生产运作管理课件.ppt

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1、Operations ManagementOperations Management1 郭郭 强强西南交通大学西南交通大学经济管理学院经济管理学院生产与运作管理生产与运作管理Operations ManagementOperations Management2生产与运作管理生产与运作管理运营管理运营管理（Production Management and Operations Production Management and Operations ManagementManagement）(POM(POM、OM)OM)早期：生产管理学早期：生产管理学一、研究范围：制造业一、研究范围：制造业服

2、务业；服务业；二、制造业、服务业在生产过程有许多不同，二、制造业、服务业在生产过程有许多不同，同时使用生产、运作两个概念，强调两者的同时使用生产、运作两个概念，强调两者的区别。区别。Operations ManagementOperations Management3ReferenceReference（美）杰伊（美）杰伊海泽等，生产与运作管理教程海泽等，生产与运作管理教程4Edition，华夏出版社，华夏出版社（美）（美）RichardB.Chase，生产与运作管理生产与运作管理8Edition,机械工业出版社机械工业出版社（中）刘丽文，生产运作管理（中）刘丽文，生产运作管理清华大学出版社清

3、华大学出版社（中）武振业，周国华等，生产与运作管理，西南交通大学出版社（中）武振业，周国华等，生产与运作管理，西南交通大学出版社（美）（美）RogerG.Schroeder，运营管理新概念与案例运营管理新概念与案例1Edition清华大学出版社清华大学出版社Operations ManagementOperations Management4第一章第一章 生产运作管理概论生产运作管理概论Operations ManagementChapter 1Operations ManagementOperations Management5对提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和对提供公司主要产品

4、和服务的系统进行设计、运行和改进。改进。生产是组织将资源转化为产品和服务的活动生产是组织将资源转化为产品和服务的活动我们不能设想我们不能设想生产机器将会自动地做它的工作生产机器将会自动地做它的工作。必须。必须有人来设计生产系统以及对它进行管理。有人来设计生产系统以及对它进行管理。埃埃.斯斯.伯法伯法运作管理的核心是对生产系统进行管理。运作管理的核心是对生产系统进行管理。生产与运作管理（生产与运作管理（OMOM）的定义的定义Operations ManagementOperations Management6生产与运作系统是一个生产与运作系统是一个I/O系统系统输入输入转换过程转换过程输出输出生

5、产要素生产要素生产与运作过程生产与运作过程产品产品生产对象生产对象有形物（实物）有形物（实物）劳动力劳动力无形物（服务、信无形物（服务、信息）息）生产手段生产手段生产信息生产信息实现价值增值实现价值增值汽车厂装配汽车、麦当劳做汉堡包汽车厂装配汽车、麦当劳做汉堡包医院、航空公司、咨询公司医院、航空公司、咨询公司Operations ManagementOperations Management7生产转换生产转换物理过程：制造物理过程：制造位置变化过程：运输位置变化过程：运输交易过程：零售交易过程：零售存储过程：库存存储过程：库存生理过程：健康保养生理过程：健康保养信息过程：电信信息过程：电信典型

6、系统的输入典型系统的输入转换转换输出关系输出关系系系统统主要输入资源主要输入资源转转换换输输出出汽汽车车制制造厂造厂钢钢材材、零零部部件件、设备、工具设备、工具制制造造、装装配配汽汽车车汽汽车车学校学校学学生生、教教师师、教教材、教室材、教室传传授授知知识识、技技能能受受过过教教育育的的人人才才医院医院病病人人、医医护护人人员员药品、医疗设备药品、医疗设备治疗、护理治疗、护理健康的人健康的人商场商场顾顾客客、售售货货员员、商品、库房商品、库房吸吸引引顾顾客客、推推销产品销产品满意的顾客满意的顾客餐厅餐厅顾顾客客、服服务务员员、食品、厨师食品、厨师提供精美食物提供精美食物满意的顾客满意的顾客Op

7、erations ManagementOperations Management9 生产运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具体的管理生产运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具体的管理工作，其管理职能主要有以下五个方面内容：工作，其管理职能主要有以下五个方面内容：1)1)生生产产运运作作战战略略。企企业业总总体体战战略略下下的的职职能能战战略略，对对企企业业的的运运作作系系统统进进行行全全局局性性和和长长远远性性的的谋谋划划，构构造造一一个个能能不不断断发发展展的的具具有有高效益、高效率的先进运作模式。高效益、高效率的先进运作模式。产出什么，如何组合各种不同的产品，投入

8、什么，投入资源的产出什么，如何组合各种不同的产品，投入什么，投入资源的优化配置，如何确立竞争优势等优化配置，如何确立竞争优势等2)2)生生产产运运作作准准备备与与生生产产运运作作组组织织。指指运运作作的的物物质质准准备备工工作作、技技术术准准备备工工作作和和组组织织工工作作。包包括括设设施施选选址址、设设施施布布置置、产产品品开发与设计、运作过程组织、物资管理等。开发与设计、运作过程组织、物资管理等。生产运作管理的内容生产运作管理的内容生产运作管理的内容生产运作管理的内容Operations ManagementOperations Management10竞争重点竞争重点质量和可靠性：质量和

9、可靠性：产品质量和工艺质量产品质量和工艺质量产品质量：目标市场需求产品质量：目标市场需求工艺质量：产品可靠性工艺质量：产品可靠性目标是生产没有缺陷的产品目标是生产没有缺陷的产品成本：成本：当顾客不能区别不同企业的产品时，就往往会将价格作为交易的当顾客不能区别不同企业的产品时，就往往会将价格作为交易的首要因素。首要因素。交货速度与可靠性交货速度与可靠性交货可靠性：企业在承诺当日提供产品和服务的能力。交货可靠性：企业在承诺当日提供产品和服务的能力。减少库存。减少库存。柔性：个性化。柔性：个性化。产品柔性、数量柔性、人员柔性、设备产品柔性、数量柔性、人员柔性、设备柔性柔性服务：服务：在顾客购买的产品

10、中，服务的成分越来越多在顾客购买的产品中，服务的成分越来越多 服务成为企业新的服务成为企业新的 竞争竞争领域领域可获性可获性 便利性便利性Operations ManagementOperations Management111 1、权衡的观点：一个企业不可能满足所有的运作、权衡的观点：一个企业不可能满足所有的运作重点重点2 2、竞争重点的改变：竞争重点并不是一成不变的、竞争重点的改变：竞争重点并不是一成不变的3 3、订单赢得要素和订单资格要素、订单赢得要素和订单资格要素4 4、多事业部的公司，不同事业部运作重点可能有、多事业部的公司，不同事业部运作重点可能有差别差别竞争重点竞争重点资格标准资

11、格标准优胜标准优胜标准Operations ManagementOperations Management12竞争重点竞争重点1990199219941996一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量一致性质量及时交货及时交货产品可靠性产品可靠性及时交货及时交货产品可靠性产品可靠性产品可靠性产品可靠性及时交货及时交货产品可靠性产品可靠性及时交货及时交货工作质量工作质量工作质量工作质量低价格低价格低价格低价格低价格低价格低价格低价格快速交货快速交货快速交货快速交货新产品开发速度新产品开发速度工作质量工作质量7、新产品开发速度、新产品开发速度8、新产品开发速度、新产品开

12、发速度9、新产品开发速度、新产品开发速度Operations ManagementOperations Management13资格标准：资格标准：企业要成为行业中不容忽视的竞争者，必须在由其他企业规企业要成为行业中不容忽视的竞争者，必须在由其他企业规定的每项标准上达到一定的水平。定的每项标准上达到一定的水平。航空业航空业快餐业快餐业优胜标准：优胜标准：本企业比其他企业在竞争中更具优势的方面。本企业比其他企业在竞争中更具优势的方面。优胜标准因顾客在购买时的需要不同而不同；优胜标准因顾客在购买时的需要不同而不同；优胜标准也可能会成为行业的资格标准。优胜标准也可能会成为行业的资格标准。Operat

13、ions ManagementOperations Management14l生产多种电器产品企业生产多种电器产品企业Operations ManagementOperations Management153)3)生生产产运运作作计计划划。综综合合生生产产计计划划、主主生生产产计计划划、MRPMRP、作作业业计计划、生产能力计划等。划、生产能力计划等。4)4)生生产产运运作作控控制制。指指围围绕绕着着完完成成计计划划任任务务所所进进行行的的检检查查、调调整整等管理工作。生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制等管理工作。生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制5)5)先进的生产运作模式。先

14、进的生产运作模式。2020世纪世纪5050年代的年代的GT(Group Technology)GT(Group Technology)70 70年代的年代的MRPMRP与与MRPMRP 80 80年代的年代的JITJIT 90 90年代的年代的LPLP、AMAM、BPRBPROperations ManagementOperations Management16生产运作管理的任务生产运作管理的任务 在在计计划划期期内内，按按照照社社会会需需要要，在在必必要要的的时时间间，按按规规定定的的产产品品质质量量，以以限限定定的的产产品品成成本本，高效率地生产必要数量的产品。高效率地生产必要数量的产品。

15、对对运运营营管管理理的的要要求求包包括括6 6方方面面：时时间间(TimeTime，T)T)、质质量量(QualityQuality，Q)Q)、成成本本(CostCost，C)C)、服服务务(ServiceService，S)S)、柔柔性性(Flexibility Flexibility，F)F)和和环环境境(EnvironmentEnvironment，E)E)。Operations ManagementOperations Management17现代生产运作管理的特征现代生产运作管理的特征现代生产运作管理的概念及内容与传统生产管理已现代生产运作管理的概念及内容与传统生产管理已有很大不同。

16、有很大不同。现化企业经营规模的不断扩大现化企业经营规模的不断扩大产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂市场环境不断变化市场环境不断变化信息技术突飞猛进的发展信息技术突飞猛进的发展Operations ManagementOperations Management18现代生产与运作管理的新特征现代生产与运作管理的新特征1 1、研究范围更广，制造业、研究范围更广，制造业-服务业。服务业。2 2、研究层次更宽，运营战略、研究层次更宽，运营战略-系统设计系统设计-系统运行。系统运行。3 3、多品种小批量生产方式成为现代企业生产方式的主流。、多品种小批量生产

17、方式成为现代企业生产方式的主流。4 4、随着全球经济一体化趋势的加剧，、随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产与运作全球生产与运作”成为现代企成为现代企业的一个重要课题。业的一个重要课题。5 5、供应链管理模式下的生产与运作管理。、供应链管理模式下的生产与运作管理。“企业的竞争是链条的竞争企业的竞争是链条的竞争”6 6、信息技术成为生产运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理组、信息技术成为生产运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理组织结构和管理方法的变革。织结构和管理方法的变革。企业经营管理企业经营管理企业经营管理企业经营管理生产运作战略生产运作战略生产运作战略生产运作战略 竞争战略 产

18、品战略 生产组织方式决策生产运作系统设计生产运作系统设计生产运作系统设计生产运作系统设计 产品设计 生产能力 工作设计、流程设计 设施选址 设施布置生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策 综合计划与主生产计划 MRP与MRP 作业排序 项目管理 库存管理 质量管理生产运作管理的决策内容生产运作管理的决策内容Operations ManagementOperations Management20生产率生产率生产率生产率=产出产出/投入投入单一运作、企业、国家单一运作、企业、国家 1 1、生产率度量：单要素、多要素、总度量法、生产率度量：单要素、多要素、总

19、度量法 产出产出/劳动劳动+机器机器+资本资本 2 2、产出是指有效产出、产出是指有效产出3 3、以整体绩效评价生产效率：全局性观点、以整体绩效评价生产效率：全局性观点 单个部门的效单个部门的效率提高并一定能提高绩效率提高并一定能提高绩效4 4、生产效率的二元性、生产效率的二元性5 5、企业中效率浪费的主要形式、企业中效率浪费的主要形式6 6、影响生产率的因素：方法、资本、质量、技术、管理、影响生产率的因素：方法、资本、质量、技术、管理Operations ManagementOperations Management21生产效率的二元性生产效率的二元性内部效率：内部效率：与企业的生产成本、劳

20、动效率相关，以单位产品与企业的生产成本、劳动效率相关，以单位产品成本为度量标准成本为度量标准外部效率：外部效率：与顾客对产品和生产作业过程的感受相关，以顾与顾客对产品和生产作业过程的感受相关，以顾客满意为度量标准，是权衡生产过程的依据客满意为度量标准，是权衡生产过程的依据只重视内部效率的做法很可能会对外部效率产生消极影响只重视内部效率的做法很可能会对外部效率产生消极影响在生产现场，经常看到作业者、管理者个个汗流满面，在生产现场，经常看到作业者、管理者个个汗流满面，忙忙碌碌的情景。每位员工都非常认真、非常卖力。忙忙碌碌的情景。每位员工都非常认真、非常卖力。但仔细分析，他们的工作是否都很有效率？都

21、在为企但仔细分析，他们的工作是否都很有效率？都在为企业创造价值吗？业创造价值吗？事例事例1：一位员工花时间、精力去修补上一工序传递：一位员工花时间、精力去修补上一工序传递下来的次品。下来的次品。事例事例2：成品在仓库堆放了半个月，仓库管理人员认：成品在仓库堆放了半个月，仓库管理人员认真、细致地去保养它们。真、细致地去保养它们。很多企业由于对很多企业由于对“效率与浪费效率与浪费”的认识和改善不足，的认识和改善不足，烧掉了大量本可以转化为利润的金钱。烧掉了大量本可以转化为利润的金钱。企业中存在许多效率浪费：烧钱企业中存在许多效率浪费：烧钱企业烧钱的形式企业烧钱的形式1 1、企业因制造、企业因制造“

22、不良不良”而烧钱而烧钱 由于加工、搬运等原因产生不良品由于加工、搬运等原因产生不良品 很多企业销售额中的很多企业销售额中的20%20%的成本并非严格意义上的成的成本并非严格意义上的成本，而是工作失误和改正失误的耗费。本，而是工作失误和改正失误的耗费。制造过程中提高质量，质量是制造出来的不是检验出来的制造过程中提高质量，质量是制造出来的不是检验出来的2 2、企业因制造过剩而烧钱、企业因制造过剩而烧钱 仓库里堆积了大量的在制品和产成品仓库里堆积了大量的在制品和产成品 真正的利润只来自于客户购买的部分真正的利润只来自于客户购买的部分企业烧钱的形式企业烧钱的形式3、企业因过分精加工而烧钱、企业因过分精

23、加工而烧钱实际加工精度超过了客户的要求实际加工精度超过了客户的要求质量应遵循满质量应遵循满意性原则意性原则4、企业因大量库存而烧钱、企业因大量库存而烧钱库存既是资产，也是负债库存既是资产，也是负债5、企业因精力分散而烧钱、企业因精力分散而烧钱为自己设立了很多目标为自己设立了很多目标企业烧钱的形式企业烧钱的形式6、企业因搬运而烧钱、企业因搬运而烧钱搬运是不产生附加价值的活动。现场混乱、品质不安全、搬运是不产生附加价值的活动。现场混乱、品质不安全、生产周期变长生产周期变长7、企业因浪费动作而烧钱、企业因浪费动作而烧钱作业动作不规范、不经济而导致损失作业动作不规范、不经济而导致损失两手空闲两手空闲单

24、手空闲单手空闲步行移动动作：两个作业点距离较远，需要移动两步以上步行移动动作：两个作业点距离较远，需要移动两步以上弯腰动作弯腰动作转身取物动作转身取物动作寻找动作寻找动作8 8、企业因等待而烧钱、企业因等待而烧钱 由于计划不当、生产线不均衡、设备故障等原因导由于计划不当、生产线不均衡、设备故障等原因导致设备等待工件、工件等待加工、人员等待致设备等待工件、工件等待加工、人员等待9 9、企业因频繁换线而烧钱、企业因频繁换线而烧钱 现代企业生产方式的主流多品种中、小批量生产现代企业生产方式的主流多品种中、小批量生产1010、企业因管理、计划不当而烧钱、企业因管理、计划不当而烧钱 不合理的管理制度，生

25、产计划制定不当不合理的管理制度，生产计划制定不当1111、企业因流程不合理而烧钱、企业因流程不合理而烧钱 现有流程不合理，有很多无效作业现有流程不合理，有很多无效作业企业烧钱的形式企业烧钱的形式Operations ManagementOperations Management27制造业制造业服务业服务业制造业和服务业生产的区别制造业和服务业生产的区别Operations ManagementOperations Management28制造业制造业服务业服务业制造业和服务业的区别制造业和服务业的区别产品有形产品有形生产和消费分离生产和消费分离质量相对易于度量质量相对易于度量产品无形产品无形生

26、产和消费同步生产和消费同步质量难于度量质量难于度量有形产品可储存有形产品可储存无形产品不可储存无形产品不可储存 所有权转移所有权转移一般不发生所有权转移一般不发生所有权转移Operations ManagementOperations Management29第二章 生产过程组织Operations ManagementOperations Management30过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法合适的流程对于确保公司的竞争力是非常关键的合适的流程对于确保公司的竞争力是非常关键的成本、质量、柔性、生产速度成本、质量、柔性、生产速度流程战略

27、的目的是寻找在一定的成本及管理约束流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的方法。方法。一、生产类型（流程类型）一、生产类型（流程类型）按生产过程的主要特征把各种生按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型形式。这产过程划分为少数几种典型形式。这些典型形式就是生产类型。些典型形式就是生产类型。按工艺过程划分的生产类型按工艺过程划分的生产类型按工艺过程划分的生产类型按工艺过程划分的生产类型 （1 1）流程式生产）流程式生产 （2 2）装配式生产）装配式生产按确定生产任务的方式划分的生产类按确定生产任务的

28、方式划分的生产类型型 （1 1）备货生产）备货生产 （2 2）订货生产）订货生产 按生产数量划分的生产类型按生产数量划分的生产类型 （1 1）大量生产）大量生产 （2 2）单件生产）单件生产 （3 3）成批生产）成批生产 为什么要划分生产类型为什么要划分生产类型*类型不同，方法各异类型不同，方法各异*总结经验，掌握规律总结经验，掌握规律*便于推广，指导生产便于推广，指导生产例例Operations ManagementOperations Management32按工艺过程划分的生产类型(1)(1)(1)(1)装配式生产（离散式）装配式生产（离散式）装配式生产（离散式）装配式生产（离散式）这类

29、生产过程是从零件制造开始，经过部件组装，到整台这类生产过程是从零件制造开始，经过部件组装，到整台(套套)产品产品总装完成。如机电产品（汽车、电脑）。总装完成。如机电产品（汽车、电脑）。这种生产类型的特点：这种生产类型的特点：工序有间断。工序有间断。零部件的生产可以平行进行。零部件的生产可以平行进行。(2)(2)(2)(2)流程式生产（连续式）流程式生产（连续式）流程式生产（连续式）流程式生产（连续式）被加工的材料就不停顿地按同样的顺序流过一系列固定的生产设备，被加工的材料就不停顿地按同样的顺序流过一系列固定的生产设备，直到变为成品为止。如化肥、汽油等。直到变为成品为止。如化肥、汽油等。这类生产

30、过程的特点：这类生产过程的特点：工序没有间断。工序没有间断。工艺过程封闭。工艺过程封闭。按确定生产任务的方式划分的生产类型按确定生产任务的方式划分的生产类型(1)(1)(1)(1)备货生产（估需生产）备货生产（估需生产）备货生产（估需生产）备货生产（估需生产）企业根据对市场需求的预测确定生产任务，企业根据对市场需求的预测确定生产任务，企业根据对市场需求的预测确定生产任务，企业根据对市场需求的预测确定生产任务，产品是面向广大产品是面向广大用户的共同需要设计的，多是标准化产品，如电视机、电冰用户的共同需要设计的，多是标准化产品，如电视机、电冰箱、自行车等，其生产数量是估计的。箱、自行车等，其生产数

31、量是估计的。特点特点:生产效率比较高，先生产后销售，易造成库存积压。生产效率比较高，先生产后销售，易造成库存积压。管理重点管理重点:提高预测的准确性和增强产品的竞争力。提高预测的准确性和增强产品的竞争力。对服务行业而言，这个概念可称为预备待用，即企业对服务行业而言，这个概念可称为预备待用，即企业根据对服务的市场需求预测，按顾客期望的服务水平，根据对服务的市场需求预测，按顾客期望的服务水平，设定合理的服务能力，如餐馆座位、宾馆床位、设定合理的服务能力，如餐馆座位、宾馆床位、超市出口等。由于服务这种产品是无形的，不能储存，超市出口等。由于服务这种产品是无形的，不能储存，管理难度更大。管理难度更大。

32、MTS(made to stock)(2)(2)订货生产订货生产这这类类生生产产的的生生产产任任务务是是企企业业根根据据顾顾客客订订单单确确定定的的。顾顾客客订订多多少少，就就生生产产多多少少。产产品品和和服服务务按按用用户户的的特特殊殊要要求求设设计计，有有明明确确的的交交货货期期。如如火火车车、大大型型轮轮船船、飞飞机机等等。产产品品一一般般是是非非标标准准化化的的，在市场无共同的需求。在市场无共同的需求。特点特点:先订货后生产，无需大量储存成品，没有销售风险。先订货后生产，无需大量储存成品，没有销售风险。生产效率较低。生产效率较低。管理重点管理重点:缩短生产周期，保证交货期。缩短生产周期

33、，保证交货期。对服务行业而言，这个概念也可称为按单作业。对服务行业而言，这个概念也可称为按单作业。按确定生产任务的方式划分的生产类型按确定生产任务的方式划分的生产类型MTO(made to order)按生产数量划分的生产类型按生产数量划分的生产类型目前解决多品种小批量生产方式问题的主要途径目前解决多品种小批量生产方式问题的主要途径1 1、减少零件变化、减少零件变化（扩大批量、提高生产效率、降低生产难度）扩大批量、提高生产效率、降低生产难度）产品三化：系列化、标准化、通用化产品三化：系列化、标准化、通用化2 2、提高生产系统的柔性、提高生产系统的柔性 柔性（柔性（flexibilityflex

34、ibility）：）：1 1）是能适应加工不同种类产品或零件的要求。）是能适应加工不同种类产品或零件的要求。2 2）是转换时间，加工不同产品、零件的转换时间越短，）是转换时间，加工不同产品、零件的转换时间越短，柔柔性越好。性越好。提高生产系统柔性的两种方法：提高生产系统柔性的两种方法：1 1）提高机床柔性提高机床柔性（硬件设备）：数控机床（硬件设备）：数控机床（NCNC）、）、加工中心加工中心2 2）采用成组技术采用成组技术（软件技术）：将相似零件（形状、结构、（软件技术）：将相似零件（形状、结构、加工过程等）构成零件组，同组零件成组加工，相对扩大批量，加工过程等）构成零件组，同组零件成组加工

35、，相对扩大批量，减少设备调整时间。减少设备调整时间。Operations ManagementOperations Management37盘单元轴单元齿轮单元集中了为完成该组典型零件加工所需的成套设备，工艺装备集中了为完成该组典型零件加工所需的成套设备，工艺装备和相应工种工人。和相应工种工人。Operations ManagementOperations Management38产品的三化产品的三化系列化：以基本产品为基础，从尺寸、系系列化：以基本产品为基础，从尺寸、系数等方面展开，形成系列产品。如自行车、数等方面展开，形成系列产品。如自行车、牙膏。牙膏。标准化：根据国家标准（标准化：根据国

36、家标准（GBGB）、）、部颁标准部颁标准设计零部件，使之在尺寸、结构等方面标设计零部件，使之在尺寸、结构等方面标准化、规范化。如螺丝。准化、规范化。如螺丝。通用化：对不同产品，使用同样的零部件，通用化：对不同产品，使用同样的零部件，增强其互换性。虽产品不同，但零部件相增强其互换性。虽产品不同，但零部件相同。如同。如dell dell Operations ManagementOperations Management39二、组建生产单位的原则二、组建生产单位的原则 1 1、工艺专业化原则、工艺专业化原则 2 2、对象专业化原则、对象专业化原则 3 3、综合原则、综合原则工艺专业化原则工艺专业化

37、原则(工艺导向）工艺导向）就是由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位就是由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位如机械加工车间如机械加工车间 三同一不同三同一不同三同一不同三同一不同:生产设备、工人工种、工艺方法相同，加工对象（产品）生产设备、工人工种、工艺方法相同，加工对象（产品）不相同。不相同。车床组车床组铣床组铣床组磨床组磨床组对象专业化原则对象专业化原则(产品导向）产品导向）就是把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组就是把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组成一个生产单位。如齿轮车间。成一个生产单位。如齿轮车间。一同三不同：一同三不同：加工对象（产品）相同，但生产设备

38、、工加工对象（产品）相同，但生产设备、工人工种、工艺方法不相同。人工种、工艺方法不相同。Operations ManagementOperations Management41工艺专业化示意图工艺专业化示意图钻孔机钻孔机车床车床研磨机研磨机电锯的零件电锯的零件存储存储电钻零件电钻零件上漆上漆装配装配检查检查航运航运ABOperations ManagementOperations Management42U型生产线型生产线直线型直线型工作小组工作小组山字型山字型蛇型蛇型劳动分工劳动分工对象专业化对象专业化Operations ManagementOperations Management43两

39、种原则的特点比较两种原则的特点比较工艺专业化原则工艺专业化原则产品的工艺路线有一定弹性，能产品的工艺路线有一定弹性，能较好地适应产品品种的变化；较好地适应产品品种的变化；同类设备集中，不易造成生产中同类设备集中，不易造成生产中断，提高了设备利用率；断，提高了设备利用率；同种工人集中，有利于技术交流同种工人集中，有利于技术交流和提高技术水平；和提高技术水平；工艺和设备管理较方便工艺和设备管理较方便。(生产生产单位内部单位内部)运输路线较长，往返、交叉运输运输路线较长，往返、交叉运输增多，运输费用增加；增多，运输费用增加；产品在加工过程中停放、等待的产品在加工过程中停放、等待的时间增多，延长了生产

40、周期，增加时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动资金；了在制品，多占用了流动资金；各生产单位之间的协作关系复杂，各生产单位之间的协作关系复杂，生产管理工作难度增大。生产管理工作难度增大。对象专业化原则对象专业化原则缩短产品运输距离，节省运输费用，缩短产品运输距离，节省运输费用，减少仓库面积的占用；减少仓库面积的占用；便于使用专用高效设备和工艺装备；便于使用专用高效设备和工艺装备；减少停放、等候时间，减少了在制品，减少停放、等候时间，减少了在制品，流动资金占用少；流动资金占用少；生产单位之间的生产联系简化，便于生产单位之间的生产联系简化，便于管理；管理；很难适应产品品种的变化；很难

41、适应产品品种的变化；易造成生产过程中断；易造成生产过程中断；工艺和设备管理较复杂。工艺和设备管理较复杂。优点优点缺点缺点适适用用品种多、批量小品种多、批量小品种少、批量大品种少、批量大Operations ManagementOperations Management44综合原则综合原则管管理理学学院院管理学原理管理学原理生产管理生产管理市场营销市场营销财务管理财务管理计财处计财处教务处教务处学生处学生处产品导向产品导向工艺导向工艺导向三、产品三、产品流程矩阵（流程矩阵（Hayes，Wheelwright）低产量低产量低标准化低标准化单件生产单件生产中小批量中小批量品种品种较多较多成批生产成批

42、生产产量高产量高品种较少品种较少大量生产大量生产产量很高产量很高物质形态连物质形态连续续产产品品生产流程生产流程工艺专业化工艺专业化批量生产批量生产对象专业化对象专业化（生产线）（生产线）流程式生产流程式生产电站、飞机电站、飞机广告广告中型机器中型机器食品加工食品加工汽车装配汽车装配汉堡包店汉堡包店食食糖糖面面粉粉1、沿对角线配置和选择生产流程，可达到最好的技术经济效果、沿对角线配置和选择生产流程，可达到最好的技术经济效果2、根据市场需求变化，不仅需要调整产品结构，生产流程也需要相应调整、根据市场需求变化，不仅需要调整产品结构，生产流程也需要相应调整Operations ManagementO

43、perations Management46工艺式工艺式对象式对象式成组式成组式C1C2C3Q1Q2流程选择的定量分析流程选择的定量分析费用费用产量产量Operations ManagementOperations Management47四、流程分析四、流程分析四、流程分析四、流程分析Step1Step1：画出流程图画出流程图画出流程图画出流程图Step2Step2：确定每道工序的特征确定每道工序的特征确定每道工序的特征确定每道工序的特征 机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等机器设备数、人员数、具

44、体操作、单件工序时间等Step3Step3：确定工序间的特征确定工序间的特征确定工序间的特征确定工序间的特征 转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式）Step4Step4：确定流程的瓶颈确定流程的瓶颈确定流程的瓶颈确定流程的瓶颈Step5Step5：分析流程的产能及每道工序的利用率分析流程的产能及每道工序的利用率分析流程的产能及每道工序的利用率分析流程的产能及每道工序的利用率Step6Step6：找出潜在的失误点找出潜在的失误点找出潜在

45、的失误点找出潜在的失误点Step7Step7：流程改善的措施及建议流程改善的措施及建议流程改善的措施及建议流程改善的措施及建议Operations ManagementOperations Management48流程图流程图表示一个工作流程所包含的全部活动表示一个工作流程所包含的全部活动符号含义表示内容示例加工、操作钉钉子、搅拌、钻孔操作打印报告、修改程序、填写工作记录搬运小车搬运物料、传送带送工件、专人送信息检查检查产品质量、检查打印出论文格式延误等待电梯、在制品等待加工、文件等待处理存储（等待）货架成品库存、保存文件Operations ManagementOperations Mana

46、gement49工艺流程图工艺流程图作业流程图作业流程图Operations ManagementOperations Management50=$0$拒绝通知顾客开支票信用检查接受打印支付票据核实收入数据初始审查雇主信用单位银行帐户数据库FW确认wwFFF1天2天3天贷款申请办公室30分钟-1小时官员支付支票否认可见线通知顾客后台前台w3天3天是示例示例1：某银行贷款服务某银行贷款服务作业流程图作业流程图Operations ManagementOperations Management52故障预防措施故障预防措施(Poka-Yokes)指为了防止错误导致质量问题而采取的防止措施。指为了防止

47、错误导致质量问题而采取的防止措施。出故障时能自动关闭的电子开关出故障时能自动关闭的电子开关确保所用零件数目正确的记件箱确保所用零件数目正确的记件箱电脑的电脑的poka-yokes自动取款机提醒人们取卡的信号装置自动取款机提醒人们取卡的信号装置餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语娱乐场所、公共汽车的高度杆娱乐场所、公共汽车的高度杆Operations ManagementOperations Management530 0时间时间需求需求能力能力顾客需求顾客需求等待很难完全消除等待很难完全消除顾客需求的非均衡性顾客需求的非均衡性作业需要时间作业需要时间Operations

48、 ManagementOperations Management54顾客在服务机构等待顾客在服务机构等待顾客不在服务机构等待顾客不在服务机构等待提供愉悦的等待氛围：足够的座位、娱提供愉悦的等待氛围：足够的座位、娱乐节目、阅读材料、服务人员热情周到乐节目、阅读材料、服务人员热情周到努力缩短顾客等待时间：采用先进的技努力缩短顾客等待时间：采用先进的技术设备、前台后移术设备、前台后移保持高效率运作，保证在承诺时间完成作业保持高效率运作，保证在承诺时间完成作业保证保证3天完成天完成Operations ManagementOperations Management55示例示例2：流程分析表流程分析表案

49、例：王先生的问题案例：王先生的问题王先生早上上班经常迟到，寻找种种借口，诸如生病、闹钟王先生早上上班经常迟到，寻找种种借口，诸如生病、闹钟不响、塞车等理由已经被他用滥了。直到有一天，流程分析不响、塞车等理由已经被他用滥了。直到有一天，流程分析帮了他的忙。帮了他的忙。1、展开预备调查、展开预备调查和生产流程分析类似，第一步要针对生产的状况、设备的配置、作业的和生产流程分析类似，第一步要针对生产的状况、设备的配置、作业的进行、使用的原材料、制品的内容和品质标准等展开预备调查。而且，进行、使用的原材料、制品的内容和品质标准等展开预备调查。而且，要仔细地调查作业者的工作熟练程度，了解他是否是具有代表性

50、的作业要仔细地调查作业者的工作熟练程度，了解他是否是具有代表性的作业者。者。2 2、绘制流程分析表、绘制流程分析表应根据作业的目的把作业内容分别归纳到加工、检查、移动、等应根据作业的目的把作业内容分别归纳到加工、检查、移动、等待等类别中。待等类别中。王先生从早上起床到上班这段时间的作业绘制成流程分析表王先生从早上起床到上班这段时间的作业绘制成流程分析表Operations ManagementOperations Management56Operations ManagementOperations Management573 3、测定各必需的作业，、测定各必需的作业，并把结果记录流程分析并把