现代企业管理人员技能提升(授权和沟通).ppt

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1、现代经理（主管）管理技能提升现代经理（主管）管理技能提升2009-10-72009-10-71如何做一名出色的经理（主管）组织好自己角色认识时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导激励建立有效的工作网络解决问题授权授权年终绩效评估沟通员工职业生涯规划2第一部分新经济条件下管理人员的角色认知与职能转换3突然的变化 一一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线职能的经理们，因为他们承担的角色实在

2、是太多了。4经理扮演的三大角色（一）信息沟通角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。（1）他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听；（2）他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工；（3）他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。5经理扮演的三大角色（二）人际关系角色人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负

3、责。在同级面前，协作者的角色。（1）他是一个傀儡。经理们开会往往都是秘书们安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以他实际上只是一个傀儡；（2）他是一个领导者。领导别人去干活；（3）他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者量，是企业文化的倡导者和推动者6经理扮演的三大角色（三）决策者角色将上级下达任务

4、转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。（1）经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。7（2）要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。（3）资源分配者。员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。（4）谈判者。代表

5、老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话，他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。8经理的三大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障9法约尔：管理的5项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。10经理工作现状调查喜欢

6、抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作11管理者的角色转换1、专才 通才2、公司战略 领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。3、依靠努力 依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同时利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。12经理的五个台阶：（1）初级经理。他刚刚提

7、升上来完全是新手；（2）还不能独立操作的经理。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格；（3）能独立操作的经理。一般他们当经理两到三年了，能完全独立操作了；（4）完全能独立操作，而且有一些特殊技能的经理。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物；（5）国内的权威，世界级的大师经理。经常在国内发表一些演讲，他的管理技能已经登峰造极。这层的经理非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。13经理的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f（PE）P=个体变量、个体特征：气质、性格、

8、兴趣、能力E=环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。14经理的四种工作风格工作风格想象设计者人际关系者办事系统者激励行动者优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情易被他人影响严肃、保守、谨小慎微目光短粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行

9、动15工作风格与自我管理1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。3、经理了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构16第二部分 时间管理17时间管理的变迁第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，

10、制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。18第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理19案例；周经理某天的工作1阅读内部刊物1H打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟与华金公司讨论定价2H中实公司的合作意向书2H商讨索赔案处理1H周五业务会提前1H完成文件归档1H共进午餐，讨论促销会策略1.5H天际公司的货未到问题？人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 上级要求上报三个月的业绩

11、报表2H20案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急紧急21四象限工作性质分析急迫不急迫重要不重要紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动IIIIIIIV22四象限工作性质分析效率无效率效果无效果有效果有效率有效果无效率有效率无效果无效果无效率IIIIIIIV效果符合公

12、司目标并能产生相应的绩效结果 效率对具体事物的处理能体现速度、热情和手段23案例分析共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理IH与华金公司讨论定价2H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前IH阅读内部刊物IH打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档IH 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 不急不重要急重要第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状24案例分析第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四步 时间价值=工作

13、价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。2515项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥 无效的授权26怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计

14、划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。27怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理28第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致上中下29案例分析第七步 有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策30每日工作时间记录打算今天完成（1）（2）（3）的工作 （4）（5）（6）时间8：0

15、0活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托_训练_去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：30：12：3031时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。超越时空：展望将来，可持续发展。人本管理：学习力、团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织32时间管

16、理的具体方法（一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间33时间管理的具体方法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，经理在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率34第三部分 在职辅导35部属绩效的冰

17、山全貌部属绩效态 度知 识技 能36当前在职辅导面临的问题是：1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能37经理应扮演的4种辅导角色1、培训部下2、解决问题3、导师4、职业辅导38经理的情景领导法辅导型指导型授权型命令型高高低沟通程度管理程度部属成熟程度39案例团队中的辅导小李 刚进公司的大学生，有热情、接受能力强、聪明、乐于接受挑战，能力暂不够老陈 供职时间长、有经验、乐于助人、忠诚度高小刘 工作能力较差，很努力、乐于接受挑战类的工作，正在进行专升本的考试小张 名牌大学的毕业生，极聪慧、领悟力强、但个性也较强、与人合作意识差、情绪化。40辅导策略（1）建立伙伴关系：

18、培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化41绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的辅导和反馈观察行为和结果42计划性的工作教导（1）确认学习的需求；（2）拟订教导计划；（3）执行教导计划；（4）运用教导技巧（5）评估学习成效。43以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读（4）向他人学习（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回

19、顾过去的经验；（8）督导下的练习、所馈44辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、季度、年终评估结果及目标管理的差距3、部属担任新职务或新任务的需要45辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划46辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价47辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧

20、正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧48正面的反馈正面的反馈1.1.让让下属下属知道他的表现达到或超过对他的期望知道他的表现达到或超过对他的期望2.2.下属下属知道他的表现和贡献得到了认可知道他的表现和贡献得到了认可3.3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求要求：真诚，具体：真诚，具体辅导中提供反馈辅导中提供反馈步骤：步骤：1.1.具体地说明具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下属下属那方面的品质那方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结

21、果和影响49 负面反馈负面反馈负面反馈步骤：负面反馈步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处50“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原

22、因吗？吗？”“小李，你的工作真棒小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间节省了半天的运输时间”1616反馈要具体反馈要具体51“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟李明，

23、我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极方面反馈要着眼于积极方面52以善意的态度指出问题所在以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因讨论产生问题的原因让下属提出解决问题的方法让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任表示你对他的支持和信任纠正问题员工错误步骤纠正问题员工错误步骤53任务任务 应用时机应用时

24、机 关键技巧关键技巧教育教育工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指导指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。认真倾听下属；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见。辅助辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。忠告忠告当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈。责备责备持续业绩不佳时

25、；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。54正面指导技巧的练习你是否刻意找出部下的优点你在发现部下优点时是否马上给与表扬你是否将下属的优点具体表扬你是否诚恳的表扬你的下属你是否在表扬的同时说明的表扬这件事的价值你是否在表扬的时候拍拍你的下属或者握握他的手你在表扬的时候是否与部下有眼光的交流表扬下属以后你是否跟他谈到了你的感受你是在众人的面前表演你的下属吗你在表扬你的下属你使感到尴尬吗55负面行为指导技巧的练习你是否发现你部下的错误并及时地反馈你是否冷静地发现部属的错误你是否根据部下的事实来反

26、馈他的问题你是否具体的指出其错误的关键所在你是否能做到不唠叨、简明的反馈你是否能够坦诚的与你部下交流自己的感受在与部下讨论其错误的时候能否进行目光交流你能否在反馈中不针对人格而是仅针对发生的事件你是否表明态度今后将不再挑出这件事56惩罚激励（负激励）惩罚激励（负激励）处罚有了过错之后干预出现差错之前确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚。事实清楚才罚有章可循，而不是按照领导意志处罚公平公正汉堡包处罚原则批评一个人不要以另一个人为标杆！责问甲员工为什么不像乙员工那样工作的结果往往是：该

27、员工会 希望甚至会用实际行动促使乙员工业绩下降！法不责众 众人皆错，应责上级经理 责制度制定人强人之所不能，法必不立 杀一儆百：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之！杀贵大、赏贵小！烫火炉烫火炉原则原则有言在先制度健全、公开不碰不烫没有犯错的人，就不烫！一碰即烫即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁一视同仁57辅导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么58第四部分 经理的授权59“你来做，你负责你来做，你负责”-”-关于授权关于授权 “在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想在我从事管理工

28、作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想 一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后 授权授权 给给 他们去负责料理，让他们独立作业，并为自已的行动表现负责。他们去负责料理，让他们独立作业，并为自已的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自已个人的最大成就。是我自已个人的最大成就。-贝尔公司董事长贝尔公司董事长60什么是授权什么是授权授权概念：授权概念：上级将权力和责任授予下级，使下级在上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下一定的监督下，有相当的，有相当的行为

29、自主权行为自主权。授权目的授权目的：借力完成任务借力完成任务 实现管理激励实现管理激励 培养下属成长培养下属成长61授权的意义提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会部属可得到发展机会对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心可达到优势互补可达到优势互补可使气氛和谐可使气氛和谐62授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控、一放就乱，严重失控2、自作主张、自作主张3、多考虑本部门利益、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性、对公司战略执行无

30、积极性6、无行为规范、无行为规范63授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场、难以准确把握市场64一、中高层领导授权更多受到上级的控制和影响一、中高层领导授权更多受到上级的控制和影响项目项目中高层领导中高层领导上级上级聘用聘用建议权建议权决定权决定权辞退辞退否决权否决权最终决定权最终决定权薪酬薪酬建议权或没有建议权或没有决定权决定权奖励奖励权限范

31、围内权限范围内较大的奖罚决定权较大的奖罚决定权考核考核决定权决定权最终决定权最终决定权培训开发培训开发建议权、在职辅导权建议权、在职辅导权决定权决定权为什么不能有效授权为什么不能有效授权来自于组织的障碍来自于组织的障碍65二，中高层领导授权更多受到财权、人事权的限制以及其他部门控制和影响二，中高层领导授权更多受到财权、人事权的限制以及其他部门控制和影响为什么不能有效授权为什么不能有效授权来自于组织的障碍来自于组织的障碍三，中高层领导授权比上级的授权面临的困难更多、所需技巧性更强三，中高层领导授权比上级的授权面临的困难更多、所需技巧性更强四，中高层领导经常要面对下属的四，中高层领导经常要面对下属

32、的“反授权反授权”五，中高层领导授权的日常性较强、事务性较强。五，中高层领导授权的日常性较强、事务性较强。66一、认识错误：一、认识错误：1.1.授权授权=参与参与2.2.授权授权=弃权弃权3.3.授权授权=代理职务代理职务4.4.授权授权=授责授责5.5.授权授权=简单的分工简单的分工6.6.授权授权=助理或秘书的职务助理或秘书的职务为什么不能有效授权为什么不能有效授权来自于中高层领导自身的障碍来自于中高层领导自身的障碍67二、不肯授权：二、不肯授权：1 1、认为自己能干，部下能力经验不足当任、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位、怕授权太多会威胁到

33、自己在组织的地位 3 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。三、授权偏面：三、授权偏面：1 1、授又不授、授又不授 2 2、重复授权、重复授权 3 3、越级授权、越级授权为什么不能有效授权为什么不能有效授权来自于中高层领导自身的障碍来自于中高层领导自身的障碍68将将不不好好做做的的工工作作授授权权给给下下级级下下级级有有责责无无权权授授权权控控制制不不当当授授权权速速度度太太快快喜喜欢欢用用自自己己的的观观点点 去去引引导导员员工工自自己己重重新新做做一一遍遍当当着着下下级级

34、手手下下的的面面 进进行行批批评评木木已已成成舟舟，被被逆逆授授权权四、错误授权：四、错误授权：为什么不能有效授权为什么不能有效授权来自于中高层领导自身的障碍来自于中高层领导自身的障碍69可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据收集事实与数据可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定监管项目监管项目准备报告准备报告70不可授权的工作 下达目标下达目标 解决部门间的冲突解决部门间的冲突 人事问题（如激励、保持士气）人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下发展及培养部下 任务的最终职责任务的最终职责 维护纪

35、律和制度维护纪律和制度 授权不授责任授权不授责任 面对较艰巨的任务时的决策面对较艰巨的任务时的决策 无可授权的人则不授权无可授权的人则不授权71授权的流程授权准备授权准备下达目标下达目标选择工作授权对象选择工作授权对象下达授权下达授权部属工作部属工作督导检查督导检查结果评估结果评估72任务指标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。确定部属已了解任务要求。73进度监督在部属进行任务中，不作任何干涉。在部属进行任务

36、中，不作任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。与工作细节保持距离。74成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检适当的赞赏，

37、肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备。记住，不管你是授权给何要在你的上司、同事及众人面前责备。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。人去做，你都必须担当成败全责。75管理者的授权技巧管理者的授权技巧&授权技巧授权技巧按计划授权按计划授权。什么可以授，什么不可授权。授权有禁区。什么可以授，什么不可授权。授权有禁区。因人而授权。因人而授权。被授者能力大小、个性特点。内外向、气质特点。被授者能力大小、个性特点。内外向、气质特点。授权且授

38、能。授权且授能。让下属学会使用权力。让下属学会使用权力。授权公开化。授权公开化。谁、什么权、权力大小、权力范围。谁、什么权、权力大小、权力范围。渐进性授权。渐进性授权。根据工作难易程度循序渐进授权。根据工作难易程度循序渐进授权。依情景授权。依情景授权。根据下属的成熟度、任务结构等决定授权。根据下属的成熟度、任务结构等决定授权。76管理者的授权技巧管理者的授权技巧&授权技巧授权技巧（续）（续）授权有依据。授权有依据。手谕、备忘路、授权书、委托书。手谕、备忘路、授权书、委托书。三大好处：证据、界定权限、便于检控。三大好处：证据、界定权限、便于检控。授权留带责。授权留带责。委托关系。委托关系。授权稳

39、定性。授权稳定性。不能稍有偏差即收权。会产生不能稍有偏差即收权。会产生四个不利：四个不利：向他人宣布自己授权失误；向他人宣布自己授权失误；自己处理更差则副作用更强；自己处理更差则副作用更强；下级不受信任受骗感觉；下级不受信任受骗感觉；降低下属的自我效能感。降低下属的自我效能感。77授权练习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直到全部。2、这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。78授权练习（二）3、这项工作可以

40、帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。79授权练习（三）这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考

41、虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给于更多的信任和支持80组织好部属工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制年终评估奖励系统发展系统职务分析主要目标目标标准SMART要求目标任务书HRM考评系统考评目的考评项目考评技术考评程序绩效管理绩效伙伴在职辅导职务说明时间管理分主次抓缓急授权人的管理团队管理81为什么经理们总是没有时间，为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？而他们的下属却总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属这时他看见一个下属A A迎面而来。迎面而来。两人碰面时，两人碰面时，A A打招呼道，打

42、招呼道，“早上好。顺便早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看问一下，我们出了个问题。你看经理说，经理说，“很高兴你能提出这个问题。让很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属然后他就和下属各自走开了。各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前个人碰面之前“问题问题”在谁的背上在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，办公室，欢快地询问道，“怎么样了？怎么样了？”（这叫监（这叫监督）督）谁是上级谁是上级82员工

43、在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以有有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报消除消除1 1级和级和2 2级，这级，这样下属就不得不学习样下属就不得不学习并掌握并掌握“完成工作的完成工作的方法方法”。减少减少“受下属制约受下属制约的时间的时间”，增加自己，增加自己支配的时间。支配的时间。83员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他

44、与上司的关系时可以有有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有间确保各个下属确实具有积极性积极性更好的服务你的上司更好的服务你的上司你所做的事就是：你所做的事就是：确保每一个问题的检查程确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。序并在你的日历上标明。84步步 骤骤第一步：与上级一起明确你的职

45、责第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第三步：制定书面计划85根本的解决之道根本的解决之道培养下属培养下属适合的人适合的人授权就是责任授权就是责任使工作完全地清楚使工作完全地清楚最后期限的决定最后期限的决定复查与训练复查与训练为更多地授权打下基础为更多地授权打下基础86为什么不能为什么不能“一竿子到底一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你失败：要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！是正确的！87第五部分 团队的沟通88经理必须建立沟通管道1、你

46、的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。89Jahair窗口你知你不知我知 我不知公开区 盲区隐藏区 求知区思考题：1、最理想的Jahair窗口形式应是怎样的？2、打开“公开区”窗口的措施有哪能些？90 实现有效沟通实现有效沟通诚信宽容诚信宽容沟通心态沟通心态有效沟通建议之一有效沟通建议之一 诚实、信用诚实、信用 诚恳、信任诚恳、信任承认、理解承认、理解91达成双方的一致性；消达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达入一个共同的频道，达成彼此的目的。成彼此的目的。正

47、确理解沟通内涵正确理解沟通内涵92 为什么不能有效沟通？为什么不能有效沟通？一个教练把一个教练把一只蚯蚓。一只蚯蚓。93 实现有效沟通实现有效沟通培养有效培养有效倾听技能倾听技能有效沟通建议之二有效沟通建议之二 你的倾听你的倾听能力如何？能力如何？94有效倾听技能有效倾听技能 使用目光接触使用目光接触 赞许性点头赞许性点头 恰当的面部表情恰当的面部表情 避免分心举动手势避免分心举动手势 提问、复述或笔记提问、复述或笔记 。实现有效沟通实现有效沟通95倾听的好处倾听的好处v获得信息获得信息v发现问题发现问题v获得友谊和信任获得友谊和信任v防止主观误差防止主观误差96听到的就是真实吗听到的就是真实

48、吗?先入之见先入之见自以为是自以为是时间不足时间不足急于表达观点急于表达观点环境干扰环境干扰心随听动97 某日，张三在山间小路开车。正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然迎面开来一辆货车，而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大叫：“猪”张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂：“你才是猪！”才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且使别人受辱。使别人受辱。在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事后生发悔意后生发悔意猪年说猪猪年说猪98 实现有效沟

49、通实现有效沟通双向互应双向互应交流沟通交流沟通有效沟通练习之三有效沟通练习之三 P:P:权威教诲权威教诲 A:A:理智逻辑理智逻辑C:C:任性情感任性情感99P PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC C上级：上级：这任务一周这任务一周能完成吗能完成吗？下属：下属：如果顺利的话，如果顺利的话，我想能完成的我想能完成的上级：上级：可以，回去吧！可以，回去吧！好好休息！留下好好休息！留下的事明天做好了的事明天做好了下属：下属：主任，我不太主任，我不太舒服，想请假舒服，想请假 回去休息行吗？回去休息行吗？互应性沟通模式互应性沟通模式100P PA AC CP PA AC C

50、P PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC C下属：下属：主任，主任，这次加薪这次加薪有我吗？有我吗？经理：经理：任务都完成任务都完成不好，还谈不好，还谈什么加薪！什么加薪！上级：上级：老王，下班老王，下班后你能否留后你能否留一下，处理一下，处理一件紧急事一件紧急事下属：下属：哎呀，不行，哎呀，不行，我晚上有事，我晚上有事，你怎么老找你怎么老找我呢？我呢？甲：甲：这事你怎么这事你怎么这么不负责这么不负责任，你得重任，你得重新做过！新做过！乙：乙：你少来指手你少来指手画脚，你自画脚，你自己管好自己己管好自己就是了！就是了！交叉性沟通模式交叉性沟通模式101练习：沟通的三