美世-现代投资汽车岗位.ppt

《美世-现代投资汽车岗位.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世-现代投资汽车岗位.ppt（48页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、岗位梳理岗位梳理Mercer HR Consulting1内容内容 前言前言“岗位岗位”的概念的概念岗位设置的基本思路岗位设置的基本思路岗位分析角色澄清岗位分析角色澄清岗位设置岗位设置岗位分析实际操作岗位分析实际操作【参考参考】岗位评估岗位评估Mercer HR Consulting2前言前言Mercer HR Consulting3普遍的人力资源管理动向普遍的人力资源管理动向普遍的人力资源管理动向普遍的人力资源管理动向重视内部重视内部重视内部重视内部公平性公平性公平性公平性重视外部市场重视外部市场重视外部市场重视外部市场重视个人素质重视个人素质重视个人素质重视个人素质重视工作重视工作重视工作

2、重视工作/成果成果成果成果以外资企业为主以外资企业为主年功序列以个人年龄或工作年限为基础职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础职责主义（强调岗位绩效）以岗位价值/岗位职责业绩为基准职务主义以工作内容为基础年功序列年功序列/生活保障生活保障导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准职能主义职能主义导入背景：工作内容多样化，员工年龄结构单一着眼开发培养员工执行业务的能力，以“资格”为基础制定不同的待遇标准职责主义职责主义导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等以岗位价值、岗位职责和业绩为基准岗位价值、

3、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准制定待遇标准职务主义职务主义原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度导入背景：成熟的外部劳动市场基于不同工种和市场制定待遇标准Mercer HR Consulting4（）定义 通过判断是否可以执行业务的能力（职能），决定 人事制度中的资格等级 必要的业务执行能力可以通过职能资格等级标注定义（）特征 担任的业务和人事制度上的“资格”分离 这种制度激励员工的能力开发 （员工可以感知到“如果有能力就能提高待遇”，因此不断 努力提高自己的能力）（）导入背景和必要条件 企业拥有稳定的业务增长以便负担由于员工能力提高后 随之而来的人力资源成本的上升 可以维持年轻

4、员工的占比 岗位概念相对模糊（）适用对象 比较适合于一般员工 在重视能力开发的企业，这种制度的适用性也比较高（）优点能力开发为该制度的导入背景。便于开展以人才培养为目的的 轮岗或人员调动，以提高人力资源管理的灵活性可以使负责的业务与人事制度上的资格等级相对独立 （参考右图1）职能资格制度职能资格制度职能资格制度职能资格制度【日企的基本思路日企的基本思路】职能资格制度的特点是担任的业务与人事上的资格等级不相关，注重个人能力的开发通常，制作不同工作种类明确的基础说明，并适当地与其他制度结合，更适用于一般员工重视人本身的意愿重视人本身的意愿中长期发展中长期发展适合丰田汽车的企业文化适合丰田汽车的企业

5、文化适合丰田汽车的企业文化适合丰田汽车的企业文化承认“每个人都有成长的愿望及可能性”，最大限度地尊重这种想法不是追求在短期内获取利益，而是要重视公司稳定的中长期发展理事副理事参与参事副参事图：职能资格制度与组织Mercer HR Consulting5以职能资格制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式职能资格是薪酬、考核、晋升等人力资源制度的依据等 级升/降职薪酬能力开发考核人员配置聘 用大量招聘新员工时比较适用灵活的轮岗或调动。但是容易发生担任业务与资格等级之间的倒挂针对能力支付职能薪资以职能资格等级为基准的能力考核不适用于目标管理制度针对成为“通才”志向的能力培养基于能力的晋升几

6、乎不执行“跳级”晋升或降职人力资源制度的全貌-职能资格制度的特征职能资格制度的特征Mercer HR Consulting6以下是职能资格制度中存在的问题以及解决思路职能资格制度存在的主要问题基于服务年限的待遇造成人力资源成本的增加担任业务与资格等级的分离产生对于担任业务的不公平感资格等级的基准在公司内是统一的抽象的考核比较困难以至于陷入基于工作年限考核的误区无法确定能力开发的方向能力开发与组织的发展方向需求没有联系一致待遇水平不考虑担任业务的状况-职能资格制度的问题和解决思路职能资格制度的问题和解决思路（）分序列设定职能资格标准（）打破工作年限的框子，使职能资格与其他制度合理结合（）通过薪酬

7、制度体现对不同业务的考虑Mercer HR Consulting7职务等级制度通过对组织内的各种既定职务进行评估确定其价值后，再确定资格等级和薪酬水平。极其适用于不同工作所要求的工作成果被明确划分的组织。最近在美国也趋于关注这个制度的缺点，因此引进下面说明的“岗位等级制度”职务等级制度职务等级制度职务等级制度职务等级制度【美国企业美国企业】（）定义职务内容被详细定义，基于职务的价值决定待遇员工通过完成职务要求的工作得到相应的报酬，从而建立企业与个人之间的承诺关系（）特征（目前在美国对这种制度的缺点的批评也很多）认为“只要完成规定的业务工作就行”的思潮比比皆是无法灵活对应商业环境和经营方针的改变

8、（）导入背景必要条件以放弃存在非标准化的人事管理制度为背景外部劳动市场成熟，可以基于职务种类和市场水准确定待遇水平（）适用对象各职务要求完成的工作成果定义明确定型的工作并且对于能力增长或最终成果有限定的职务在日本常见的是临时工合同工或外派员工担负的工作（）优点可以控制人力资源成本通过明确工作成果来帮助实现目标管理薪酬水平可维持外部竞争力Mercer HR Consulting8-职务等级制度与组织的关系职务等级制度与组织的关系职务等级职务等级职务等级职务等级为维持评估结果和组织内等级逐一对应的关系，将等级的幅宽和报酬的幅宽调整得 相对较窄在工作调动时，职务变动会引起薪酬巨大的变动成果评价结果职

9、务等级组织与成果Mercer HR Consulting9这种制度具有通过对人力资源成本控制、基于职责的目标管理、宽幅管理的调动灵活性以及 保持员工积极性等手段以保持具有外部竞争力的薪酬水平适用于那些关注成果并通过执行业务实现有计划的职业发展的管理层人员岗位等级制度岗位等级制度岗位等级制度岗位等级制度（世界上的主流（世界上的主流：特别是管理层特别是管理层）（）定义为实现战略，以必须的岗位职责为基础设定待遇水平（）特征可控制人力资源成本通过明确职责要求帮助实现目标管理制度通过利用薪酬的宽幅管理实现灵活的工作调动以具有外部竞争力为目标设定薪酬水准有计划的职业发展（）容易适用的对象追求进一步成长的战

10、略性发展，正在积极寻求人才的企业接受过一定的培养，通过实际工作经验开发自己职业发展的管理层人员对管理岗位要求的职责很明确。此外，通过拥有完成职责需要的资源或权限，也可以达到与等级制度理念的一致（）优点通过明确组织里必要的岗位（数量和质量）可以增强对人力资源 成本的控制对特别重要的岗位来说，可以提高留住优秀任职者的效果职能和职务注意的有限性职能和职务注意的有限性岗位等级制度的导入岗位等级制度的导入职能主义的局限性职能主义的局限性职务主义的局限性职务主义的局限性难于控制人力资源成本人员培养难于和组织方向性 需求达成一致很难处理由于担任职务不同 而产生对待遇差别的不满只执行被明确定义的业务（难以实施

11、工作调动）难于应对商业环境和经营方针的 变化Mercer HR Consulting10以岗位等级制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式等级升/降职薪 酬能力开发考 核人员配置聘 用适合录用有经验的员工、重视现场经验的录取方针必须从战略角度考虑人员配置组织内岗位的价值。比较符合目标管理制度的实施根据岗位变动产生的晋升可选则的职业发展人力资源管理的全貌-岗位等级制度的特征岗位等级制度的特征役割対役割給支給过程过程成果成果个人目标个人目标职责分解分解把职责和个人目标结合对过程和结果考核并反映到薪酬中组织战略组织战略（使命使命）经营方针经营方针全公司年度全公司年度计划和目标计划和目标部门

12、部门目标和计划目标和计划待遇待遇中长期中长期（年）年）的目标的目标与上司一起对目标达成共识Mercer HR Consulting11岗位等级岗位等级岗位等级岗位等级成果成果是在中长期（35年）的期限内，任职岗位所要完成的重要工作成果的总和。使部门整体销售额提高5新产品的销售额达到亿日元增加销售额增加销售额不同岗位的职责成果成果业绩指标、衡量尺度毎天顾客来访撰写销售报告日常营业额管理库存管理增加企业增加企业价值价值成果-岗位等级制度与组织的关系岗位等级制度与组织的关系评估结果岗位等级组织与成果Mercer HR Consulting12在这种制度中，经常被指责的是无法灵活对应调动和欠缺对能力开

13、发的激励。岗位等级制度的问题和解决思路等級制度通过升薪调动积极性缺乏对能力开发的激励员工自发的能力开发无法灵活对应工作调动导入在等级制度中的宽幅管理灵活的工作调动公开岗位职责或公开竞聘无法晋升到上级岗位的员工积极性的降低对能力赋予适当的津贴-岗位等级制度的问题和解决思路岗位等级制度的问题和解决思路Mercer HR Consulting13中国市场中国市场-业务和组织规模急剧扩大，但是相应的组织基础却没有完备业务和组织规模急剧扩大，但是相应的组织基础却没有完备中国市场人才管理的特征中国市场人才管理的特征人才市场人才市场-丰富的变换工作的机会丰富的变换工作的机会、China Dream etc.

14、China Dream etc.-分年龄段考虑人才特征，能力的差距分年龄段考虑人才特征，能力的差距-稀有的优秀人才稀有的优秀人才（特别是管理层特别是管理层）的价值的价值、人才供求的不对称人才供求的不对称陡然变化的薪酬曲线陡然变化的薪酬曲线-不同地域的人才层次差异比较大不同地域的人才层次差异比较大人才管理人才管理-管理比较混乱，实际操作中变数比较多管理比较混乱，实际操作中变数比较多-由于经营和业务战略的变更而造成的组织、规模和岗位职责方面的变化较多由于经营和业务战略的变更而造成的组织、规模和岗位职责方面的变化较多-对于人才要求的变化对于人才要求的变化（对日语人才对日语人才、特定业务领域的人才等需

15、求的增加特定业务领域的人才等需求的增加）人人力资源制度力资源制度-明确人力资源管理方针，完善制度明确人力资源管理方针，完善制度-提前选拔优秀人才并将其稳定留用在企业提前选拔优秀人才并将其稳定留用在企业-岗位的定义和更新岗位的定义和更新-薪酬水平以及及时的更新薪酬水平以及及时的更新-考核标准的明确化考核标准的明确化以及考核结果的确实反映以及考核结果的确实反映-理解明确理解明确职业发展通道职业发展通道放权放权本地化本地化培养计划的重要性培养计划的重要性-对驻华外国员工资质的质疑对驻华外国员工资质的质疑Mercer HR Consulting14个个人人主義主義制度明文化制度明文化职业发展志向职业发

16、展志向n放眼中长期计划，树立成为专业人士的目标放眼中长期计划，树立成为专业人士的目标n重视工作的内容重视工作的内容n喜欢挑战更上级的工作或更大的责任喜欢挑战更上级的工作或更大的责任n重视发展空间及通过培训提高能力重视发展空间及通过培训提高能力n“个人个人”比比“公司公司”重要，对公司的忠诚度较差重要，对公司的忠诚度较差n不喜欢默契型管理或不喜欢默契型管理或由由“人人”进行的管理进行的管理n倾向采用合理且公开的制度进行管理倾向采用合理且公开的制度进行管理n要求根据明确的工作规则、等级、薪酬与考核制度、要求根据明确的工作规则、等级、薪酬与考核制度、晋升标准进行管理晋升标准进行管理n各自明确界定自己

17、的责任范围各自明确界定自己的责任范围n实力主义、能力主义、成果主义实力主义、能力主义、成果主义n追求追求权利权利的明确化的明确化中国人对中国人对公司公司工作工作的理解的理解权利意识权利意识Mercer HR Consulting15整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系3P3P的付薪理念的付薪理念(1/2)(1/2)3P模型模型 (3P Model)PAY FOR Position(付酬为付酬为)岗位岗位 PAY FOR Performance(付酬为付酬为)业绩业绩PAY FOR Person(付酬为付酬为)能力能力Role ClarificationRole Clarificatio

18、n岗岗位描述位描述Objective SettingObjective Setting目标设定目标设定Performance ReviewPerformance Review绩效考核绩效考核Position EvaluationPosition Evaluation岗位评估岗位评估CompensationCompensation 薪酬薪酬Person DevelopmentPerson Development 个人发展个人发展Mercer HR Consulting16整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系3P3P的付薪理念的付薪理念(2/2)(2/2)Pay for Position

19、基于岗位基于岗位based on Position Evaluation岗位评估岗位评估Position Class岗位大小岗位大小Pay for Person 基于人基于人based on Person Assessment 个人测评个人测评Market Demand市场需求市场需求Competence能力能力Experience经验经验Actual Salary and Market Premium实际工资和市场津贴实际工资和市场津贴Pay for Performance基于业绩基于业绩based on Performance Review 业绩考核业绩考核Performance 绩效绩效

20、Reference Salary标准工准工资Bonus and Incentive奖金激励奖金激励Mercer HR Consulting17岗位岗位的概念的概念Mercer HR Consulting18岗位是组织的最小单位岗位是组织的最小单位Organization 组织Division/Unit 分支机构/单位Areas of Responsibility 职责范围Department/Unit 部门/小组Structure结构Function/Roles岗位Position 岗位岗位Position 岗位岗位Position 岗位岗位Function 职能就如以上所说，岗位的存在、性质

21、和定义都是由公司的战略所决定的岗位是位是组织的的最小最小单元元Mercer HR Consulting19岗位与组织的关系岗位与组织的关系公司的要求Expected role沟通Communication承诺Commitment激励Motivation个人的理解Perceived role完成的任务Fulfilled role双方同意Accepted role绩效Performance薪酬Compensation更新Adaptation战略政策Strategy组织结构Organization竞争Competition绩效考核 Performance Document岗位说明 Position

22、clarification有效Effectiveness成功Success固定 Fixed 浮动VariableMercer HR Consulting20岗位的概念岗位的概念(1/3)(1/3)组织组织愿景&战略部门部门职能和责任岗位岗位角色&工作Mercer HR Consulting21岗位是指：岗位是指：为实现组织的中长期战略和事业发展，为实现组织的中长期战略和事业发展，各个各个Position“必须完成的成果责任必须完成的成果责任(职责职责)”以人为基准：以人为基准：明确定义完成某项工作所需要具备的能力明确定义完成某项工作所需要具备的能力(保有能力保有能力)以业务为基准：以业务为基准

23、：职务主义职务主义（明确定义工作流程明确定义工作流程）职责主义职责主义（在岗位等级制度下，明确定义工作的在岗位等级制度下，明确定义工作的 成果和职责成果和职责）岗位的概念（岗位的概念（2/32/3）Mercer HR Consulting22岗位的概念（岗位的概念（3/33/3）岗位是：）一个组织结构的基本单位）是一组职责的有机结合）动态的，而有时相对稳定的）以结果为导向）属于组织，而不属于岗位位任职者）反映了一个管理者如何开展其业务的思路Mercer HR Consulting23关于岗位常见的错误概念关于岗位常见的错误概念部门有5个岗位，但是我们目前只有3个人在承担 某员工能力非常强，他的

24、岗位要高一些 我们部门全部都是工程师我们只有几个岗位，分为一级工，二级工人家大公司都要设置这些岗位，所以我们也应该有这些岗位我们没有“岗位”概念，基于“资格”的管理和基于“岗位”的管理一样Mercer HR Consulting24岗位设置的基本思路岗位设置的基本思路Mercer HR Consulting25岗位梳理的方法和工具岗位梳理的方法和工具部部/室职责梳理室职责梳理岗位设置岗位设置岗位分析岗位分析Mercer HR Consulting26岗位设置调整时的要点：为实现远景战略确定的职责在各个岗位以可实现的形式被系统定义。通过平衡积分卡（客户、内部流程、学习培养和财务数值）可以体现因果

25、关系（提炼职责提炼职责提炼职责提炼职责）各岗位固有的职责被定义时通过“做什么”“怎么做”的形式表现。（职责的表述职责的表述职责的表述职责的表述）整理组织内各个不同层次岗位职责时，注意不要有遗漏或重复的问题 （职责的整合职责的整合职责的整合职责的整合）各个岗位任职者要关注与周围岗位的关系，充分理解自己的职责并付出承诺（对职责的共识对职责的共识对职责的共识对职责的共识）有有有有80808080的业务内容重合的情况时，认为是同一个的业务内容重合的情况时，认为是同一个的业务内容重合的情况时，认为是同一个的业务内容重合的情况时，认为是同一个“岗位岗位岗位岗位”岗位职责23年中不会发生大的改变，定义时应该

26、以“最近的将来”原则来界定时间，确定相对理想的职责范围所谓所谓岗位岗位是用来称呼重视工作目的与成果的是用来称呼重视工作目的与成果的【职责群落职责群落】，在定义，在定义时，可参照公司高层管理者制定的远景，由上至下推导落实。时，可参照公司高层管理者制定的远景，由上至下推导落实。岗位设置的基本原则岗位设置的基本原则Mercer HR Consulting27岗位设置的基本原则岗位设置的基本原则 提高规模效益提高规模效益提高规模效益提高规模效益同一工作类集，便于员工积累经验同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流促进信息的交流促进信息的交流促进信息的交流 组织构架的简化组织构架的简化 规范组织行

27、为规范组织行为规范组织行为规范组织行为审计的独立性（例如：出纳和会计的分离等）审计的独立性（例如：出纳和会计的分离等）职责组合职责组合部门之间部门之间建立联系建立联系运作机制运作机制组织结构组织结构的要求的要求规模效益规模效益促进信息流动促进信息流动规范组织行为规范组织行为契合契合契合契合契合契合组织设计组织设计Mercer HR Consulting28岗位设置需要考虑的主要问题岗位设置需要考虑的主要问题 组织构造组织构造组织构架主要有两种基本形态：组织构架主要有两种基本形态：多层次和小单位及小的管理幅度扁平结构和宽的管理幅度较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时

28、出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分明较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散Mercer HR Consulting29岗位设置需要考虑的主要问题岗位设置需要考虑的主要问题-管理幅度管理幅度确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：工作程序、技能、制成品或所有的标准化工作程序、技能、制成品或所有的标准化工作程序、技能、制成品或所有的标准化工作程序、技能、制成品或所有的标准化大批量生产大批量生产程序化的工作流程及成果物程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度工作之相互关系及复杂程度工作之相

29、互关系及复杂程度工作之相互关系及复杂程度管理工作管理工作研究实验室研究实验室提供意见、解决问题方法的咨询公司提供意见、解决问题方法的咨询公司Mercer HR Consulting30TotalFirms=78AverageNumberAverageNumber(Supervised)(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleRespon

30、sibletoChiefExecutive(a)SpanofControlofChiefExecutiveMedianNumberofFirms(Total=98)AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployeesSupervisedbyFirstLineSupervisors岗位设置需要考虑的主要问题岗位设置需要考虑的主要问题 -管理幅度管理幅度示示 例例Mercer HR Consulting31岗位设置需要考虑的主要问题岗位设

31、置需要考虑的主要问题-工作类集工作类集(1(1/2)/2)1.1.1.1.按行按行按行按行业业2.2.2.2.按按按按产产品品品品3.3.3.3.按地域按地域按地域按地域示示 例例Mercer HR Consulting324.4.4.4.按按按按 機能機能機能機能、製品製品製品製品、地域地域地域地域岗位设置需要考虑的主要问题岗位设置需要考虑的主要问题-工作类集工作类集(2(2/2)/2)示示 例例Mercer HR Consulting33岗位设置需根据业务要求设置岗位设置需根据业务要求设置,同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的

32、需求含含义不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责初初级专业人人员专业人人员高高级专业人人员岗位设置需要考虑的主要问题岗位设置需要考虑的主要问题个人职业发展个人职业发展Mercer HR Consulting34岗位设置需要考虑的主要问题岗位设置需要考虑的主要问题-工作量工作量合理人合理人员以及以及岗位位编制要制要基于科学化的分析基于科学化的分析针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等：u分析岗位时间利用率u分析岗位任职人数工作量分析工作量分析关关键驱动因素分析因素分析针对数量导向的一线部门，如销

33、售部：u进行关键驱动因素分析u分析岗位任职人数市市场标杆分析杆分析进行市场标杆分析：u参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析Mercer HR Consulting35岗位分析角色澄清岗位分析角色澄清Mercer HR Consulting36岗位梳理的方法和工具岗位梳理的方法和工具部部/室职责梳理室职责梳理岗位设置岗位设置岗位分析岗位分析Mercer HR Consulting37 岗岗位位分分析析是是收收集集岗岗位位信信息息的的一一个个程程序序，对对一一个个岗岗位位进进行行充充分分的的理理解解和和归归档档，以以便便于于其其他他人人对对这这个个岗岗位位应应该该做做什什么么工工作有

34、正确的了解作有正确的了解，对对它的价值作出判断。它的价值作出判断。岗位分析的定义岗位分析的定义Mercer HR Consulting38岗位分析的流程岗位分析的流程（）（）明确定义任职资格明确定义任职资格（）（）明确岗位在组织内的位置明确岗位在组织内的位置、明确定义岗位职责明确定义岗位职责（）（）与任职者沟通，达成共识与任职者沟通，达成共识（）（）将将(1)(1)和和(2)(2)以以岗位说明书岗位说明书的形式明文化的形式明文化设置岗位后设置岗位后Mercer HR Consulting39岗位职责并不是日常业务本身，它是组织在岗位职责并不是日常业务本身，它是组织在“最近的将来最近的将来”原则

35、上对岗位职责规定的期待值。原则上对岗位职责规定的期待值。岗位的现状并不一定完全与理想状态一致。岗位的现状并不一定完全与理想状态一致。岗位分析的原则岗位分析的原则Mercer HR Consulting40中层管理洗衣机中层管理洗衣机Top 高Clear 清晰Middle 中Fuzzy 模糊Bottom 低Clear 清晰岗位分析的重要性岗位分析的重要性(1(1/3 3)Mercer HR Consulting41岗位分析的重要性岗位分析的重要性(2 2/3 3)公司的要求Requirement of the company个人的理解Personal understanding双方同意Agree

36、ment by both parities分配工作责任Allocation of task角色澄清Role clarification沟通Communication承诺CommitmentMercer HR Consulting42岗位分析的重要性岗位分析的重要性(3 3/3 3)从岗位从岗位任职任职者角度者角度从从管理者角度管理者角度从岗位从岗位任职任职者角度者角度从从管理者角度管理者角度一致的理解一致的理解Mercer HR Consulting43岗位分析的应用岗位分析的应用向员工传达组织的期望向员工传达组织的期望对以下管理活动传递信息对以下管理活动传递信息人员编制人员编制管理管理招聘招

37、聘绩效考核绩效考核轮轮岗岗人才培养人才培养Mercer HR Consulting44填写内容填写内容在矩阵的横轴列举岗位名称，纵轴列举部门的职责对应于某岗位和某一职责的单元格内，描述该岗位所承担的具体职责最基础的岗位分析方法最基础的岗位分析方法部门职责分布图部门职责分布图部门职责部门职责岗位岗位 A A岗位岗位 B B部门职责 1描述所产出的结果，和如何产出的部门职责分布图模板部门职责分布图模板Mercer HR Consulting45填写内容填写内容负责的结果部分完成的动作完成的动作最基础的岗位分析方法最基础的岗位分析方法部门职责分布图部门职责分布图部门职责 /角色岗位 A岗位 B部门销售部门销售计划计划负责组织区域经理讨论 并确定大区的年度销售计划、预算和任务分解 审核和批准区域计划，并建议调整方案，保证大区整体计划的完成 负责提出 上年度区域计划完成结果报告，及主要成功/问题因素 负责提出 年度区域销售计划和预算要求；分解任务到团队参与大区计划讨论和预算分解部门职责分布图示例部门职责分布图示例Mercer HR Consulting46Mercer HR Consulting4760分钟Mercer HR Consulting48