如何打造百年企业.ppt

《如何打造百年企业.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何打造百年企业.ppt（212页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何打造百年企业如何打造百年企业欢迎大家来参加欢迎大家来参加讨论讨论因为有你们世界因为有你们世界才变得精彩！才变得精彩！培训目标一.充电二.交流三.修炼如何打造百年企业如何打造百年企业当企业完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而当企业进入成长期，在企业的经营管理过程中，又会出现许多企业以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着企业的持续发展。不少企业领导人在企业内部提出了“打造百年企业”或“二次创业”的口号，并相应地采取各种措施以解决企业发展中存在的问题，追求进一步发展。昨天的辉煌,今天的挑战,明天的梦想如何打造百年企业如何打造百年企业?如何修炼如何修炼“健康健康”长寿长寿”的企业的

2、企业?黑匣子里黑匣子里的秘密的秘密卓越卓越企业企业一般企业一般企业GREATGOOD如何打造百年企业如何打造百年企业?如何打造百年企业如何打造百年企业?FROM GOOD TO GREATFROM GOOD TO GREAT可持续发展问题的提出可持续发展问题的提出环境变化对企业提出的挑战环境变化对企业提出的挑战对策：面对变化所需的转变对策：面对变化所需的转变如何治疗企业六大病症如何治疗企业六大病症如何做个如何做个“健康健康”长寿长寿”的企业的企业?有机生命体的企业管理体系有机生命体的企业管理体系 企业战略管理企业战略管理企业战略管理企业战略管理 战略制定战略制定战略制定战略制定 战略执行战略执

3、行战略执行战略执行 战略评价战略评价战略评价战略评价文化管理文化管理忠诚管理忠诚管理竞争制胜法则竞争制胜法则 L C ;Cin Cout比竞争对手的学习比竞争对手的学习 早一点早一点 快一点快一点 好一点好一点FROM GOOD TO GREATFROMGOODTOGREAT第一战略思考第一战略思考预料风险预料风险第二打破常规第二打破常规创新发展创新发展第三快速行动第三快速行动提高执行力提高执行力可持续发展问题的提出可持续发展问题的提出关于明天关于明天二次创业问题的提出二次创业问题的提出企业的可持续性企业的可持续性变化是生命的法则，只看到过去和现在的人,注定会与未来擦肩而过。关于明天关于明天1

4、明天会怎么样明天会怎么样如果说明天会更美好，这是否是一个事实呢？如果说明天会更美好，这是否是一个事实呢？如果说这是一个事实，那我们要做什么事情？如果说这是一个事实，那我们要做什么事情？美好的明天是否会如期而至呢？美好的明天是否会如期而至呢？事实上，明天会更美好只是我们的一种愿望。事实上，明天会更美好只是我们的一种愿望。明天会怎么样谁也无法确定。明天会怎么样谁也无法确定。唯一可以确定的是什么都有可能唯一可以确定的是什么都有可能因为明天什么都有可能发生，所以我们在今天就要做好准备。今天的辉煌，并不等于明天的辉煌;今天的失败，并不等于明天的失败。今天，如果企业认为自己既有品牌又有实力，明天应该没有什

5、么问题，那么企业很可能会发现自己没有明天。例如从前的一些知名企业，现在都已经不复存在，成为流星企业。【案例】流星谱流星谱（一）中山市小霸王电子工业有限公司从1992年起开发、生产学习机，在总经理段永平的带领下，企业迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80%。1995年，小霸王的产值高达10亿元以上，品牌评估价值为5亿元。1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子有限公司，并带走了开发部的“四大天王”和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997

6、年消退，其间不过5年。流星谱（二）1988年，广东万家乐燃器具有限公司在广东顺德市成立。万家乐是中国热水器行业的第一家上市公司，具有无可比拟的融资空间。“万家乐、乐万家”曾是一句风靡全国、数次被评为中国十大广告创意的广告词。万家乐一度由于投资决策和品牌经营的重大失误，这家企业在1996年就出现了账面3740万元的亏损。1998年，不堪亏损的万家乐宣布，以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股出让给同城一家知名度不高的新力集团，退居第二大股东并交出了品牌经营权。一家曾经红红火火的企业在刚刚度过10周年生日之际就被迫踏上了被收购之路。谁也无法准确确定明天会怎样纵观全球，20世纪70年代的世界500

7、强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。在1990年至2000年期间，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。根据以上数据可以得出一个结论：今天辉煌不等于明天辉煌，今天落后不等于永远落后。作为一个取得一定成就的企业经营者，要时刻保持清醒的头脑；作为一个身处困境的企业经营者，也不必气馁。每一天都是新的开始，企业要正视今天，展望明天。每一天都是新

8、的开始，企业要正视今天，展望明天。二次创业问题的提出一次创业是指如何建立一家新企业，并使新一次创业是指如何建立一家新企业，并使新企业能够生存下来，同时取得一定的发展。企业能够生存下来，同时取得一定的发展。二次创业是指企业取得一定的发展之后，如二次创业是指企业取得一定的发展之后，如何在原有基础上进一步发展。何在原有基础上进一步发展。就理论而言，任何事物一般都有一个出现、就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要

9、素，同样有生命周期现象。因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。企业也有一个生命周期。企业也有一个生命周期。企业生命周期曲线从企业生命周期曲线图上可以看出，如果企业按照原来的发展道路继续前进，将会在经历上升之后，逐渐下降；如果要从一次创业曲线成功走向二次创业曲线，就必须进行彻底的变革。所以，不少企业正是基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。企业的可持续性可持续发展企业的定义可持续发展企业的定义在追求自我生存和永续发展的过程中，能够在追求自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的适应环境变化，不断学习创新，

10、始终保持持续的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。长盛不衰的企业。可持续发展企业的特点可持续发展企业的特点持续性，即企业生存的时间比较长。百年企业能适应环境的变化，在相当长的时间内持续经营。成长性，即企业能不断地发展。发展水平也随之不断提高。稳定性，即企业不因环境的变化而产生剧烈的变化。企业可持续成长的依据企业可持续成长的依据1.企业可以持续成长的理论依据企业不是生命体，而是人造物生命体确实要遵循一些自然法则，例如人的生命是有限的，各种动物的生命也是有限的，这是一个事实。但是，企业本身并不是一个生命体，它是人们为了实现某些目标而人

11、为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。企业的死亡不是必然的企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析，企业可以持续发展。2企业可以持续成长的事实依据事实证明一些企业能够历经百年而不衰。在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年，其中44家企业超过150年；8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。部分百年企业

12、一览表【小结】企业的可持续发展不仅是企业自身发展的需要，也是社会实现不断发展的基础。追求企业的可持续发展是未来企业发展的主题。理论与实践证明企业是可以没有寿命限制而永存的。企业如何增强自身的发展能力，以适应内外环境的变化和竞争的需要，保持强大的生命力，从而不断地发展壮大，是可持续发展问题研究的重点。公司开创年代公司开创年代劳力士高露洁花旗银行埃克森石油奔驰可口可乐默克制药吉列17851806181218631870188618911901杜邦宝洁麦当劳雀巢AT&T强生通用电气3M公司18021837184518651885188618921902环境变化对企业提出的挑战21世纪与世纪与20世纪

13、的不同世纪的不同预测：可能的环境变化预测：可能的环境变化对策：面对变化所需的转变对策：面对变化所需的转变-适者生存适者生存21世纪与世纪与20世纪的不同世纪的不同1环境日趋变幻莫测环境日趋变幻莫测20世纪稳定和可预测的环境世纪稳定和可预测的环境已经一去不复返已经一去不复返2竞争更加激烈竞争更加激烈经营的全球化，打破了地域限制。经营的全球化，打破了地域限制。资本经营方式的出现，打破了行业限制。资本经营方式的出现，打破了行业限制。3顾客成为市场的主宰力量顾客成为市场的主宰力量顾客需求的个性化和供过于顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。求，使顾客成为市场的主宰力量。4经营管理方式面

14、临巨大的冲击经营管理方式面临巨大的冲击全球化网络、高速化网络、个体化网络和智能化、商全球化网络、高速化网络、个体化网络和智能化、商业化、实用化为特征的第二次信息革命浪潮，正在将全球业化、实用化为特征的第二次信息革命浪潮，正在将全球一一“网网”打尽打尽!预测：可能的环境变化预测：可能的环境变化变变化将成化将成为为日常行日常行为为企企业业民民营营化成化成为为必然必然趋势趋势企企业发业发展取决于自身努力展取决于自身努力企企业业将将转转化化为为服服务务性企性企业业有形的有形的产产品会不断品会不断贬值贬值21世纪唯一能够增值的生产要素包括以下两类：世纪唯一能够增值的生产要素包括以下两类：第一，无形的智能

15、；第一，无形的智能；第二，稀缺的资源。第二，稀缺的资源。对策：面对变化所需的转变对策：面对变化所需的转变【小结】1.环境在变，企业的经营思想和战略战术也要随之改变。2.稳定可预测的环境一去不复返，环境日趋变幻莫测。经营的全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。科学技术的发展和信息技术的广泛应用，使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。3.明天是否能够更美好，首先取决于我们能否把握环境变化的趋势，早作准备。建立增建立增强强竞竞争争优优势势的机制的机制变变革企革企业产权结业产权结构和运行机制构和运行机制加加强强内部基内部基

16、础础管管理工作理工作树树立以立以顾顾客客满满意意为导为导向的向的经营战经营战略略企业的成长出现的问题企业的成长出现的问题1.能人不再能能人不再能2.人员短缺人员短缺3.人际关系复杂人际关系复杂4.创新不力创新不力5.经营困难经营困难当企业发展到一定程度，由于外部环境的变化和企业的成当企业发展到一定程度，由于外部环境的变化和企业的成长，必然会使企业面临经营模式的转换和战略转型问题。长，必然会使企业面临经营模式的转换和战略转型问题。同时，伴随着企业规模的扩大，必然会出现相应的同时，伴随着企业规模的扩大，必然会出现相应的“青春青春病病”，这些问题的出现是正常的，但若不妥善地加以解决，这些问题的出现是

17、正常的，但若不妥善地加以解决，企业也会半途夭折。企业也会半途夭折。因此，如何进行战略转型，如何建立一个科学管理的平台，因此，如何进行战略转型，如何建立一个科学管理的平台，就成为企业持续发展所必须解决的新问题。就成为企业持续发展所必须解决的新问题。企业是一生命有机体企业是一生命有机体传统管理理论的基本假设：传统管理理论的基本假设：企业是一部机器企业是一部机器.基于这样一个假设，传统基于这样一个假设，传统的基本管理策略就是命令与控制。很自然的得出的基本管理策略就是命令与控制。很自然的得出一个结论：企业只不过是一个一个结论：企业只不过是一个“工具工具”。首先，它是一个生产产品和销售产品的工具；首先，

18、它是一个生产产品和销售产品的工具；第二，它是一个投资者获取利润的工具；它还可能第二，它是一个投资者获取利润的工具；它还可能是一个企业领袖人物实现个人目标的工具。是一个企业领袖人物实现个人目标的工具。一句话，企业没有自己的生命，没有自己的意志，一句话，企业没有自己的生命，没有自己的意志，更没有自己的个性，因为，它仅仅是一部更没有自己的个性，因为，它仅仅是一部“机器机器”。企业不是机器企业不是机器现在现在企业不是机器企业不是机器：企业是一个生命有机体企业是一个生命有机体基本观念上的五大突破：基本观念上的五大突破：1.从从“机械性机械性”到到“有机性有机性”2.从从“割裂性割裂性”到到“整体性整体性

19、”3.从从“封闭性封闭性”到到“开放性开放性”4.从从“片面性片面性”到到“全面性全面性”5.从从“自立性自立性”到到“社会性社会性”有机生命体的企业管理体系有机生命体的企业管理体系1.以以共同愿景共同愿景为核心的为核心的精神系统精神系统2.以团队网络为核心的组织系统以团队网络为核心的组织系统3.以成员盟约为核心的法则系统以成员盟约为核心的法则系统4.以整体设计为核心的领导系统以整体设计为核心的领导系统5.以顾客价值为核心的营销系统以顾客价值为核心的营销系统有机生命体的企业体管理体系有机生命体的企业体管理体系以上5个系统，通过“生克制化”的协同互动，形成一个生命有机体。简单的说：精神系统确立了

20、企业的根本使命，成为组织系统精神系统确立了企业的根本使命，成为组织系统存在的前提；为实现根本使命需要建立组织系统；存在的前提；为实现根本使命需要建立组织系统；组织系统的建立产生了对法则系统的需求；组织系统的建立产生了对法则系统的需求；法则系统的有效运作要求领导系统的存在；法则系统的有效运作要求领导系统的存在；领导系统的根本目标需要营销系统来实现；领导系统的根本目标需要营销系统来实现；营销系统的核心营销系统的核心顾客价值又是企业精神系统的顾客价值又是企业精神系统的依据。如此构成一个依据。如此构成一个“相生相生”的循环。的循环。精神系统精神系统组织系统组织系统法则系统法则系统领导系统领导系统营营销

21、系统销系统精神系统精神系统（相生关系）（相生关系）系统相生关系系统相生关系领导系统对精神系统具有最大的制约作用；领导系统对精神系统具有最大的制约作用；精神系统制约着法则系统；精神系统制约着法则系统；法则系统制约着营销系统；法则系统制约着营销系统；营销系统如果出现恶化直接危及组织系统；营销系统如果出现恶化直接危及组织系统；组织系统是领导系统的组织系统是领导系统的“载舟载舟”或或“覆舟覆舟”之之水水领导系统领导系统精神系统精神系统法则系统法则系统营销系统营销系统组组织系统织系统领导系统领导系统（相克关系）（相克关系）企业的生命在于学习企业的生命在于学习现在，企业已经发展到了知识管理的阶段。企业的现

22、在，企业已经发展到了知识管理的阶段。企业的要素也发生了变化，在人、财、物、产、供、销这些要素也发生了变化，在人、财、物、产、供、销这些最基本要素的基础上，又加入了信息流、物流、现金最基本要素的基础上，又加入了信息流、物流、现金流等等，已经不能再静态地看一个企业了。流等等，已经不能再静态地看一个企业了。企业如何在市场激烈的竞争中凸现自身最核心的竞企业如何在市场激烈的竞争中凸现自身最核心的竞争力，就取决于企业在经营过程中能否形成自身有独争力，就取决于企业在经营过程中能否形成自身有独立性的系统化的核心知识。立性的系统化的核心知识。知识这个核心要素在企业内部只有通过学习才能形知识这个核心要素在企业内部

23、只有通过学习才能形成和发展。成和发展。具备这种能力的组织才叫做具备这种能力的组织才叫做“学习型组织学习型组织”。未来的企业就像一个足球队，企业家应当是教练，未来的企业就像一个足球队，企业家应当是教练，来组织协调场上队员的比赛，而决不是上场去踢球。来组织协调场上队员的比赛，而决不是上场去踢球。“学习型组织学习型组织”是一个持续性变革的过程，是一个永是一个持续性变革的过程，是一个永不终止的舞蹈，企业家要让这一节奏和谐起来。不终止的舞蹈，企业家要让这一节奏和谐起来。用学习创造利润用学习创造利润学习已变成随时随处的必要选择学习已变成随时随处的必要选择“年轻时，究竟懂得多少并不重要，只要年轻时，究竟懂得

24、多少并不重要，只要懂得学习，就会有足够的知识。懂得学习，就会有足够的知识。”摩托罗拉摩托罗拉:每花每花1美元投资在学习上，就可美元投资在学习上，就可以连续三年每年提高以连续三年每年提高30美元的生产力。美元的生产力。“用学习创造利润用学习创造利润”这已被管理学界这已被管理学界和企业界公认为当今和未来和企业界公认为当今和未来“赢的策略赢的策略”。未来未来“赢的策略赢的策略”摩托罗拉摩托罗拉:每花每花1美元投资在学习上，就可以连续三年每美元投资在学习上，就可以连续三年每年提高年提高30美元的生产力。美元的生产力。假日旅馆旗下的一些旅馆的员工通过学习，使假日旅馆旗下的一些旅馆的员工通过学习，使顾客抱

25、怨率由月均二三百次降为二三次，而营业顾客抱怨率由月均二三百次降为二三次，而营业收入则增加了收入则增加了15。“用学习创造利润用学习创造利润”这已被管理学界和这已被管理学界和企业界公认为当今和未来企业界公认为当今和未来“赢的策略赢的策略”。做个做个“健康健康”企业企业企业也是一个有生命的机体。它也会感染各企业也是一个有生命的机体。它也会感染各种有损健康的疾病。如不加以治疗，同样可能致种有损健康的疾病。如不加以治疗，同样可能致命命如何治疗企业六大病症常见的管理常见的管理“疾病疾病”：脊髓损伤脊髓损伤经理人缺乏勇气与毅力经理人缺乏勇气与毅力高血压症高血压症工作中的不满情绪得不到解决工作中的不满情绪得

26、不到解决听力丧失听力丧失被人倾听是人类最基本的需要之一被人倾听是人类最基本的需要之一视力衰弱视力衰弱企业目标得不到明确企业目标得不到明确过量失血过量失血过于频繁的人员更替过于频繁的人员更替脉搏缓慢脉搏缓慢缺少活力，固步自封缺少活力，固步自封治疗企业机体的疾病治疗企业机体的疾病1.每一名经理人都应该定期为企业进行体检。每一名经理人都应该定期为企业进行体检。2.公司是否有些缺乏活力？公司是否有些缺乏活力？3.是否每当新的一天开始都有些运行不畅？是否每当新的一天开始都有些运行不畅？4.应该把你的企业看作一个有生命的机体。应该把你的企业看作一个有生命的机体。5.与人体一样，它也会感染各种损害健康的疾病

27、。如不加与人体一样，它也会感染各种损害健康的疾病。如不加以治疗，同样可能致命。以治疗，同样可能致命。6.只有对企业进行内部检查，才能找到企业中各种隐患的只有对企业进行内部检查，才能找到企业中各种隐患的根本症结：根本症结：7.到底是宏观经济形势的问题，还是企业内部工作环境的到底是宏观经济形势的问题，还是企业内部工作环境的问题？问题？做个做个“健康健康”企业企业一个极生动的小故事：一个极生动的小故事：一位记者去美国惠普公司的一家工厂采访，见一位员一位记者去美国惠普公司的一家工厂采访，见一位员工在车间工作时汗流浃背，便问他：工在车间工作时汗流浃背，便问他：“为什么电风扇不向为什么电风扇不向人吹而朝机

28、器吹？人吹而朝机器吹？”工人极自然地作答：工人极自然地作答：“机器必须保持清洁卫生，避免机器必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。”一个小故事，显示出员工已经与公司心心相印，人企一个小故事，显示出员工已经与公司心心相印，人企融为一体。融为一体。“你就是公司你就是公司”这句自豪的语言，正是惠普经营哲学这句自豪的语言，正是惠普经营哲学最成功之处。最成功之处。公司还首次提出公司还首次提出“邻桌原则邻桌原则”,鼓励员工在干好自己鼓励员工在干好自己本职工作的同时，看看邻桌的人在干些什么？是不是有困本职工作的同时，看看邻桌的人在干些什么？

29、是不是有困难需要帮一把？想想自己是不是有好点子能帮他完成任务难需要帮一把？想想自己是不是有好点子能帮他完成任务？“健康健康”目标目标，对一个人来说，健康与肥壮、富有相，对一个人来说，健康与肥壮、富有相比，孰优孰劣不揭自明。企业亦然。要做企业就做比，孰优孰劣不揭自明。企业亦然。要做企业就做“健康健康”的企业。的企业。第一是学会战略思考第一是学会战略思考（1）在空间上具有全局性。）在空间上具有全局性。（2）在时间上具有长远性。）在时间上具有长远性。（3）在性质上具有抗争性。）在性质上具有抗争性。（4）在内容上具有方向性。）在内容上具有方向性。战略思维的模式战略思维的模式战战略略思思维维是是对战略问

30、题进行分析、综合、判断、推理的全过程.战战略略思思维维的的模模式式是超前思维、创造思维、系统思维的统一。超超前前思思维维：面面向向未未来来，超超越越客客观观事事物物的的发发展展变变化化。积极主动超越。积极主动超越。系系统统思思维维：万万事事万万物物是是开开放放的的，事事物物间间是是相相互互联联系的。用系统的思想进行思考。系的。用系统的思想进行思考。创创造造思思维维：必必须须打打破破原原来来的的思思维维习习惯惯，如如经经验验思思维、书本思维等惯常思维模式。维、书本思维等惯常思维模式。回答回答:我是谁？我是谁？(定位定位定向定向定调定调)1).我是谁我是谁(优势优势劣势劣势)2).我要干什么我要干

31、什么(机会与威胁机会与威胁)3).我如何干我如何干战略家的时代战略家的时代HOWTODORIGHTTHINGS”“HOWTODOTHETHINGSRIGHTl美国兰德公司近期对世界上倒闭或被兼并的1000家大型企业进行研究，得出结论：有85%的企业失败的原因是战略决策失误。l中国的巨人集团、秦池酒厂、三株集团l曾辉煌一时，但终因战略不慎，全盘皆输。l中国的海尔集团实施有核心竞争力的品牌战略，成为走进哈佛课堂的中国第一案例。判断企业领导人是否优秀的标志：判断企业领导人是否优秀的标志：预料风险、把握机会、长远思考、快速行动。预料风险、把握机会、长远思考、快速行动。前三个标志是制定战略，后一个标志是

32、实施战略。前三个标志是制定战略，后一个标志是实施战略。战略分析SWOT分析：分析：S企业内部的优势；企业内部的优势；W-企业内部的劣势；企业内部的劣势；O企业外部的机会；企业外部的机会；T企业外部的威胁。企业外部的威胁。现请结合我们企业做一分析现请结合我们企业做一分析企业战略体系企业战略体系1、企业战略思想，是企业战略的灵魂。、企业战略思想，是企业战略的灵魂。2、战略环境分析，是企业战略的基础。、战略环境分析，是企业战略的基础。3、战略目标，是企业战略的动力、核心。、战略目标，是企业战略的动力、核心。4、战略重点。、战略重点。5、战略阶段。、战略阶段。6、战略对策。、战略对策。（4、5、6是实

33、现战略目标的措施，手段和途径）企业是否必须成长企业是否必须成长成长乃生存所需成长乃生存所需每个企业都希望成长，而且希望快速成长。成长是有风险的.认为成长本身是目标的想法完全不对。决定性的因素往往是隐而不现的。管理层必须仔细考虑自己的公司所需要的最低成长限度。把企业“发胖”误认为是成长，是最危险的错误。企业的成长目标必须适当。可是，作为一个社会有机体，企业同任何生物有机体一样，成长的过程是痛苦和有风险的。企业的成长空间在哪里？一个企业，应该到哪里去寻找它的成长空间？一个企业，应该到哪里去寻找它的成长空间？经理封顶经理封顶“定理定理一一个个企企业业只只能能在在其其经经营营者者的的思思维维空空间间之

34、之内内成成长长，一一个个企企业业的的成成长长被被其其经经营营者者所所能能达达到到的的思思维维空空间间所所限限制制。拓拓宽宽一一个个企企业业的的成成长长空空间间，首首先先必必须须拓拓展展企企业业经经营者的思维空间营者的思维空间短命企业的短命企业的10大病症大病症症状之一：盲目跟风症状之一：盲目跟风症状之二：一味造名症状之二：一味造名症状之三：鸡头情结症状之三：鸡头情结症状之四：贪大求全症状之四：贪大求全症状之五：爱走捷径症状之五：爱走捷径症状之六：押宝经营症状之六：押宝经营症状之七：重心失衡症状之七：重心失衡症状之八：战略危机症状之八：战略危机症状之九：管理滞后症状之九：管理滞后症状之十：创新乏

35、术症状之十：创新乏术小企业长不大的八大瓶颈小企业长不大的八大瓶颈瓶颈一：只想现在，不想将来瓶颈一：只想现在，不想将来瓶颈二：政治色彩浓，营销力量弱瓶颈二：政治色彩浓，营销力量弱瓶颈三：员工是成本，瓶颈三：员工是成本，“人力人力”非非“资源资源”瓶颈四：只强调成本，不强调价值瓶颈四：只强调成本，不强调价值瓶颈五：因人设岗，体制不全瓶颈五：因人设岗，体制不全瓶颈六：授予职位，不给权力瓶颈六：授予职位，不给权力瓶颈七：员工不多，蛀虫不少瓶颈七：员工不多，蛀虫不少瓶颈八：好高骛远，三心二意瓶颈八：好高骛远，三心二意企业战略管理企业战略管理b2000ArthurAndersenAllrightsrese

36、rved.愿景引领企业成长愿景引领企业成长一个概念：一个概念：“愿景愿景”是什么是什么愿景愿景，企业利润之上的追求，企业利润之上的追求 是一个目标，一个心向往之将来的生动画面是一个目标，一个心向往之将来的生动画面两项比较：两项比较：“愿景愿景”与与“使命使命”“为什么为什么”指的是愿景指的是愿景“什么什么”倾向于使倾向于使命；命；三大内核原则三大内核原则:存在的理由存在的理由战略战略价值观价值观愿景的四方面外周构架愿景的四方面外周构架:企业高级管理层企业高级管理层文化文化组织结构组织结构人员管理人员管理愿景的四方面外周构架愿景的四方面外周构架1.高级管理层的任务是：建立共同的愿景；评价组织，以

37、确定是否与愿景相一致，差距弥补；制定与愿景一致的战略；开发和管理促进发展的文化；不断修正组织结构以保证它能支持发展的需要。2.文化对愿景具有支撑作用：创新；对变革抱健康的态度；接近傲慢的自信；速度与紧迫性；合作。3.组织结构:既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。按照顾客和产品把员工簇组为业务单位，而不要按照职能组合；构建可穿透的边界；均匀分配权力、信息和知识。4.人员管理:最终责任在于企业的高级管理层招募称职的员工；让员工让员工 拥有大量的反馈意见；使基于表现的报酬制度与组织战略、结构和文化相一致；报酬与组织战略的一致性；发展员工并从内部“提升”；培训和发展；创造促进平等主义的环境；引发员工忠诚。

38、企业管理基本框架企业管理基本框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水并取得信息

39、技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。平。平。平。经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行2000ArthurAndersenAllrightsreserved.经营战略为先导经营战略为先导 企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向寻求企业潜在的商业机会及威

40、胁，探讨企业未来发展目标和方向寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划性及可行性的行动计划性及可行性的行动计划性及可行性的行动计划市场渗透市场渗透现在现在产品开发产品开发将来将来目前目前将来将来目前目前客户客户多样化多样化 产产 品品2000ArthurAndersenAl

41、lrightsreserved.营运流程的设计营运流程的设计 营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率(时间上时间上时间上时间上)提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量(质量上质量上质量上质量上)增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强

42、成本竞争力(成本上成本上成本上成本上)过去过去。现在现在2000ArthurAndersenAllrightsreserved.营运流程的设计营运流程的设计 营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力 企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的“安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型”设计企业内部管理及设计企业内部管理及设计企业内部管理及设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。风险控制体系来全面减少企业的经营风险。风险控制体系来全

43、面减少企业的经营风险。风险控制体系来全面减少企业的经营风险。竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉正风险廉正风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制

44、表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险风险风险财务财务预算和计划预算和计划完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估

45、投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期2000ArthurAndersenAllrightsreserved.技术战略技术战略 技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合根据经营战略及流程重组的需要，

46、订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标电脑化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标电脑化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标电脑化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略策略策略计划和执行计划和执行计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估数据

47、筛选和转换数据筛选和转换数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库数据库数据库(客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统)决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销销售和分销销售和分销跟踪系统跟踪系统跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务客户服务客户服务系统系统系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中

48、枢系统系统系统系统电子商务电子商务电子商务电子商务2000ArthurAndersenAllrightsreserved.绩效评估体系及相应的激励机制绩效评估体系及相应的激励机制绩效评估体系及相应的激励机制绩效评估体系及相应的激励机制设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标 短期短期短期短期 长期长期长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了

49、多少？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明战略声明战略声明 客户客户客户客户 营运营运营运营运 服务服务服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估监控与评估监控与评估表现表现表现表现 表扬表扬表扬表扬 承认承认承认承认 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告意外报告意外报告 行动计划行动计划行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员

50、人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程 绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程 持续的学习持续的学习持续的学习持续的学习 工作设计工作设计工作设计工作设计/职业道路规划职业道路规划职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度职责的明确度职责的明确度职责的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地