徐沁-薪酬体系设计与操作流程.ppt

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1、薪酬体系设计与操作流程薪酬体系设计与操作流程徐徐沁沁 执行董事执行董事上海盛高 一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬计划短期报酬计划 长期报酬计划长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 人工成本绝对值在上升人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降人工成本相对值要下降2、新经济的游戏规则、新经济的游戏规则 一、一、2121世纪薪酬体系发展的趋势世纪薪酬体系发展的趋势 对外要有竞争性对外要有竞争性 对内要有激励性对内要有激励性3、薪酬水平成为企业竞争力的标

2、杆、薪酬水平成为企业竞争力的标杆二、完善薪酬体系的基本模型二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津津 贴贴奖奖 金金赠予股赠予股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持股持股中中级级初初级级高高级级 三、薪酬体系设计技术内容三、薪酬体系设计技术内容（之一）之一）（之二）（之二）（之三）（之三）如何设计工资制度如何设计工资制度如何进行年度工资调整如何进行年度工资调整如何设计福利制度如何设计福利制度 如何设计工资制度如何设计工资制度（1 1）主主 要要 内内 容容1、工资概念、工资概念2、工资管理的目的、工资管理的目的3、工资管理的六

3、大原则、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析、影响工资的因素分析小结：小结：5、工资管理的基本流程、工资管理的基本流程6、如何设计工资制度、如何设计工资制度（1）如何设计工资体系）如何设计工资体系 （2）如何设计工资结构）如何设计工资结构（3）如何设计工资支付）如何设计工资支付小结：小结：一、工资概念一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由一位雇不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予币结算并由共同协议或国家法律或条例予

4、以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。酬或收入。工资概念中的六大要点：工资概念中的六大要点：工资概念工资概念六个要点六个要点多种名称多种名称双方约定双方约定货币结算货币结算工作工作/服务服务雇佣关系雇佣关系多种方式多种方式二、工资管理的目的二、工资管理的目的工工资资管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展 三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：工资管理工资管理六个原则六个原则内外内外 公平公平层次需

5、求层次需求有限激励有限激励能力开发能力开发支付效率支付效率劳资互惠劳资互惠三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则绝对公平绝对公平相对公平相对公平（对外）（对外）（对内）（对内）1、内外公平原则、内外公平原则 三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则员工是生产过程中必备伙伴员工是生产过程中必备伙伴人力的取得要耗费资本投资人力的取得要耗费资本投资2、劳资互惠原则、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到双方都受益双方都受益提高工资与增加生产同时进行提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：）员工方面：明白企业投资是要有收益回报明白企

6、业投资是要有收益回报企业繁荣，才是增加盈余前提企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：）企业方面：三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：增加工资，要带来工作增加工资，要带来工作效率提高效率提高没有效率提高的加薪必没有效率提高的加薪必然导致成本上升然导致成本上升工作工作效率效率3、支付效率的原则、支付效率的原则 三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则、能力开发的原则业绩业绩能力能力加薪加薪效率效率工资工资-劳动效率的关系劳动效率的关系劳动效率劳动效率工资工资WL 三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则层次需求理论应用层次需求理论应用6、层次需求的原则

7、、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人个人成就成就尊尊 重重社社 交交安安 全全生生 理理51234 四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析外在外在因素因素内在内在因素因素与外在环与外在环境相关联境相关联的因素的因素与员工个与员工个人相关联人相关联的因素的因素四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析内在因素内在因素技术训练水平技术训练水平工作的危险性工作的危险性工作的时间性工作的时间性职位价值大小职位价值大小年资工龄长短年资工龄长短特殊行业工种特殊行业工种劳动付出大小劳动付出大小福利待遇水平福利待遇水平内在内在因素因素四、

8、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析外在因素外在因素市场工资水平市场工资水平潜在可替代物潜在可替代物市场供需状况市场供需状况企业承受能力企业承受能力工会力量对比工会力量对比当地风俗习惯当地风俗习惯生活费用水平生活费用水平产品需求弹性产品需求弹性外在外在因素因素四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（1）劳动者的劳动）劳动者的劳动 劳动能力差别劳动能力差别 劳动量的差别劳动量的差别 劳动所得差别劳动所得差别1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素“NO WORK,NO“NO WORK,NO PAY”PAY”四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析

9、：（2）职务的高低）职务的高低薪酬发展的大趋势：薪酬发展的大趋势：职务差所带来的收入差越来越大职务差所带来的收入差越来越大1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 权力权力 责任责任 影响影响 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（3）技术和训练水平）技术和训练水平 薪酬发展的大趋势：薪酬发展的大趋势：学历差所带来的收入差越来越大学历差所带来的收入差越来越大1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 补偿直接成本补偿直接成本 补偿间接成本补偿间接成本 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（4）工作的时间性）工作的

10、时间性1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 生产受季节影响生产受季节影响 工作时间上差别工作时间上差别 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（5）工作的危险性）工作的危险性 1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 补偿体能消耗补偿体能消耗 作为心理安慰作为心理安慰 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（6）福利和优惠权利）福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 节假日多少节假日多少 社会保险、商业保险费用社会保险、商业保险费用 服务费用（医疗、工作餐、娱乐、服

11、务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）疗养、祝金）辞退补偿、通休金、奖金、红利辞退补偿、通休金、奖金、红利 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（7）年龄与工龄）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素：为什么要考虑工龄因素：1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 其一、补偿劳动者过去的投资其一、补偿劳动者过去的投资 其二、保持平滑的年龄收入曲线其二、保持平滑的年龄收入曲线 其三、减少劳动力流动其三、减少劳动力流动 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（8）特殊行业工种）特殊行业工种1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关

12、联的因素民航民航 石油石油铁路铁路 煤矿煤矿 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（1）生活费用水平：）生活费用水平：居民消费品价格指数居民消费品价格指数2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（2）企业负担能力：）企业负担能力：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素人工成本人工成本/销售收销售收入入人工成本费率人工成本费率 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（3）市场工资水平：）市场工资水平：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素市场薪

13、酬调查报告市场薪酬调查报告 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（4）市场供需状况：）市场供需状况：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素人才市场排行傍人才市场排行傍 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：（5）潜在替代物：）潜在替代物：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素 机器机器 人人弹性大弹性大 风险大风险大 工资高工资高弹性小弹性小 风险小风险小 工资低工资低 四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：）产品的需求

14、弹性：四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素（7）工会的力量：）工会的力量：有工会：没工会有工会：没工会=120%：100%四、影响工资的因素分析：四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素、外在因素：与客观环境有关的因素（8）风俗习惯）风俗习惯当地当地 小小 结结1、工资是因劳动而支付报酬；、工资是因劳动而支付报酬；2、工资管理最重要的原则：内、工资管理最重要的原则：内外公平；外公平；3、影响工资的因素有内在因素、影响工资的因素有内在因素和外因素，共和外因素，共16种。种。如何设计工资制度（2）五、工

15、资管理的基本流程五、工资管理的基本流程 企业发展战略企业发展战略 人力资源战略人力资源战略 薪酬政策薪酬政策 工资制度工资制度1、工资体系、工资体系2、工资结构、工资结构3、工资支付、工资支付 工资水平工资水平1、工资定位、工资定位2、绝对水平、绝对水平3、相对水平、相对水平 工资调整工资调整1、工资策略、工资策略2、调整依据、调整依据3、调整技术、调整技术 工资评估工资评估1、企业效益、企业效益2、团队士气、团队士气3、人工成本、人工成本 六、如何设计工资制度六、如何设计工资制度1、工资制度的核心内容、工资制度的核心内容工资体系工资体系工资支付工资支付工资结构工资结构工资制度工资制度 六、如

16、何设计工资制度六、如何设计工资制度2、工资体系决定要素、工资体系决定要素工资体系工资体系生活费生活费年资年资能力能力职务职务业绩业绩 如何设计工资制度如何设计工资制度3、工资体系类型、工资体系类型年资型年资型职能型职能型职务型职务型 工资体系工资体系 如何设计工资制度如何设计工资制度3.1、年资型、年资型特点：偏重于生活费和年资特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期优点：符合收入心理预期 防止过度竞争防止过度竞争缺点：脱离工资本源概念缺点：脱离工资本源概念 容易产生人浮于事容易产生人浮于事 如何设计工资制度如何设计工资制度3.2、职务型、职务型特点：偏重于执行职务的差别特点：偏重于执行

17、职务的差别优点：实现同等劳动同等报酬优点：实现同等劳动同等报酬 职务差别与工资等级对应职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象缺点：易产生职位封顶现象 内部组织变革阻力较大内部组织变革阻力较大 如何设计工资制度如何设计工资制度3.3、职能型、职能型特点：偏重于执行职务能力差别特点：偏重于执行职务能力差别优点：克服了年资型人浮于事的弱点优点：克服了年资型人浮于事的弱点 克服了职务型晋升封顶的弱点克服了职务型晋升封顶的弱点缺点：能力的考核是间接的缺点：能力的考核是间接的 能力之间的差别界限模糊能力之间的差别界限模糊 如何设计工资制度如何设计工资制度4.1、工资结构分析、工资结构分析工资结构工

18、资结构性质性质津贴津贴奖金奖金底薪底薪决定因素决定因素特点特点保险性保险性补偿性补偿性激励性激励性个人价值个人价值职位价值职位价值体力消耗体力消耗费用消耗费用消耗个人业绩个人业绩企业业绩企业业绩基本组成基本组成具有刚性具有刚性等级差别等级差别计算基数计算基数因岗而因岗而异异灵活性强灵活性强无法攀比无法攀比可以变动可以变动业绩挂钩业绩挂钩弹性最大弹性最大后发性后发性劳模奖励劳模奖励 如何设计工资制度如何设计工资制度5、工资支付的基本内容、工资支付的基本内容5.1、支付原则、支付原则 定时支付定时支付 货币支付货币支付 清单支付清单支付 如何设计工资制度如何设计工资制度5.2、正常支付的项目、正常

19、支付的项目 入职定级入职定级 年度加薪年度加薪 高职清算高职清算 试用期试用期 内部转职内部转职 降级处理降级处理 见习期见习期 晋升提级晋升提级 如何设计工资制度如何设计工资制度5.2、正常支付的项目、正常支付的项目 事假事假 探亲假探亲假 病假病假 丧事假丧事假 婚假婚假 年休假年休假 产假产假 工伤假工伤假 公假公假 一、均衡工资水平的特点一、均衡工资水平的特点工资水平工资水平相对性相对性动态性动态性企业期望企业期望员工期望员工期望 二、均衡工资水平的确定方法二、均衡工资水平的确定方法1、对内：、对内：考虑内部相关性考虑内部相关性 职位价值评估法职位价值评估法 离职率分析法离职率分析法2

20、、对外：、对外：考虑外部市场环境考虑外部市场环境 市场薪酬调查法市场薪酬调查法如何进行岗位评估为什么要进行职位评估确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系L-BL-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-BL-A评估之前评估之前L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A评估之后评估之后职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职

21、位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义职位评估的定义岗位评估的原则1.岗位评价的参与人可以包括公司各层级的员工。2.岗位评价的标准有严格的界定。3.对评价委员会进行培训。4.岗位评价的结果处理有严格的方法。5.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡复杂程度、对组织

22、的贡献大小等对各个岗位的相对价值献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级

23、别中去。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平岗位

24、评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估方法的特点比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否否对岗位整体进行对岗位整体进行评价评价是在岗位与岗位是在岗位与岗位之间进行比较之间进行比较简单、操作容简单、操作容易易主观性大、无法主观性大、无法准确确定相对价准确确定相对价值值岗位分类法否否对岗位整体进行对岗位整体进行评估评估是将岗位与特定是将岗位与特定的级别标准进行的级别标准进行

25、比较比较灵活性高、可灵活性高、可以用于大型组以用于大型组织织对岗位等级的划对岗位等级的划分和界定存在一分和界定存在一定的难度、无法定的难度、无法确定相对价值确定相对价值因素比较法是是对岗位要素进行对岗位要素进行评估评估在岗位与岗位之在岗位与岗位之间进行比较间进行比较可以较准确确可以较准确确定相对价值定相对价值因素的选择较困因素的选择较困难、市场工资随难、市场工资随时在变化时在变化要素计点法是是对岗位要素进行对岗位要素进行评估评估将岗位与特定的将岗位与特定的级别标准进行比级别标准进行比较较可以较准确确可以较准确确定相对价值、定相对价值、适用于多类型适用于多类型岗位岗位工作量大、费时工作量大、费时

26、费力费力 选择评估职位选择评估职位查阅职位描述查阅职位描述确定评估要素确定评估要素量化评估指标量化评估指标确定职位等级确定职位等级对应相应级别对应相应级别汇总各项总分汇总各项总分逐项逐项打分评估打分评估职位评估的流程职位评估的流程组织因素组织因素影响级别影响级别监督管理监督管理部门因素部门因素职责范围职责范围沟通技巧沟通技巧职位因素职位因素任职资格任职资格解决问题解决问题环境条件环境条件职位评估的因素构成职位评估的因素构成 岗位评估要素1、职责大小：岗位越高，其职责越大，组织影响力也越 大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展影响力影响力 岗位级别岗位级别下属

27、人数下属人数下属类别下属类别1 1对组织的影响对组织的影响2 2人员管理人员管理 岗位评估要素2、职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现频率能力内、外部联系3.3.职责范围职责范围4.4.沟通沟通工作独立性工作多样性业务知识 岗位评估要素3、工作复杂性：岗位工作复杂程度越大，知识经验要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业在市场的竞争力教育背景工作经验创造性操作难度风险工作环境5.5.任职资格任职资格6.6.问题解决问题解决7.7.环境条件环境条

28、件组织组织 部门部门职位职位+规模规模影响影响监督管理监督管理职责范围职责范围沟通技巧沟通技巧任职资格任职资格解决问题解决问题环境环境职位评估系统因素职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格 解决问题难度环境条件工作复杂程度工作复杂程度知识面 广度独立性人数类别影响规模内外用处技考频率学历经验创造性复杂性 风险环境总分分:1193职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围因素一：对企业的影响 在职位评估中占很大比重在职位评估中占很大比重

29、在机构的同一层次在机构的同一层次,职位越多职位越多,职位的影响则越小职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估由上而下进行评估企业规模表企业规模表 中国中国(十万元十万元 人民币人民币)级别级别 表表 A 销售生产(高附价值)销售额 表表 B 销售特殊服务组装(中附价值)销售额 表表 C 零售或贸易(低附价值)销售额 表表 D 资产公司 总资产 表表 E 保险公司 保险收入 表表 F 公司总人数 1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 9

30、0 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,

31、016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12

32、10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776

33、 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 515,869

34、571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,860 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,860 803,803 150,000 225,000 20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 机构规模的对照表机构规模的对照表根据员工人数而定的规模根据员工人数而定的规模 (F行行)级别级别 12345678910111213141516

35、171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-74556677788991010-根据根据85566778889910101111-A A 至至 E E 行行95667788999101011111212-而定的而定的1066778899101010111112121313-规模规模1167788991010111111121213131414-1277889910101111121212131314141515-1378899101011111212131313141415151616

36、14889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020对企业的影响 机构规模机构领导(

37、A级职位)功能组别(B级职位)功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)对企业的影响 程度程度 组织组织的首的首脑脑 （A-级职级职位）位）对对整个整个组织组织有影响有影响（B-级职级职位）位）对职对职能部能部门门/业务业务单单位有影响位有影响（C-级职级职位）位）对对工作工作领领域有影响域有影响（D-级职级职位及以下）位及以下）专专家影响家影响程度程度1-极小的可以忽略的极小的可以忽略的影响影响-12-小（小（边缘边缘/边边界）影界）影响响-23-有限影响有限影响-34-一些影响一些影响-某一某一领领域有一些影域有一些影响响45-重要影响重要影响-某一某一领领域有重要

38、影响域有重要影响56-有限影响有限影响-主要影响主要影响-某一某一领领域有主要影响域有主要影响67-一些影响一些影响-对对某一某一职职能部能部门门/业业务单务单位有一些影响位有一些影响78-重要影响重要影响-对对某一某一职职能部能部门门/业业务单务单位有重要影响位有重要影响89-有限影响有限影响-主要影响主要影响-对对某一某一职职能部能部门门/业业务单务单位有主要影响位有主要影响910-一些影响一些影响-对组织对组织的的业绩业绩有一有一些影响些影响1011-重要影响重要影响-对组织对组织的的业绩业绩有重要有重要/主要影响主要影响1112-受其他受其他组织组织强强烈影烈影响的响的组织组织首首脑脑

39、-主要影响或担任主要影响或担任组织组织副首副首脑脑-1213-受其他受其他组织组织部分影部分影响的响的组织组织首首脑脑-1314-组织组织首首脑脑-1415-组织组织首首脑脑及董事会及董事会主席主席-15对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%下属人数(直接和间接的)明确管理者所具备的资格明确管理者所具备的资格包括所有监督的职员包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内报告的人也计

40、算在内因素二：管理 下属类别 S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH程度程度1234程程度度 下属下属种类种类下属人下属人数（直接、数（直接、间接）间接）下属为担任同类下属为担任同类或重复性工作的或重复性工作的员工员工下属中包括专业下属中包括专业人员但不包括管人员但不包括管理人员理人员下属中既包括专业下属中既包括专业人员又包括低层或人员又包括低层或中层管理人员中层管理人员下属中既包括专下属中既包括专业人员又包括高业人员又包括高层管理人员（层管理人员（A或或B级职位）级职位）10000021 1020253035311

41、 3030354045431 8040455055581 150505560656151-500606570757501 20007075808582001500080859095950019095100105要素二：监督管理 因素三：责任范围 o职位所要求的活动范围和多样性o对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度o公司、市场所要求的知识程度多样性!Contact=Activity=Responsibility/接触 活动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工

42、作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构 功能组别 责任范围 职位职位职位职位 功能组别 业务组别 级别 独立性 董事会控制X7645321公司外 总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制 一步一步控制时时刻刻受控制级别责任范围评分标准 程度程度12345678910程程度度 多样性多样性独立性独立性相同相同或或重复重复工作工作多数多数同类同类工作工作一些一些同类同类工作工作一个一个职能职能领域领域内的内的不同不同工作工作不同不同职能职能的工的工作作领导领导一个一个职能职能部门部门/业务业务单位单位领导领导2个或个或多个多个职

43、能职能部门部门/业务业务单位单位组织首组织首脑，领脑，领导一个导一个部门的部门的主要工主要工作作组织首组织首脑，领脑，领导导2个个部门的部门的主要工主要工作作组织首组织首脑，全脑，全面领导面领导所有部所有部门的主门的主要工作要工作1职责清晰明确职责清晰明确持久受控持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架职责位于有限的框架步步受控步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法职责遵循常规的方法和实践和实践按检查点受控按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性指导职责遵循一般性指导完成后受控完成后受控304050607

44、080901001101205职责追随战略目标职责追随战略目标战略性受控战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标职责追随组织目标由由公司的执行总裁控制公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，职责追随董事会目标，由董事会控制由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际

45、市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40责任范围评分标准 因素四：沟通技巧 沟通沟通技巧技巧范围范围频率频率1321121212每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部沟通能力沟通能力沟通频率沟通频率组织框架组织框架普通普通沟通需要基本礼仪和交换沟通需要基本礼仪和交换信息信息偶尔偶尔一月几次一月几次内部内部沟通主要在组织内进行沟通主要在组织内进行重要重要沟通有费力的性质，需要沟通有费力的性质，需要影响

46、他人并与人合作。如：影响他人并与人合作。如：谈判，面谈等。谈判，面谈等。经常经常有规律但非每天有规律但非每天外部外部客户、消费者、当局客户、消费者、当局极重要极重要对整个组织极重要的谈判对整个组织极重要的谈判和决定和决定持续持续每天每天 （注：在同组织内的内部机构（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）求性的沟通可视作外部沟通）沟通技巧评分标准沟通技巧评分标准程度程度123沟通能力沟通能力程度程度沟通频率沟通频率普通普通重要重要极重要极重要1偶偶 尔尔1030305050702经经 常常2040406060803持持 续续305050

47、707090内部内部外部外部内部内部外部外部内部内部外部外部组织框架（内、外部性质）组织框架（内、外部性质）程程 度度121212 因素五：任职资格 学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需因为这些通常不等于工作所需!程度12345678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的事务和/或工具。从事该职位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一

48、些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353中等专业技术学校456075901051201351504大学专科6075901051201351501655大学本科75901051201351501651806 硕士 901051201351501651801957博士 105120135150165180195210任职资格评分标准 因素六：因素六：解决问题解决问题o解解 决决

49、 问问 题题 所所 需需 的的 分分 析析 力力 和和 创创 造造 性性o处处 理理 问问 题题 的的 复复 杂杂 性性解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法 76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈 横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规

50、模增加复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样但创造性问题却不一样!解决问题评分标准解决问题评分标准程程 度度1234567程程度度操作性操作性/行政性行政性创造性创造性问题界问题界定清晰定清晰界定问界定问题题通常需通常需要界定要界定问题问题必须要界必须要界定问题定问题必须要界定问必须要界定问题题必须要界必须要界定问题定问题必须要界定问必须要界定问题题日常性日常性质质有限难有限难度度有些困有些困难难难难复杂复杂大部分问大部分问题很复杂题很复杂大量时间花在大量时间花在非常复杂的多非常复杂的多方面的问题上方面的问题上说明清说明清楚楚需要若需要若干分析干分析需要一需要一些分析些分析需