绩效考核工作总结13篇 员工绩效考核总结.docx

《绩效考核工作总结13篇 员工绩效考核总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核工作总结13篇 员工绩效考核总结.docx（57页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效考核工作总结13篇 员工绩效考核总结一段时间的工作已经结束了，这段时间里，信任大家面临着很多挑战，也收获了很多成长，好好地做个梳理并写一份工作总结吧。下面是我整理的绩效考核工作总结13篇 员工绩效考核总结，以供借鉴。绩效考核工作总结1年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公允、实事求是的评价每个员工在年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部特地下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了详细要求，现将这次员工绩效考核的整体状况汇总分析如下：年年终公司员工绩效考核状况及分析年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公允、实事求是的评价每个

2、员工在年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部特地下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了详细要求，现将这次员工绩效考核的整体状况汇总分析如下：一、本次考核范围：为入司个月以上的在岗人员（含马寨人），不包括公司领导班子、部门正职。二、员工绩效考核结果分析：、考核成果总体分析本次考核参评总人数人（含马寨人），参评率为%；本次考核优秀人员共计人，占参评总人数。%；考核良好人数人，占参评总人数。%；考核合格人数人，占参评总人数。%；考核不合格人员人，占参评总人数的。%；考核结果整体较年上半年有肯定的降低，各部门优秀率、良好率明显降低，生产部、食品厂出现不合格率。

3、在年工作中，广阔员工根据公司追求卓越、挑战自我、专业专注的精神要求，严格要求自己，接着使公司的经营业绩保持行业地位。本次员工绩效考核整体状况基本与公司整体生产经营状况保持了正相关联系，反映了目前公司员工队伍的现状，中间的多，大部分表现良好，两头小（优秀和不合格比例小）。从被考核的要素分析，员工的工作责任感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升，能够主动踊跃的参与公司及部门的学习活动，使工作技能和责随意识逐步加强，员工素养得到整体提高；但员工整体工作创新精神不足，业务技能需进一步提高。.考核人员分类分析：考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人

4、员及办公文员四大类。（）考核优秀、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干。这部分人员是公司的中间力气，他们的素养和表现，对年全年工作任务的完成，起着关键的作用。从这次考核结果看，在年工作中，该部分人员在组织领导实力、责任感、培训授权指导、成本意识等考核要素方面成果较为平均，反映公司基层主管及关键岗位人员工作实力较强，能够以严谨的工作作风和较强的责任心创建良好的工作氛围，但须要加强岗位创新工作的开展，同时加强对责任部门的创新性工作及挑战性工作的推动，培育下属及自身的创新精神，突破岗位传统思维局限。（）考核合格的人员主要分布在生产及业务岗位，非技术、非关键岗位，该

5、部分人员能够坚守工作岗位，利用肯定的工作阅历及较好的工作看法，较好的完成本职工作。但因自身、部门创新挑战意识的限制，工作创新需大力改善；进行自我学习，加强与相关岗位的沟通，积累更丰富的工作阅历，提高工作业绩。（）本次考核不合格出现在生产部、食品厂马寨一般劳力性岗位，集中体现在工作看法及责任感、纪律性较差；在新的一年里，各部门需加大员工管理教化力度，做好转化工作。部门分析本次考核，各部门优秀率、良好率及合格率存在肯定的差距，选购部与品控部优秀率相对较高。与上期考核相比，各部优秀率、良好率明显降低，各考核要素中，被考核人工作业绩评价较低致使整体结果优秀率降低，但员工在纪律性、工作看法、工作实力方面

6、能保持较好的考核结果。良好率各部门相差不明显。由此现象可看出，首先，各部门对人员的考核要求以及人员对自身的要求因岗位工作的不同存在相对的差距，此差距引起在相同的考核标准下，出现不同的考核成果；其次，各部门岗位的分布、人员整体的综合素养凹凸，干脆导致考核成果的差异；因此，考核中成果较低的部门需加强人员管理及培训，降低部门之间人员素养的差距，考核成果较好的部门要严格限制考核标准，拉开员工的考核成果，提高考核公允性，以促进优秀员工更好的工作，合格的员工努力向良好、优秀的员工发展。.考核项目和内容分析公司整体员工在工作看法、工作效率等方面能保证达到公司的考核标准，自评与组织评分能基本保持一样，与年上半

7、年及去年同期考核结果相像，但生产及业务岗位人员在工作目标及业绩、工作任务等指标完成状况与年同期相比，存在肯定的差距，与公司制定的标准差距甚远；一般职员的工作协调实力、管理人员的领导实力、创新精神、培训授权等自评与公司考核标准存在着肯定的差距；因此，公司需加强各岗位及职务的员工相关学问的培训及部分员工的培育，增加员工的责任感及敬业精神，提高员工的岗位技能及工作实力，提高基层员工的综合素养，进而增加企业的竞争力。.各部门对考核都比较重视，均能组织相关参评人员对考核要素进行学习，统一考核标准，能够保证考评的公允、公正，并且整理各种指标完成状况及岗位工作规范，为员工进行自评供应依据。各部门都能客观、公

8、允的对考核结果进行分析，查找优缺点，与部门综合管理进行结合。绩效考核工作总结2这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大缘由、绩效考核的类别、及相关操作中应留意的问题作了介绍（详见讲义）。绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作状况及表现，随时辰表予以考核记录，并于届满肯定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最麻烦的问题之一，一个公司要真正起先推行绩效考核这个管理活动，最短须要三年以上，当一个公司的员工队伍渐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，胜利的绩效考

9、核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教化训练的参考、探讨发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力气或是一个部门的力气根本无法完成。这是一项系统的工程，须要全公司同心同德一起完成。许多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的缘由是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许好处，或无好处、或者主管们不愿

10、与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时实行法官角色，与帮助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公允等等，这些缘由，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在起先须要打算的工作可以分为以下几步：1.渐渐渗入“绩效管理”这个概念，渐渐让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在肯定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。假如能承诺通过绩效管理而产生的效益，提

11、出一部分赐予员工共享，这样会略微简单一点地建立起绩效管理。2.部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这须要每个人、每个部门主动对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相连接的工作关系。3.在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作选择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。4.然后成立考核机构，整合整个领导班子的力气，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解

12、决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定肯定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚起先进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。5.经整个领导班子探讨、审核、进行为期3-6个月的试运行，并依据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面起先推行绩效管理。真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，肯定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管

13、理活动也会在实践中才能不断地发觉问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的修理工立刻会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会立刻召集全部的修理工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题立刻换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不刚好的发觉问题造成设备坏掉，修理设备唯恐就要2个小时，这样就会影响产出了。假如有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也

14、具有这样的工作实力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了胜利。绩效考核工作总结320xx年初，在姚总经理的任命下，公司成立了绩效考核小组，任命魏礼凯为副组长，卢宏奎、朱牧、刘鹏为组员，负责年度绩效考核工作。公司本年度绩效考核工作的主要对象是职能部门，分管副总。绩效考核工作的目标是督促部门开展好各项工作，充分发挥员工的工作主动性、创建性，激发他们的工作潜能，体现多劳多得，不劳不得。绩效考核就是对考核对象做出的工作成果，取得的经济效益及工作实力，看法，责任心的考核评价。一、上半年绩效考核工作的开展。绩效考核小组从2月份起先对职能部门进行了4次绩效考核，2次员工访谈工作，围绕 “加强沟通

15、，狠抓落实”这个主题开展绩效考核工作。年初各职能部门制订了各自的内部考核方法，初始部门负责人还存在等、靠、要的思想，未能主动与上级领导沟通，并通过考核、座谈、评价等一系列针对性工作，来对员工、干部进行综合性的考评，从而达到预定目标-完善公司考核体系。有些部门在考核初期，工作主动性不够，在内部考核工作的开展上不能主动与部门员工进行沟通，导致员工有看法，部门的内部凝合力下降，不能达到和谐向上，共同发展的目的。无论在什么样的企事业单位，团队的合作实力是开展好工作的首要前提，大家能够心往一处想，劲往一处使，再大的难题也能迎刃而解。考核中也存在提出问题，解决、落实问题效果不志向的状况，在某些问题多次提出

16、后，部门能够刚好去落实解决问题，但是由于一些思想性的因素还没有得到解决，导致在问题的落实上效果还有所欠缺。如何督促并帮助这些问题的有效解决是下半年工作的重点，绩效考核小组是考核部门工作的成果好坏，但也同时担负着帮助部门有效开展工作的重责。多数部门能在绩效考核中坚持考核原则，做到定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，坚持客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励机制。但有些部门在绩效考核的定量考核上还有所欠缺，导致部门员工与部门经理的思想不能统一，考核工作不能顺当进行。上半年绩效考核工作较之去年还是对部门的工作有较大的促动，在内部员工量化考核，部门内部会议召开，针对考核中提出问题

17、的整改，工作主动性等方面都有了较大的改进，尤其是经营开发部和行政人事部做的比较好，但也有些部门，思想根源没有解决，没有清楚的工作目标和工作思路，部门工作的开展仍没有大的改观，没有真正发挥部门的管理职能，这也是绩效小组下半年的工作重点目标。经过半年的绩效考核工作的开展，通过与部门的沟通沟通，通过与员工的访谈中发觉：公司在人才的培育，引进方式方法和程序上还存肯定的问题;管理团队的凝合力，执行力还需很大的提高，许多管理干部甚至高层领导没有把“勇于负责，勇于任事，勇于创新，敢于成功”企业精神作为开展工作的指南;一些制度的制定和出台缺乏严谨性，周密性，绩效工资翻番，职岗津贴没有达到预期的效果。二、绩效考

18、核小组上半年工作的不足。上半年绩效考核小组仔细、尽职的对职能部门开展了绩效考核工作，但由于绩效考核小组成员均为兼职人员，考核的沟通工作只能做到每月开展一次。考核小组成员上半年在遇到不能解决的问题的时候有过退缩，有过彷徨，这样的想法和现象会造成了考核工作的不顺畅，考核的结果更多的是对各部门工作的陈述和平铺，没有达到考核的激励效果。这就要求考核小组成员在遇到困难时要主动的想出对策，不能退缩，这个方面的工作将在下半年力争做好做顺。上半年考核小组成员对四个工作小组的工作关注度不够高，还有待加强，要切实了解四个工作小组的工作状态，刚好将沟通状况向领导汇报。三、20xx年下半年工作的想法和目标。下半年绩效

19、考核小组将加强执行力的考核力度，将接着发扬敢于说话，敢于指出问题，敢于评价的作风，加大对关键事务的关注力度，跟踪，督促，检查公司各项制度，决策的落实，详细目标如下：1、在每月的考核中接着加强与各部门负责人的沟通与沟通工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止，对于总是不能有效解决问题的部门要加强沟通，督促部门做好部门工作。2、加强四个工作小组的工作关注度，真正的让四个工作小组发挥他们的主观能动性，协调好需各部门实力合作的各项工作，真正成为各职能部门、项目部之间的纽带。3、进一步从基层获得对于部门管理、公司发展有用的信息，加强与一线员工的沟通工作，让他们能够充分了解公司的动态，发展的方向，

20、同时也把基层的心声带到公司层面上来，想员工之所想，让他们切实为公司的发展壮大做出贡献。4、进一步加强绩效考核的宣扬工作，让部门(或项目)负责人充分相识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到全部在建工程项目部，全部分公司，让绩效考核真正起到加强管理、创建效益的作用。绩效考核工作总结4时间荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成果与教训、特长与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，供应参考和保障。因此，我做出如下总结。一、对一

21、年来工作的回顾，各项工作的完成状况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力协作下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不行分的。1、绩效一词已经成为了员工关切的话题，绩效考核在某种程度上深化人心，得到了广阔员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家主动参加，共同进步。2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面绽开并取得了肯定的成效，调动了员工的工作主动性和工作热忱。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。3、在厂长班长和质量主管的协作下，考核数据做到了刚好精确，为切实

22、做到员工考核结果的精确性有效性做出的贡献。二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。1、部分考核细则未做到刚好的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实状况相冲突的不合理状况。（例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班进步行安排，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的状况发生。）2、个别员工素养低，不能按时精确供应考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的说明，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的供应不赐予主动地协作，使工作无法有效开展。三、下

23、一年度的工作安排与支配。总结的目的是更好的筹划和支配下年的工作安排。1、明确工作思路，下一年度应当沿着既定的工作目标方向和轨道接着前进，避开像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决方法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的状况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应当针对出现异样的状况作出详细的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的状况，应对其出现的缘由进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应当制定出相应的解决方法。3、加强绩效考核人员的执行状况，做到一切从实际动身，按数据按事实说话

24、，拿出精确反映员工工作状况的绩效结果。4、主动制定XX年考核工作安排，消退以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们确定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。绩效考核工作总结520xx年我校以县教化局大通县中小学(职业学校;一、主要工作及取得的成果;(一)学校管理;1、办学思想;我校坚持正确的办学思想，依据实际制定了石山乡中;2、领导班子素养;为加强领导班子队伍，调整了学校及中层领导班子，结;充分发挥领导班子的示范带头作用，营造了一种爱岗敬;3、制度建设;为使我校学校管理工作进20xx年绩效考核工作汇报材料 石

25、山乡中心学校——李瑾庆20xx年我校以县教化局大通县中小学(职业学校、幼儿园)20xx年度绩效考核考评体系为指导，部署全年教化教学工作，实行精细化管理，工作取得了明显成果，现就我校的教化工作目标完成状况简洁汇报如下：一、主要工作及取得的成果(一)学校管理1、办学思想我校坚持正确的办学思想，依据实际制定了石山乡中心学校三年发展规划，规范办学行为，实行校长负责、中层参加、分级管理、老师监督的民主治校体制，实行校委会议事制度，集体探讨、集体决策，保证了学校工作的透亮与科学。发挥了党组织政治核心作用和工会的监督保证作用，坚持了校务公开制度，公开的内容涉及到学校工作的方方面面，对

26、老师关注的焦点、热点问题都做到了公开刚好，老师的知情权得到了保障，有力推动了学校各项工作全面有序的开展。2、领导班子素养为加强领导班子队伍，调整了学校及中层领导班子，结合当前开展的党的群众路途教化实践活动，根据“学习教化、听取看法，查摆问题、开展指责，整改落实、建章立制” 的三个工作环节，完成了活动中的规定动作和自选动作，大力开展了“四风建设”的教化活动，有效加强了领导班子的组织建设、思想建设和作风建设，充分发挥领导班子的示范带头作用，营造了一种爱岗敬业、树立形象的良好氛围。3、制度建设为使我校学校管理工作进一步走上规范化、制度化的轨道，结合党的

27、群众路途教化实践活动中的建章立制工作，修订完善了各项管理制度，充分发挥工会组织的职能作用，就学校的改革发展广泛征求看法，对不完善的制度和条例进行探讨、征求看法、修改完善。如老师考勤制度、绩效工资考核细则、老师职称评聘考核特性部分细则等，充分体现了集思广益、以人为本、民主管理的管理理念。(二) 教化教学管理1、老师专业发展一年来，我校结合实际，在老师中开展“创建民族团结进步示范校”活动，组织老师学习有关的教化法律法规，进一步实行好教化局党委确定的“十个一”工程，结合学校实际，深化推动民族团结进步示范校建设的工作，细化工作任务，落实责任到人，确保了示

28、范校建设真正落到实处、取得了实效。使老师学有内容、行有榜样，有力地促使老师思想素养的不断提高，其精神面貌发生了可喜的改变，涌现出一批典型的先进代表。为了更好地促进老师的专业成长，我校想方设法竭力为老师供应更多的学习机会，组织体育、音乐、美术老师走出去，到北京等地听课取经学习，注意发挥学校教研组的作用，有安排地组织语文、数学和英语科集体备课45人次，组织中青年老师到互助参与教学教研联谊活动，观摩市、县语文、数学老师名师展示课，组织130人次参与省、市、县各项学习培训，106名老师参与网络培训。实施青蓝、帮带、结对工程，大胆运用一大批年轻老师，给他们压担子放在重要的工作岗位上磨练，使不少年轻老师脱

29、颖而出成为教学新秀。由于我们不失时机地为老师的学习培训供应了空间和机会，使广阔老师不断走向成熟，为学校全面课改工作供应了保证，老师的教化教学工作得到了学生的普遍赞许。2、德育工作(1)学校德育常规工作有安排，团(队)各班主任德育工作安排切实可行，措施详细，科任老师依据教材内容确定德育目标，渗透德育教化。学校致力于德育评价体系的探讨，建立学生成长激励机制，对学生进行以人为本的星级管理与评价，每周开展“星级三好”学生和“文明班级”评定，将传统的班级、学生评价内容科学细化，制定出详细的考核细则和评价方法，针对不同年龄的学生提出不同的要求，增加评价的科学

30、性、操作性和实效性，强调过程管理和评价的多元化、发展性，使评价成为推动学生健康成长的催化剂和主动发展的强心针。通过“学生互评”、“班级综合评价”、“政务处考核认定”的评价网络，每月对班级和学生综合考评一次，健全学生成长记录，对三好学生进行表彰嘉奖，“文明班级”发放流淌红旗，从而形成了剧烈的教化和感染氛围，为创建“红领巾”示范学校奠定了基础。(2)创新教化载体，将民族教化落到实处。我校以“丰富师生校内文化生活”为载体，将民族教化落到实处：一是以班级为单位

31、，举办了以“民族教化”、“民族精神代代传”为主题的黑板报、剪纸、绘画和手抄报展示。二是学校通过“校内之声”广播站，播放民族教化歌曲，师生学唱民族歌曲。三是主动进行民族教化的校本教材开发，组织回族老师收集资料编写了校本教材石山风情，该教材在我校三至九年级开设试教，进行民族教化，普及民族学问，突出民族教化特色，引导学生全面了解回族的特点、礼仪、文化和风俗习惯。四是全校师生开展读书活动，通读了格萨尔王等弘扬民族精神题材的好书，观看了马本斋等反映少数民族英雄人物的影片，实行了一次以“唱响民族团结曲，舞动民族互助绸&rd

32、quo;为主题的手拉手文艺汇演。五是以校刊山麓为依托，编印了以民族团结为主题的专刊，编写了一篇民族团结三字歌，让学生传诵，并在教学楼道内开拓了民族团结教化文化长廊，陶冶学生的民族情感。六是组织师生代表到大通县城关镇烈士陵园缅怀革命烈士进行祭祀扫墓活动。七是实行座谈会，探讨民族团结教化工作的好阅历、好做法，主动化解存在影响民族团结的冲突，维护学校团结稳定。这些内容丰富多彩、生动活泼的民族教化活动，既丰富了学生的课余文化生活，又创设了深厚的校内民族文化氛围，给民族教化活动给予了活力。(3)实施扶困工程。使贫困、学贫、问题生帮扶得到妥当解决。一是大通民营企业家赵启成先生为962名学生捐赠校服，价值7

33、万余元。从外事办争取到部分彩虹安排资助名额，对我校10名家庭贫困中小学生进行资助，每年每生250元。上海东方航空公司和西宁市红十字会捐助牛津英语词典100本。爱心人士孔玉珏女士捐赠棉鞋50双，棉袜80双。二是班级为学困生建立学习档案，对学困生制定转化措施，每位老师对学困生都有辅导记录。三是对违规违纪，言行缺陷的学生，坚持“晓之以理，导之以情”的教化原则，严禁任何人对违纪违规、言行缺陷学生实施体罚和变相体罚，对学生实行停课等惩罚行为，学生操行评语要求人本化，多发觉学生的闪光点，多用激励性语言。3、教学工作与质量一年来，我校针对教学工作中的薄弱环节，从管理、老师和学生三方面

34、找缘由，找出存在问题，召开教学质量分析会，探讨解决问题的对策，在教学管理中加强对老师教学的过程性管理，开展教学示范课、诊断课、评价课活动，实现了教学常规工作“六仔细”。同时，结合教化局教学常规管理细则的要求，严格落实新的课程方案，开齐课程，上足课时，仔细落实国家学生体质健康标准，保证学生每天熬炼1小时，使学生体质标准良好率达到80%以上。保证每周1节健康教化课，使学生健康学问知晓率达到90%以上，规范开展学生健康体健工作，为学生建立健康档案。中小学教学质量在原有的基础上得到了进一步的提升，特殊是初三毕业生的教学质量在全县33所学校中位于第5名。4、普及程度及招生(1)小

35、学入学率99.88%，初中入学率89.29%;小学辍学率1.86%，初中辍学率5.71%。(2)仔细贯彻义务教化阶段小学就近面试入学制度，初中招生111名，一年级招生138名，完成招生任务，编班实施随机、常态编班，小学班额平均46.12人，初中班额平均42人。5、教化科研学校高度重视校本教研工作，接着深化探讨三段式教学模式，绩效考核工作总结6一、部门及员工绩效管理方法的运行状况好的变更与以往所采纳的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理方法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职

36、位管理体系。在绩效管理方法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身动身，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们须要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的改变，应刚好与下属协商修订，保证其时效性。2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理方法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效安排，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效

37、目标。这与以前几张表格考核全部员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在肯定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较留意听取部门经理的看法，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成一样;部门经理能比较留意听取员工的看法，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一样。这在肯定程度上敬重了下属的看法，激发了下属的参加热忱，同时，把考核目标告知

38、员工，也对员工形成了肯定的压力，使他们必需主动思索如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。4、考核结束后，管理者能刚好与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能刚好与部门经理沟通，部门经理能刚好与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改进看法，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和胜利的一个机会。这也是新方法所致力提倡的!5、一些部门和员工能根据考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展状况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助

39、，管理者也能依据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。二、存在的问题1、管理者没有仔细学习部门及员工绩效管理方法。基本上，部门及员工绩效管理方法处于被束之高阁的状态，许多管理者没有仔细学习，也不情愿学习，只是习惯性把发下来的方法放入文件夹，就不再过问，比如绩效管理的PDCA循环是什么，这样简洁的问题，许多管理者都不能回答。这说明一些管理者对绩效管理方法重视程度尚有不足!2、管理者的观念没有根本性的转变。许多管理者照旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩

40、效管理方法作为自己进行高绩效管理的平台。所以，只有在人力资源管理部提示或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，假如人力资源管理部没有提示，或没有组织，他们就很少关切绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上困难和障碍。假如管理者的观念不转变，不酷爱绩效管理，仅仅人力资源管理部酷爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的!3、管理者被动应付。许多管理者不能深刻领悟部门绩效管理方法的内涵，只是把他们须要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么须要人力资源管理部多次督促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思索和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理方

41、法。这种思想导致我公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。事实上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高实力，而不在于"仪式化"的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，假如沟通工作没有做好，表格填写的再美丽也是无益的!4、绩效沟通不够充分。许多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关切，不再过问，在平常不和员工沟通绩效指标的完成状况，反倒在考核的时候指责员工许多工作没有做好，使得绩效考核成了"秋后算账"的工具，这起不到任何作用!到考核的时候再去追究，只能给员工造成"考核就是为了追究过错的"错误的印象!

42、这将给我们的绩效管理工作制造更x和障碍!假如管理者能在平常就绩效指标与员工沟通，就能刚好预见或发觉员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想方法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的实力，这也是最新绩效管理方法所提倡的!5、员工业绩档案没有建立。3月27日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者对绩效管理过程的忽视。6、工作标准制定的不够清晰。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清晰，没有把要做的工作"做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁"等内容描述清晰，只是简洁几个字，既无法精确理解，

43、又无法精确考核。7、工作完成时间打擦边球。比如许多部门把全部的工作都规定为1季度末，假如按通常理解，应当是3月31日，全部工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理支配工作时间，比如第一项工作规定"1月18日前完成"，其次项工作规定"1月25日前完成"，第三项工作规定"2月21日前完成"，等等。必需规定一个准确的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，许多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是管理者在将来的绩效管理工作中须要加以改进的地方，希望能够引起重视!8、工作标准偏低。

44、在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，好像不须要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高实力，假如每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个状况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是始终重复简洁的工作。不断提高员工的工作标准，员工的实力才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业发展也

45、是特别有利的!所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标管理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效!9、由于组织结构调整和人员定岗定编的缘由，第一季度绩效考核的结果没有能够得到刚好的运用，没有与工资等人事决策挂钩!二、一些须要澄清的相识1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的变更，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。事实上，实施绩效管理并不

46、会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高实力，提升业绩。2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。绩效管理体系是人力资源管理部发起设计并组织实施的，这表面上看，绩效管理是人力资源管理部的工作，其他部门只是协作人力资源管理部做好公司的绩效管理。这也是不正确的。我们在绩效管理方法里对各级管理者的职责都做了清楚的界定，绩效管理工作并不是人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源管理部分派给各个部门的工作任务，而是各级管理者必需仔细做好的本职工作，它事实上是人力资源管理部为各级管理者供应的一个高效管理的平台，管理者必需对这一点有一个正

47、确的相识，真正把绩效管理当成自己进行高效管理的一个平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。3、做绩效管理不是填写表格。许多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。"管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境界，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字嬉戏。方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，恒久也到不了目的地。"这里，我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效管理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽视它的思想。

48、就是说，绩效管理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，假如仅仅完成表格，而不去做深化的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已!4、量化不是的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理体系存在的问题的时候，常常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么，因为不能量化，所以放弃吗?这明显不是科学的看法。问一个问题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是始终在等待，还是主动学习提高呢?我想，既然绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，比如阅读绩效管理技能方面的书籍。三、下一循环的改进建议1、接着转变观念。许多管理者认为绩效是人力资