凯捷-某控股集团公司流程培训讲义(ppt 45).ppt

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1、目录目录流程及流程体系流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法常见流程缺陷及改善的原则和方法协信管理流程改善讨论协信管理流程改善讨论“流程流程”的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理/业务活动，业务活动，产生特定的输出结果产生特定的输出结果输入资源输入资源输出结果输出结果（目标）（目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程边界流程流程“流程流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动的六个要素：目标、输

2、入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。间的相互作用（协作关系）、输出结果。组织和流程体系共同构成了公司运营体系中的协调控制规则，两者之组织和流程体系共同构成了公司运营体系中的协调控制规则，两者之间相互影响间相互影响公司战略公司战略组织组织流程流程目标目标/考核考核/激励激励信息技术信息技术/系统系统协调协调控制控制杠杠杠杠导向导向激励激励杠杠杠杠输入资源输入资源公司管理体系公司管理体系资金资源资金资源人力资源人力资源客户资源客户资源信息资源信息资源社会资源社会资源从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多

3、层级的流程体系行动1第三第三/四级四级流程流程一级流程一级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程一级流程及相互关系一级流程及相互关系7、售后服务流程6、销售流程5、产品/市场推广流程4、物流运作流程3、研发流程产品市场定位产品信息行业/市场信息行业/市场技术需求信息行业方案选型测试/售中调试BUG/疑难杂症8、技术支持流程营销策略1、市场规划流程2、产品及研发规划流程产品功能规划Roadmap举例举例二、三级

4、流程划分及定义二、三级流程划分及定义5 5、产品市场推广流程、产品市场推广流程定义定义类别类别5.3市场推广流程5.3.1广告发布流程5.3.3市场推广活动组织流程产品市场广告策划、审批、发布市场推广活动组织、实施、评估规范重新设计制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道5.2产品推广流程5.2.1产品推广资料编制发布流程5.2.2产品知识培训/考核流程制作产品推广培训资料，实施培训并考核优化优化依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等新建5.1产品市场推广计划制定流程5.1.1产品推广计划制定流程5.1.2市场推广计划制定流程依据市场推广费用预算、

5、制定产品推广计划，包括：推广策略、活动计划、资源配置等新建举例举例从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程流程又包括核心业务流程和支持业务流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心业务流程核心业务流程客户客户为客户直接提供产品或服务的流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程业务流程业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮

6、助企业实现业务运作，为客户提供价值为客户提供价值开发业务流程商业物业经营业务流程业务支持流程计划计划预算预算财务财务管控管控绩效绩效管理管理人力人力资源资源目录目录流程及流程体系流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法常见流程缺陷及改善的原则和方法协信管理流程改善的基本思路协信管理流程改善的基本思路常见的流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报常见的流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报1.审核2.取货3.发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1.收货2.上架3.取货4.包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省

7、级营销中心（1天）1.包装2.发运3.结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增典型案例典型案例等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：常见的流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益常见的流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚

8、修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！同属一个管理机关的：典型案例典型案例常见的流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理常见的流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品设计方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时

9、间获准上市典型案例典型案例企业运作中流程的缺陷使企业认识到流程改善的重要性。流程改善以企业运作中流程的缺陷使企业认识到流程改善的重要性。流程改善以追求效益、质量、速度和成本为目的追求效益、质量、速度和成本为目的速度效益成本质量流程改善的目的：流程改善的目的：流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法满足客户满足客户流程改善应遵循以下原则（流程改善应遵循以下原则（1/2）1.1.使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间

10、延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加2.2.部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加3.3.尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接和重复4.4.剔除对内部客户和外部客户不增值的活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快5.5.在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制只有工作成果

11、符合质量标准，工作才算完成，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多流程改善应遵循以下原则（流程改善应遵循以下原则（2/2）6.6.在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制提供流程优化、运行的动力；7.7.尽可能将组织的目标分解到基层尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念8.8.减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费9.9.明确定义职责、相互关系和工作的协作关系明确定义职责、相互关系和工作的协作关系在进行流程改善的时候，要注意以下问题是否存在在进行流程改善的时候，要注意以下问题是否存

12、在是否有流程主持人？是否有流程主持人？流程设计中是否有互相推诿的现象？流程设计中是否有互相推诿的现象？是否每项活动都落实到负责人？是否每项活动都落实到负责人？流程中是否有多余的环节或人员？流程中是否有多余的环节或人员？流程中的不同人员是否可以协调工作？流程中的不同人员是否可以协调工作？企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？流程是否随着企业生存环境的变化而变化？流程是否随着企业生存环境的变化而变化？如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素一、消除或压缩流程中的等待和传递时间一、消除或压缩流程中的等待和传递时间将串行活动变成并行活动去除不需

13、要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩每个环节的时间，规定时间期限如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素二、优化流程中的检查、评审点二、优化流程中的检查、评审点根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批变为并行审批根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批选择合适的审批人，让最明白人的最有权采用窗口式服务或集中式评审如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素三、减少流程中的返工三、减少流程中的返工提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对

14、流程执行人员的培训如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素四、优化流程中的客户接触点四、优化流程中的客户接触点尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起目录目录流程及流程体系流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法常见流程缺陷及改善的原则和方法协信流程改善研讨协信流程改善研讨协信目前有一整套流程文件，但流程是简单的按部门设置来归集，流协信目前有一整套流程文件，但流程是简单的按部门设置来归集，流程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰，同时流程可操作性程缺乏体系性、层次性，流

15、程之间的关系不明晰，同时流程可操作性不高，存在缺失状况，这些都造成流程没有有效执行不高，存在缺失状况，这些都造成流程没有有效执行预算管理制度绩效考评制度.制度制度体系体系协信目前流程体系分析协信目前流程体系分析资料来源：内部访谈，凯捷分析具体具体流程流程协信目前有一整套流程文件，但都是简单的按部门设置来归集，流程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰相应的制度文件与相应流程的匹配度不高，也不够详细，流程可操作性不高流程制度存在缺失情况，如计划预算调整流程及制度这造成实际运作中，现有流程并没有有效执行，随意性较大随着协信大力发展商业地产，业务模式发生了转变，同时，本次协信随着协信大力发展商业地

16、产，业务模式发生了转变，同时，本次协信集团管理模式的变化使集团与下属公司的职能分工变化很大，组织结集团管理模式的变化使集团与下属公司的职能分工变化很大，组织结构也进行了调整，流程环境的变化决定了现有流程要相应调整和优化构也进行了调整，流程环境的变化决定了现有流程要相应调整和优化 整合资源整合资源增强能力增强能力统一标准统一标准有效复制有效复制 信息畅通信息畅通有效监控有效监控服务支持服务支持清晰权责清晰权责财务财务中心中心人力资源人力资源中心中心行政行政中心中心研发策划研发策划中心中心项目营运项目营运中心中心客户客户中心中心协信集团协信集团管理控制系统管理控制系统业务支持系统业务支持系统功能配

17、置要求功能配置要求组织设计原则组织设计原则说说 明明研发策划中心的设立：研发策划中心的设立：研发策划中心作为集团的研究发展平台，整合研发资源、建立产品标准、追求产品创新，建立集团核心竞争力项目营运中心的设立：项目营运中心的设立：项目营运中心作为集团项目营运管理的规范制定和实施监督机构，制定项目营运标准，建立战略供应商管理体系、信息共享管理平台、及营运监控体系，对项目营运进行指导、监督和服务客户中心的设立：客户中心的设立：作为集团统一对外的客户服务界面，整合、管理客户资源，通过为客户提供专业服务和树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，提升企业长远价值 避免震荡避免震荡根据协

18、信集团提出的的需求，凯捷本次项目将主导战略、计划预算、根据协信集团提出的的需求，凯捷本次项目将主导战略、计划预算、投资、财务和绩效五大核心管理流程的改善并指导协信进行业务流程投资、财务和绩效五大核心管理流程的改善并指导协信进行业务流程的改善的改善主导集团层面的核心管理流程改善主导集团层面的核心管理流程改善战略管理流程战略管理流程计划预算流程计划预算流程财务管控流程财务管控流程投资管控流程投资管控流程绩效管理流程绩效管理流程指导协信进行业务流程的改善指导协信进行业务流程的改善本次项目重点本次项目重点考虑到协信的习惯和工作上的承接性，本次流程改善凯捷将基本沿用考虑到协信的习惯和工作上的承接性，本次

19、流程改善凯捷将基本沿用协信已有的流程表达方式协信已有的流程表达方式过程离页符文件表单流决策1 1备注流程图图例流程图图例核心管理流程是由集团核心管理职能决定的。以战略管理流程为核心，核心管理流程是由集团核心管理职能决定的。以战略管理流程为核心，形成战略管理、计划预算管理、人力资源管理、财务管理与项目投资五形成战略管理、计划预算管理、人力资源管理、财务管理与项目投资五大管理流程闭环是协信管理流程改善的目标大管理流程闭环是协信管理流程改善的目标战略管理流程战略管理流程绩效管理流程绩效管理流程投资管控流程投资管控流程财务管控流程财务管控流程计划预算管理计划预算管理流程闭环：流程闭环：各流程形成闭环闭

20、环，实现事前计划、事中控制、事后反馈；目标统一：目标统一：各流程中的关键决策由集团核心领导层集中、统一制定，以确保各流程统流程统一一于一致的公司战略目标；责任明确：责任明确：各流程分别指定总部唯一职能部门唯一职能部门负责协调推动，做到各流程的推进实施责任明确信息共享：信息共享：明确各流程的关键输入输出信息，保障信息信息充分和一致充分和一致凯捷将根据现有集团管控模式的要求帮助协信确定公司核心一二级管凯捷将根据现有集团管控模式的要求帮助协信确定公司核心一二级管理流程体系视图，明确各管理流程之间及与核心业务流程之间的接口理流程体系视图，明确各管理流程之间及与核心业务流程之间的接口关系关系1 战略管理

21、战略管理3 投资管控投资管控4 财务管控财务管控5 绩效管理绩效管理5.3 绩效考核流程1.2 三年滚动战略规划流程5.1 绩效指标制定5.2 绩效辅导/监控流程2.1年度计划预算制定流程1.1 集团战略规划流程2.2 计划预算调整流程2.1计划预算制定流程投资项目决策流程业务规划业务目标4.1 项目资金控制流程4.3 资产管理（处理）流程总体规划经营目标发展路径资源分配方向指导业务计划经营目标分解业务计划分解运营资金计划绩效合同调整后的绩效合同绩效辅导/监控结果2 计划预算计划预算4.2 日常营运资金控制流程项目投资计划项目计划预算资产管理计划运营资金调整计划规划设计流程项目管理流程营销客服

22、流程开发业务流程开发业务流程研发策划流程项目预算制定流程投资项目计划项目估算项目估算/概算/预算项目资金预算项目可行性研究计划预算调整计划预算调整项目预算执行情况在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素（活动、组织的四个关键要素（活动、组织/权限、内容权限、内容/关键信息和周期关键信息和周期/时间）与时间）与集团各层级部门之间的对应关系集团各层级部门之间的对应关系集团决策委员会集团决策委员会行政中心行政中心财务中心财务中心人力资源中心人力资源中心总部其他总部其他职能中心职能中心内容内容/关键信息关键信

23、息周期周期/特点特点1 战略管理战略管理2 计划预算计划预算讨论审议和批准子公司高层子公司高层 集团战略规划 三年滚动战略规划计划预算制定计划预算调整讨论审议和批准主持拟定集团战略规划参与研讨分析主持编制集团年度经营计划预算负责制定集团计划预算中的财务预算及本部门计划预算参与研讨分析研发策划中心具体拟定集团战略规划子公司职能部门子公司职能部门参与研讨分析与最终审定集团战略目标(经营额利润、资产收益率等)实现目标的战略方针，各业务定位研发策划中心拟订具体的业务战略，其他中心参与支持参与研讨分析与最终审定参与研讨分析负责三年滚动战略规划中的财务预算参与研讨分析、负责人力资源规划通常以年度为单位(每

24、年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门/子公司)明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期等)具体的年度资源分配主持制定子公司计划预算各部门制定本部门计划预算讨论审议和批准讨论审议和批准三年的细化战略目标及业务计划明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西各部门制定部门计划预算，财务部汇总制定本部门计划预算主持年度经营计划预算调整本部门计划预算调整，汇总及分析各部门、子公司预算调整方案制定本部门计划预算调整方案各部门制定本部门计划预算调整方案主持调整子公司计划预算各部门调整部门计划预算，财务部汇总量化的年度

25、经营计划调整目标年度资源分配的具体调整方案通常以半年度为单位，也可以按具体情况调整围绕责任中心(部门/子公司）明确的时间性系统性、程式性定性的框架分析和讨论与定量的细节分析结合主持拟定滚动战略规划在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素（活动、组织的四个关键要素（活动、组织/权限、内容权限、内容/关键信息和周期关键信息和周期/时间）与时间）与集团各层级部门之间的对应关系集团各层级部门之间的对应关系(续）续）集团决策委员会集团决策委员会行政中心行政中心财务中心财务中心研发策划中心研发策划中心总部其他总部

26、其他职能中心职能中心内容内容/关键信息关键信息周期周期/特点特点3 投资管理投资管理4 财务管控财务管控讨论审议和批准子公司高层子公司高层 投资决策投资项目资金控制 日常营运资金控制资产管理(处置）流程投资决策中的财务分析、融资可行性分析、参与决策工程营运中心、营销客服中心参与决策子公司职能部门子公司职能部门参与可行性分析及决策项目投资金额、收益状况、风险因素投资计划、程序明确的投资周期系统性、程式性精确的定量分析投资决策中的法律风险分析研发策划中心负责拟定项目可行性报告及参与决策参与可行性分析及决策审查预算的执行报告并做相应指示审查资产管理（处置）方案并做相应指示项目资金预算的执行、调整建议

27、项目资金的控制、预算执行监控、分析,项目部、财务部项目资金预算的执行、调整建议项目资金预算执行计划、执行情况分析工程营运中心、营销客服中心协助财务部进行预算执行情况分析明确的投资周期系统性、程式性精确的定量分析审查预算的执行报告并做相应指示确保本部门预算的执行，对预算执行困难的说明集团各部门、子公司预算执行监控确保本部门预算的执行，对预算执行困难的说明确保本部门预算的执行，对预算执行困难的说明确保子公司预算的执行，对预算执行困难的说明确保子公司预算的执行，对预算执行困难的说明部门及子公司计划预算、日常资金预算执行执行情况以财务年度为周期计划性、经常性拟定集团资产管理（处置）方案集团资产现状分析

28、、处置方案通常以财务年度为周期精确的定量分析在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素（活动、组织的四个关键要素（活动、组织/权限、内容权限、内容/关键信息和周期关键信息和周期/时间）与时间）与集团各层级部门之间的对应关系集团各层级部门之间的对应关系(续）续）集团决策委员会集团决策委员会行政中心行政中心财务中心财务中心人力资源中心人力资源中心总部其他总部其他职能中心职能中心内容内容/关键信息关键信息周期周期/特点特点5 绩效管理绩效管理讨论审议和批准绩效指标体系子公司高层子公司高层 绩效指标确定绩效辅导

29、监控 绩效考核分解计划预算指标制定财务绩效指标和标准与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同子公司职能部门子公司职能部门与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同经营计划预算、非量化的考核指标、指标权重明确的周期（一年）定量指标与定性指标结合充分的沟通，达成对指标的一致认同与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同主持拟定绩效考核指标体系，推进签订绩效合同参与绩效指标的确定，与子公司签订绩效合同审查计划/预算的执行报告并与下级沟通,确定指标调整及改进方案汇报本部门计划/预算的执行情况并与集团领导沟通组织推进绩效审核/辅导，辅助绩效指标调整及改进的决策提交预算执行情况分析，辅助绩效指标调整及改

30、进的决策汇报本部门计划/预算的执行情况并与集团领导沟通汇报本部门计划/预算的执行情况并与集团领导沟通明确的周期（半年或季度）充分的沟通，达成对指标调整的一致认同计划预算的执行情况分析调整及改进方案的制定汇报本部门计划/预算的执行情况并与子公司领导沟通明确的周期（半年）充分的沟通组织推进绩效考核工作，拟定奖惩激励方案对部门绩效进行自评为绩效考核及奖惩激励提供财务数据支持讨论审议和批准绩效考核结果及奖惩方案审查批准子公司绩效考核结果及奖惩方案对部门绩效进行自评绩效考核结果奖惩激励方案行政人力部推进绩效考核，其他部们对部门绩效进行自评最终得到具体的核心管理流程图。示例：集团年度计划预算流程最终得到具

31、体的核心管理流程图。示例：集团年度计划预算流程依据依据提出提出分析分析评审评审集团决策委员会集团决策委员会行政中心行政中心财务中心财务中心其它部门子公司其它部门子公司集团战略规划发布年度计划预算大纲，主持编制年度计划预算本部门年度计划预算及集团财务预算部门/子公司年度计划预算/项目预算召开预算平衡大会汇总部门年度计划预算编制集团年度计划预算调整调整/编制编制调整部门/子公司年度计划预算评审评审执行执行各部门执行预算预算执行情况监控计划预算定期审视否决否决同意同意2 2最终得到具体的核心管理流程图。示例：年度计划预算流程（续）最终得到具体的核心管理流程图。示例：年度计划预算流程（续）评价监督评价

32、监督集团决策委员会集团决策委员会行政中心行政中心财务中心财务中心其它部门子公司其它部门子公司1 1年度计划预算调整流程年度计划预算执行总结绩效考核流程考核考核及流程说明附表。示例：年度计划预算流程说明附表及流程说明附表。示例：年度计划预算流程说明附表流程步骤流程步骤参与部门参与部门责任责任责任人责任人交付品交付品发布年度计划预算大纲主持编制年度计划预算 各部门及子公司编制年度计划预算 部门及子公司年度计划预算汇总 召开预算平衡大会 调整部门年度计划预算 集团决策委员会行政中心 集团高层、职能中心负责人年度计划预算大纲 行政中心拟定、决策委员会审定发布 集团各中心、子公司 集团各中心、子公司负责

33、人部门/子公司年度计划预算 行政中心 行政中心负责人 全面汇总、初步分析 集团决策委员会、各职能中心、子公司 根据集团战略规划，集中评审各部门年度计划预算，平衡各部门预算，保证资源合理配置 集团高层、各职能中心、子公司负责人、子公司部门负责人 各职能中心、子公司 各职能中心、子公司负责人 保证部门、子公司计划预算符合集团及业务战略的要求及计划的可操作性和易于监控 编制集团年度计划预算 行政中心、财务中心 行政中心汇总并拟定业务计划，财务中心负责集团财务预算的制定 行政中心企管经理、财务中心主任 集团年度计划预算 各部门根据预算平衡大会的要求修改部门计划预算及流程说明附表。示例：年度计划预算流程

34、说明附表（续）及流程说明附表。示例：年度计划预算流程说明附表（续）流程步骤流程步骤参与部门参与部门责任责任责任人责任人交付品交付品评审 集团年度计划预算执行 年度计划预算执行情况监控 计划预算执行情况定期审视集团决策委员会最终确定集团年度经营计划集团高层、各中心负责人集团年度经营计划各职能中心、子公司职能中心负责人、子公司负责人、子公司部门负责人执行年度计划预算财务中心、行政中心行政中心监控各部门计划执行情况，财务中心监控各部门预算执行情况行政中心、财务中心负责人集团决策层、各职能中心、子公司行政中心、财务中心定期制定计划预算执行情况报告，集团高层根据报告对各部门、子公司进行指导集团高层、各中

35、心、子公司负责人计划预算执行情况报告 年度计划预算执行总结财务中心、行政中心财务中心、行政中心负责人，行政中心企管经理行政中心、财务中心年终对本年度计划预算执行情况进行总结，用于指导下一年度计划预算工作，行政中心主持撰写 年度计划预算执行情况总结投资决策流程投资决策流程依据依据初审初审初步分析初步分析决策决策集团决策委员会集团决策委员会研发策划中心研发策划中心财务中心财务中心其它部门其它部门/子公司子公司策划项目策划项目执行执行三年战略规划/计划预算/项目信息项目初步分析寻找新项目信息初审否通过项目可研流程营运中心营运中心 财务收益分析/融资分析 工程技术分析 商业经营分析（商业地产）市场研究

36、/项目定位/风险分析2决策否通过立项项目报建流程1项目建议书项目策划书规划设计流程项目预算制定流程项目预算制定流程开始开始制定制定执行执行评审评审集团决策委员会集团决策委员会研发策划中心研发策划中心财务中心财务中心其他中心其他中心/子公司子公司制定制定营运中心营运中心前期手续初步设计投资概算方案评审非开发费用规划设计项目立项1 1投资概算书制定制定评审评审方案评审2 2通过否通过否评审评审概算评审通过否总控计划书项目预算制定流程（续）项目预算制定流程（续）制定制定制定制定集团决策委员会集团决策委员会项目运营中心项目运营中心财务中心财务中心其他中心其他中心/子公司子公司执行执行营销客服中心营销客

37、服中心评审评审1 1施工图设计初步预算非开发费用定价调整评审评审方案评审通过否项目预算预算评价否通过预算执行项目预算执行监控项目资金控制项目资金控制依据依据初审初审初步分析初步分析评审评审集团决策委员会集团决策委员会研发策划中心研发策划中心财务中心财务中心子公司子公司项目可研分析项目可研分析制定制定营运中心营运中心项目计划预算项目预算执行情况讨论会议题讨论会议题讨论集团层面业务流程视图，明确一二级业务流程类目讨论集团层面业务流程视图，明确一二级业务流程类目及相互间的接口关系及相互间的接口关系根据流程类目，分派各职能中心业务流程撰写任务，流根据流程类目，分派各职能中心业务流程撰写任务，流程文件包

38、括流程图、流程图说明附表、流程程序文件程文件包括流程图、流程图说明附表、流程程序文件各职能中心在撰写二级流程过程中明确三级细分流程各职能中心在撰写二级流程过程中明确三级细分流程对于业务流程，凯捷将依据房产开发与商业经营业务的价值链与协信对于业务流程，凯捷将依据房产开发与商业经营业务的价值链与协信共同讨论确定协信核心业务流程的一二级流程体系视图共同讨论确定协信核心业务流程的一二级流程体系视图A研发策划研发策划A.2项目研发B规划设计规划设计B.2控制计划B.5初步设计C.1施工图设计与会审B.1规划设计商业经营商业经营A.4项目报建C项目管理项目管理C.2进度管理C.3安全管理C.4质量管理D.

39、2营销推广C.6竣工验收E商业营运商业营运C.5成本管理B.3商业规划B.4主力招商D.6客户服务D.7物业管理D.1营销策划D.8项目后评估A.3项目拓展A.1策划项目A.5商业策划开发开发D.5开业管理D.4招商D销售客服销售客服D.3销售E.1营运管理E.2客户管理E.3品牌推广明晰流程视图的基础上，由协信根据各部门职责和职位说明，明确业明晰流程视图的基础上，由协信根据各部门职责和职位说明，明确业务流程中四个关键要素（活动、组织务流程中四个关键要素（活动、组织/权限、内容权限、内容/关键信息和周期关键信息和周期/时时间）与各部门之间的对应关系，在此基础上绘制协信业务流程图间）与各部门之间的对应关系，在此基础上绘制协信业务流程图集团决策委员会集团决策委员会研发策划中心研发策划中心项目营运中心项目营运中心营销客服中心营销客服中心财务中心财务中心内容内容/关键信息关键信息周期周期/特点特点项目决策项目决策子公司高层子公司高层 策划项目策划项目项目研发项目研发 项目拓展项目拓展项目报建项目报建子公司职能部门子公司职能部门撰写流程描述文件撰写流程描述文件开发项目确定程序开发项目确定程序文文 件件 号号版次编制审核批准共页第页日期日期日期生效日期目的、范围及适用目的、范围及适用职责职责程序概要程序概要相关程序文件相关程序文件谢谢 谢谢