系方面要作的工作还有许多国内企业在建设人力资源管理体系方面要作的工作还有许多确定调薪42专题二：专题二：“组织发动机组织发动机”-人力资源管理的核心环节：绩效管理人力资源管理的核心环节：绩效管理43目录目录远卓对人力资源管理体系的整体理解远卓对人力资源管理体系的整体理解“组织发动机组织发动机”-绩效管理的作用与演变-绩效管

31、理的作用与演变案例分析案例分析专业服务机构的KPI体系专业服务机构的KPI体系房地产行业的BSC研究房地产行业的BSC研究44远卓对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面远卓对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面人员评估人员评估 素质测评 能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工价值定位（个人目标）战略规划（组织目标）招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工价值定位（个人目标）战略规划（组织目标）人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬激励体系薪酬激励体系组织功能规划组织功能规划薪酬体系薪酬体系 完成职位评估

32、、确定薪酬水平 建立规范的薪酬序列(职级 职等 级差 浮动比例)员工价值定位员工价值定位 根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本原则人力资源日常管理程序人力资源日常管理程序 制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口人力资源规划人力资源规划 制定人力资源日常管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口组织功能规划组织功能规划 明确集团层面组织功能定位问题战略规划战略规划 明确发展战略对人力资源的需求激励奖惩激励奖惩 设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案业绩考核业绩考核 关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具

33、体方法岗位设置岗位设置 明确关键岗位的职责45人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现战略规划组织结构职位设计职位说明书组织结构职位设计职位说明书目标管理目标管理薪酬体系薪酬体系业绩管理职位评估业绩管理职位评估制度、业务流程及程序文件制度、业务流程及程序文件人力资源管理体系人力资源管理体系聘用管理聘用管理长期激励股权收益长期激励股权收益培训培训行动计划行动计划战略框架与目标战略框架与目标战略规划战略规划46同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源

34、互动式的协同发展同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展一般过程一般过程战略规划战略规划战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略经营计划经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发计划物流规划年度计划年度计划目标预算计划与安排对结果的监督与控制企业规划过程企业规划过程预测需求预测需求雇员数量雇员结构组织设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系分析问题分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析人力资源规划过程人力资源规划过程47员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系

35、的产出结果，又是企业人力资源管理的员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表晴雨表”付出付出价值定位个人发展职业机会报酬生活方式安全感地位/荣誉工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置获取获取员工价值定位员工价值定位获取与付出将决定企业对员工的吸引力48不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则价值定位从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升

36、员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票实现长期抱负，关注长期目标对进展过程进行间接考察定性考察人员能力列出具体改进要求和理由外聘外聘外聘外聘个人个人个人个人近期效益近期效益近期效益近期效益自行培养自行培养自行培养自行培养人才获得人才获得假设集体集体集体集体价值取向价值取向团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励长期成就长期成就长期成就长期成就绩效标

37、准绩效标准49随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂组织模式发展的不同阶段示意组织模式发展的不同阶段示意功能规划起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以

38、创新企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场50不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式配套，以及相应的功能规划设计不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式配套，以及相应的功能规划设计示意项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部开发设计工程销售开发设计工程销售类 型类 型职能管理型职能管理型功能规划矩阵式管理型矩阵式管理型项目管理型项目管理型开发设计工程销售项目部项目部职责分工职责分工 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 项目公司成为开发工

39、作的全权负责主体优点优点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺点缺点实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管

40、理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度51组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划综合性人才战略的组成部分综合性人才战略的组成部分行业性质经营战略领导风格关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才行业性质经营战略领导风格关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计需求规划52人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态

41、平衡需求规划银行业务举例销售人员规划举例销售人员规划举例聘用有经验的人才(传统作法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速内部培训，以使员工更快地胜任工作更严格地规划招聘和面试人数通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘需改变招聘和其它程序需改变招聘和其它程序280029002007目标100200今后三年销售额要增长今后三年销售额要增长10-12%25003005002,000外部聘用意向中人员流动内部聘用不希望看到的人员流动2004实际数字2005目标2006目标53关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键关键职位的继任计划，打造战略人

42、才梯队，将成为人员组织建设的关键人员发展关键职位及其要求关键职位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析第三梯队的定期分析关键职位的要求关键职位的要求人选来源关键岗位及非关键岗位干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C某职能部门负责人 候补人员E 候补人员F 候补人员G某业务单元总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C54“量体裁衣量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障人员发展组织分析个体分析工作分析 分析组织目标、资源和环境以及人力资源关键

43、方面 确定组织的人才需求结构 分析完成职位工作所必备的条件 确定培训需求内容 分析员工的工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距 确定培训的对象和方向培训需求分析建立自下而上的培训需求的确定程序个人申请主管审核副总批准汇总分析培训需求培训需求55人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门定位和职责部门定位和职责岗位定位和职责岗位定位和职责部门年度目标部门年度目标员工年度目标员工年度目标目标实施目标实施绩效考核绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘结果应用

44、：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解人力资源管理体系人力资源管理体系公司年度目标公司年度目标激励体系绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性年度计划编制指标分解56在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制激励体系战略规划/年度经营计划战略规划/年度经营计划 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 函授考育推荐书籍资格取得教育/培训帮助/自学能力开发在过程中发现差距制定能力提升计划 目标设

45、定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)绩效考评体系 旅游、休假 表彰 福利 基本工资 浮动工资 特别奖励 长期激励收入职位A职位B职位C晋升福利待遇系统自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋级/奖金晋升福利57目录目录远卓对人力资源管理体系的整体理解远卓对人力资源管理体系的整体理解“组织发动机组织发动机”-绩效管理的作用与演变-绩效管理的作用与演变案例分析案例分析专业服务机构的KPI体系专业服务机构的KPI体系房地产行业的BSC研究房地产行业的BSC研究58人力资源管理体系中，绩效管理是最为关键的环节，可以视为人力资源管理体系

46、中，绩效管理是最为关键的环节，可以视为“组织发动的功能，来带动整个组织的正常运转。组织发动的功能，来带动整个组织的正常运转。“发动机发动机”的减速和停滞，意味着组织效率的低下和机制的僵化的减速和停滞，意味着组织效率的低下和机制的僵化人员评估人员评估 素质测评 能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工价值定位（个人目标）战略规划（组织目标）招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工价值定位（个人目标）战略规划（组织目标）人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬激励体系薪酬激励体系组织功能规划组织功能规划?战略目标为先导，达成个人目标与组织目标相一致为目的?构建组织功

47、能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪酬激励体系四个关联平台?顺序进行岗位设计、招聘配置、人员发展、业绩考核和激励奖惩运作59一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。行动上的高效协同，才能产生强大的执行力和竞争力。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。行动上的高效协同，才能产生强大的执行力和竞争力。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障战略共识、共享文化战略共识、共享文化战略战略“磁场磁场”现象现象战略战略“共振共振”现象现象绩效管理绩效管理60最具有影响意义的绩效管理体

48、系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类-关键业绩指标关键业绩指标-平衡计分卡平衡计分卡-经济增加值经济增加值-基层管理人员基层管理人员IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标EVA高层管理人员高层管理人员KPI关键管理流程关键管理流程 市场管理指标市场管理指标 供应链管理指标供应链管理指标 生产管理指标生产管理指标 战略规划指标战略规划指标 财务预算指标财务预算指标 人力资源管理指标人力资源管理指标 BSC 财务指标财务指标 内部管理流程指标内部管理流程指标 客户指标客户指标 学习增长

49、指标学习增长指标61关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标-关键业绩指标关键业绩指标-示意步骤步骤描述描述举例举例确定目标确定目标制定措施制定措施制定个别计划制定个别计划上司全过程参与指导部下完成通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元 中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送 调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究

50、竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理62指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性-关键业绩指标关键业绩指标-上级目标上级目标措施/活动措施/活动上司上司目标A目标A目标B目标B部下部下目标N目标N具体化1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元措施销售收入提高1.5亿元目标1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、