战略成本动因分析研究.docx

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1、战略成本动因分析研究 随着市场竞争的日益激烈，许多企业为了争夺市场空间，将低成本作为核心竞争实力，要求企业最大限度地限制成本。战略成本动因分析是现代战略成本限制的基础和动身点，为企业变更成本地位，增加竞争力供应了契机。为此，正确地进行战略成本动因分析，选择与己有利的战略成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项策略，应引起企业的重视。 一、战略成本动因的概念及分类成本动因即成本发生和变动的缘由与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。成本动因可分为两个层次：一是微观层次上的与企业详细生产作业相关的成本动因即生产经营成本动因;二是战略层次上的成本动因即战略成本动因。战略成本动因与生产

2、经营成本动因不同，它是从企业整体的、长远的宏观战略高度动身所考虑的成本动因。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业变更其成本地位供应了能动的选择，为企业有效进行成本管理与限制、从战略意义上做出成本决策开拓了思路。二、战略成本动因分析在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注意的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更

3、高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更长久，且一经形成就难以变更，因此更应引起企业的留意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，笔者对于战略成本动因的分析也从这两方面绽开。(一)结构性成本动因分析结构性成本动因是指与确定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常须要较长时间，但一经确定往往很难变动;同时，这些因素往往发生在生产起先之前，这些因素既确定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将确定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：1.企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它

4、主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。但当企业规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加会超过业务规模的增加，并且，生产困难性的提高和管理成本的上升也会带来不利影响，这时，单位成本会出现上升的趋势，形成规模酬劳递减，出现规模的不经济。2.业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更干脆，从企业现在的业务领域动身，向着行业价值链中的两端延长，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业纵向整合可以对成本造成正反两方面的影

5、响。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。假如整合后的市场体系(包括供应市场与销售市场)僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业发展不利时，就应当降低市场的整合程度或解除整合。3.阅历。阅历是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因。阅历积累，即娴熟程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同时还可降低物耗、削减损失。阅历积累程度越高，操作越娴熟，成本降低的机会就越多，阅历的不断积累和发挥是获得“阅历成本”曲线效果，形成长久竞争优势的动因。4.技术。运用现代科学学问不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成

6、本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理始终忽视技术对成本的确定性影响。但日本的成本管理人员却与工程技术人员一起，运用价值工程的方法，进行成本企画，将技术与成本有机地融为一体。5.厂址选择。众所周知，厂址选择将会对企业的成本造成重要的影响。假如企业将厂址选择在远离原料产地或者远离销售地的地方，必定会导致企业将要花费大量的运输成本。在这种条件下，难以形成企业的竞争优势，并且，厂址一旦选定，很多成本便成为了沉没成本，难以降低也难以变更了。因此，厂址选择也是一项重要的结构性成本动因，在企业进行战

7、略决策时必需赐予足够重视。由上述分析可见，结构性成本动因可以归结为一个“选择”的问题。这种选择确定了企业的“成本定位”，这样的取舍与权衡确定了企业的产品或特定产品群体(围绕作业链或部门)的可接受成本额的凹凸及其分布。因此，结构性成本动因分析应当从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能干脆导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。(二)执行性成本动因

8、分析在企业通过结构性成本动因分析确定了企业的成本管理战略后，还必需以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指确定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因确定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行胜利，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：1.员工参加。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参加的多少及责任感对企业成本管

9、理的影响是很明显的，假如企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。反之，企业的成本管理则会彻底的失去意义，变成无源之水。因此，在战略成本管理过程中强调全员参加，通过建立各种激励制度，培育员工以厂为家的归属感和荣辱感，同时在建立企业文化的同时培育企业的成本文化。2.全面质量管理。质量与成本亲密相关，质量与成本的优化是实现质(下转第24页)(上接第22页)量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。因为对错误的订正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势

10、，直至最终的差错被消退，故全面质量管理的改进总是能降低成本。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立剧烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。3.生产实力利用率。在企业规模既定的前提下，生产实力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产实力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而变更，当企业的生产实力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本削减，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产实力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。4.联系。所谓联系，是指各种

11、价值活动之间彼此的相互关联。可分为两类：一类是企业内部联系，企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链，针对相互联系的活动，企业可以实行协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本;一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系，例如供应商供料的频率和刚好性会影响企业的库存、销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。企业的全部价值活动都会相互产生影响，假如能够确保他们以一种协调合作的方式开展，将会为总成本的降低创建机会。由上述分析可见，执行性成本动因分析是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”，只有强化，方能改善业绩。因此，执行性成本动因分析的属性应当定位为针对业绩目标的成本态势的战略性强化。执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必定能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯协作。倘如优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的奢侈;另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但假如缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新限制所要求的效果目标也属枉然。