2023年企业绩效考核实施方案10篇.docx

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1、2023年企业绩效考核实施方案10篇 大家知道吗?绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。下面是我为大家搜集整理的关于企业绩效考核实施方案10篇，供大家参考，快来一起看看吧! 企业绩效考核实施方案篇1 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在实力、实力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教化培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、

2、人人同等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公允的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允许其申诉或说明。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核（按月）。 2、综合实力考核（由考评小组每季度进行一次）。 3、考勤及奖惩状况（由行政部根据公司内部管理条例执行考核）。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作安排、任务，考勤及内部管理条例中的奖惩方法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人

3、，激励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 （一）填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作安排，经部门干脆上级审核后报行政部； 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门干脆上级审核后于次月2日前交至行政部； 3、工作安排编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务； 4、工作安排完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分； 5、工作安排未进行、进行中（阶段性工作）项请在安排完成状况栏内文字说明缘由。 （二）计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类

4、5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建议如被公司接受，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、干脆上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按干脆上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。） 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知；员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考

5、核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良8480分，合格7975分，一般7465分，不合格64（含）分以下。 （三）季度绩效工资内容 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 （1）绩效考核奖由三部分组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金； b、员工的第13个月月工资的四分之一； c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b

6、项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。 （2）绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 （四）增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%； 2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%； 3、没有按期编写当月工作安排和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格

7、一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： （1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%； （2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 企业绩效考核实施方案篇2 人事考核的意义，是为了把握并评定员工的实力。详细来说，就是运用考核表，根据规定的考核项目，对员工担当职务所必需具备的实力，以及职务工作完成状况，做出评定。同时，也能使员工通过四周同事对自己的评价，更清晰地相识自己，能够更好地进行自我完善。 现在很多公司所实行的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪

8、律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足： 1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。 2、只对员工的某些方面打分，这在很多状况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依靠于员工主管对这个员工一贯的看法。 3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面须要发扬，哪些方面须要改进？ 4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。 针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考核方式。 一、考评人的范

9、围。 新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清晰地看清自己。我们每一个人都很简单看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生干脆关系的，都可以对该员工进行评价。或许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最常常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。 二、考核表的设计。 新型考核的主要目的是使员工能更清晰地相识自己，能够在以

10、后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核项目： 1、工作成果， 2、是否负责， 3、遵守诺言， 4、沟通实力， 5、接受挑战。 不同职位所要求的素养及实力不同，自然应当运用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，选择或设计不同的项目来设计不同的考核表。举一个简洁的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的阅历、亲和力和包涵性，财务人员肯定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员须要创意，技术人员要有缜密的思维实力。 填表人在填写各项目

11、时，肯定要举出事实的例子来说明自己的看法。假如对某些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不行接受的。举例子的好处是可以使人们仔细地去对待每一个项目，在很大程度上消退由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。 三、公布考评结果。 人事部将依据与被评者有关的全部考核表，做一个综合评定，经总经理审核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道详细哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消退。 以上考核对员工不做打分，也不干脆同奖惩

12、、升降职等联系起来。事实上，现在很多公司的考核也没有同薪酬联系起来。即使是联系在一起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此特别反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，很多人将当月的考核表复印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。 新考核方式的好处是自不待言的。 1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公允。被考核的员工能够从结果中更清晰地知道同事是如何看待自己的，他会更仔细地对待考核结果中的不足之处。 2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。 3、增加了考核

13、的透亮度。或许一起先员工不简单接受，这须要在考核前多做一些打算工作。而一旦实行，必定会大大加强员工间的信任程度，增加团队的凝合力。 4、能够很自然地同奖惩制度联系在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更仔细地对待结果，并相应地改善自己的行为。 企业绩效考核实施方案篇3 一、考核目的及原则 （一）目的 1、刚好、合理、有效地评价员工20_年全年的工作业绩和素养实力，进一步统一思想，坚决信念，加快有效发展，年终绩效考核方案。 2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3、促进管理者与员工之间的沟通与沟

14、通，形成主动参加、上下沟通的企业文化，增加企业的凝合力。 4、为员工奖金评定、职位调整、培训支配及个人职业生涯规划等供应科学依据。 （二）考核原则 业绩导向原则、公允公正公开原则、沟通改进原则。 二、考核范围 本年终考核对象为试用期满的全部在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参加本次考核。 三、考核组织 （一）公司成立年终绩效考核办公室： 办公室主任： 办公室副主任： 成员： 绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担当，办公室的详细工作由人力资源部负责。 （二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。

15、（三）各部门应成立绩效考核小组，根据文件的规定，刚好部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20_年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。 四、考核方式 （一）考核要素 1、部门领导考核 20_年部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。 部门绩效（占权重40%）：取20_年112月份各部门每月绩效考核得分的平均分。 领导班子评议（占权重40%）： （1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作看法及责任心、专业实力、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评

16、分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。 民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作看法及责任心、专业实力、团队建设及培育下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。 附加项： a）干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责，由公司领导班子评议，扣分上限为5分。 b）主要对管理人员在全年工作中作出了特别贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创建了价值的。由

17、公司领导班子评议，加分上限为5分。 （2）部门副职、部门经理助理： 部门绩效（占权重40%）：同前 领导班子评议（占权重25%）：同前 部门正职（含主持工作副职）评议（占权重15%）：评议内容为工作看法及责任心、专业实力、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、协作协作、全局观等进行评价。 民主评议（占权重20%）：同前 2、员工考核 20_年员工年终综合绩效考核要素分为结果、实力和看法三部分。 结果（占权重70%）：指员工的实际工作成果，主要考核员工工作安排及目标完成状况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成果。 实力（占权重20%）：指员工个人的素养和基本技能与

18、所在岗位的适应程度，主要考核员工的学问、技能、安排管理实力、独立完成工作的实力以及全局观和价值观等方面的实力与本岗位任职要求的匹配度。 看法（占权重10%）：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作主动主动、仔细负责、诚恳守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的状况等。 （二）考核等级评定 考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D等为不合格。各等级比例如下： 1、部门领导： 部门领导考核结果评定等级的比例分布 A、B、C、D 20%、60%、20% 等级评定说明： （1）A20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。 （2）A+B80%：即

19、排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。 （3）C+D20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。 （4）四个等级的详细比例根据前述原则由考核主体依据考核须要调整确定。 2、员工： 以部门为单位，对员工考核成果进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布详细见下表： （1）先进集体赐予A、B等级各提高5%的比例， 先进部门员工考核结果评定等级的比例分布 A、B、C、D 20%、55%、25% 等级评定说明同上。 （2）其他部门： 员工考核结果评定等级的比例分布 A、B、C、D 15%、50%、35

20、% 等级评定说明同上。 五、员工考核程序（部门领导的考核由人力资源部开展） （一）自评 由被考核者根据预先设定的绩效安排、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成状况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素养实力两个方面进行自我评价，并提交给干脆主管领导。 （二）部门考核 1、实行逐级考核。各级被考核者都由其干脆主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评状况，根据年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并根据计算公式计算出员工20_年终综合绩效考核成果。 2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。 3、部门负责人最终校正（有权对员工的考核结果进行调整）、确认员工绩效考核结果，并签字。 （三

21、）上报考核结果 各部门将公司20_年终绩效考核汇总表于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。 六、考核的纪律要求 （一）各级管理人员和考核人员应本着公允公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观仔细考核，严禁利用职权徇x舞弊，打击报复。 （二）各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺瞒，一经查实，予以肃穆处理。 （三）年终考核中凡须要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。 七、考核结果反馈与申诉 考核结果由被考核者的干脆上级向被考核者沟通反馈，确定成果，指出不足，并共同制订改进看法。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公

22、司绩效考核办公室提出书面申诉看法，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。 八、考核结果的运用 考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。 对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进安排，并填写绩效考核D类员工绩效改进安排书报到人力资源部，人力资源部将依据改进安排书进行后续绩效跟踪。 九、相关问题的说明 （一）调岗员工根据所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核看法，对员工进行整体评价并参与现所在部门的考核排序。 （二）考核期内休产假和长病假（不包括事假）时间在3个月及

23、以上的人员，需参加绩效考核，但不参加排序和等级评定。 企业绩效考核实施方案篇4 第一条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特殊事务可以实行不定期专项考核。 其次条考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发觉优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整供应有力的参考依据，特制定本方法。 第三条考核范围 本公司全部员工均需考核，并适用于本方法。 第四条考核原则 1、以公允、公正、全面、客观的原则为主导

24、; 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作看法和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。 第五条考核形式 各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 第六条考核方法 考核实行等级评估、目标考核、相对比较、重要事务或综合等方法，详细依据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大特殊事务等进行。 第七条考核内容 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所

25、辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为_，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为_，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会实力、职业道德表现等三方面内容，详细考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行状况、知会实力、职业道德表现等三方面内容，详细考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 3、业务人员依据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司嘉奖与惩处条例、考勤制度等相关内容其

26、中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额_万元加1分，每低于最低销售额_万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以确定是否正式录用; 对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进看法。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核看法，并确定是否赐予嘉奖或惩罚。 4、调任考核 因工作须要拟订岗位职务调配人选时可提出考评看法，作为员工任职或工作参考。 第九条考核程序 1、月、年度考核起先前，由人事部

27、依据工作安排，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度支配，下发有关考核量表。 2、考核对象打算自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工打算考评看法，并填写考核量表汇总到人事部。 3、人事部依据考核方法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。 4、管委会依据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。 5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进看法，请员工作出岗位工作目标与安排。 6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。 第十条考核结果 1、依据考核的详细状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次

28、。其中： 考核总分90分，优秀，当月实发绩效工资_; 90分>考核总分80分，良好，当月实发绩效工资_; 80分>考核总分60分，合格，当月实发绩效工资_; 60分>考核总分50分，较差，不合格，当月实发绩效工资_; 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资_以下。 2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达_次以上者可参与年度考核评优;不合格次数累计达_次以上者，公司将予以解聘。 第十一条考核结果的作用 考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用： 1、与员工个人薪酬挂钩; 2、是确定员工岗位职务升降的主要依据; 3、与员工福利等待遇相关; 4、确

29、定对员工的嘉奖与惩处。 第十二条附则 1、本方法经公司总经理批准，自发布之日起实施。 2、本方法中各项条款由公司管委会负责说明。凡条款须要修订时，需报总经理批准后发布执行。 企业绩效考核实施方案篇5 达成目标 绩效考核本质上是一种 过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的 目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订安排、执行、检查、处理的 PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发觉问题、改进问题的

30、过程。 安排利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。 绩效工资的安排与员工的绩效考核得分休戚相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益安排，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发觉问题、改进问题，找到差距进行提升，最终达到双赢。绩效考核的应用重点在 薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不行分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和 绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对 员工进行绩效考核也必需要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

31、人员激励 通过绩效考核，把员工聘用、 职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。 企业绩效考核实施方案篇6 简洁排序法 (一)简洁排序法的含义 简洁排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象根据肯定标准排出“1 2 3 4 ”的依次。 该方法的优点和缺点。 (二)简洁排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 其次步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 强制安排法 (一)强制安排法的含义 强制安排法，是按预先规定的比例将被评

32、价者安排到各个绩效类别上的方法。这种方法依据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 (二)强制安排法的适用性。 要素评定法 (一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 (二)要素评定法的操作 (1)确定考核项目。 (2)将指标按优劣程度划分等级。 (3)对考核人员进行培训。 (4)进行考核打分。 (5)对所取得的资料分析、调整和汇总。 工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 目标管理法 (一)对于目标管理的相识 1.目标管理的含义：目标

33、管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国闻名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有肯定的局限性。 (二)目标的量化标准：目标管理要符合“SMART”的原则，其详细含义。 (三)目标管理法的实施步骤： 1.确定工作职责范围 2.确定详细的目标值 3.批阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 360度考核法 (一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 (二)360度考核法的实施方法 首先，听取看法，填写调查表。

34、然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析探讨考核结果的基础上双方探讨，定出下年度的绩效目标。 (三)360度考核法的优缺点。 企业绩效考核实施方案篇7 一、总则 （一）目的和宗旨 为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋勉向上，确保员工工作目标与公司目标保持一样，特制定本制度。 绩效管理宗旨包括： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作看法和实力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 （二）适用范围

35、本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。 （三）考核原则 1、业绩导向原则：坚持树立主动正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公允和公司、员工的可承受实力，合理拉开绩效考核档次，避开在考核等级的平均化。 2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。 3、公开公允原则：以充分调动每一名员工的主动性为目的，切实做到考核方法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公允、公正。 4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注意对责任者的自我订正和

36、改进状况的评价。 二、考核组织与责任 （一）组织保证和权责 1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。 总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。 常务副总经理负责：负责审批干脆下级部门的绩效考核方案；负责对干脆下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准； 副总经理负责：负责审批干脆下级部门的绩效考核方案；负责对干脆下级部

37、门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。 2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的详细业务指导和督促检查工作。 综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展状况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。 各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准干脆下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对干脆下级的绩效面谈，并监督干脆下级对其下属的绩效管理。 （二）绩效管理责任 1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各

38、级管理者不行推卸的责任，综合办负责指导、监督和供应技术方面的支持。 2、各级管理者必需强化对绩效管理和绩效考核的相识，坚固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业实力和工作业绩。 三、绩效管理和绩效考核的程序 绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进安排。 （一）制定绩效指标和目标值 1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初依据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。 部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应依

39、据部门月度工作安排、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际须要。 2、考核指标设立的原则 （1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必需为被考核人所能影响； （2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一样； （3）重要性：指标项不宜过多，注意于对业绩有干脆影响的关键指标，依据各期工作重点有所侧重，一般为8个； （4）一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。 3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作看法考核、管理实力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考

40、评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。 各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应依据员工详细岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。 4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。 （二）绩效形成过程指导 各级管理者必需在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等照实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。 （三）绩效考核 各级管理人员在考核评分时，必需依据客观事实进行评价，避开主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。 四、考核评定 （一）考核周期 绩效考

41、核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。 年度考核依据公司绩效管理工作的推动状况和公司经营管理须要另行拟定实施方案细则。 （二）主管及主管以下人员月度考核流程 五、月度考核结果运用 （一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩 1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率 2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，根据公司薪酬管理方法审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。 （二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩 1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行

42、岗位业务培训，并报综合办备案。 培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率80%。 培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。 员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。 2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。 员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同

43、。 3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。 六、考核结果管理 （一）考核结果反馈及沟通 被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于： 1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。 2、探讨被考核者产生不足的缘由，区分下属和管理者应担当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。 3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进安排（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新安排工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一样看法。 （二）考核指标