华信惠悦-美的成功的校园招聘.ppt

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1、www.K成功的校园招聘成功的校园招聘2以终为始：你想要的是什么？以终为始：你想要的是什么？贵公司开展校园招聘的情况（历史、规模、成效、问题）贵公司校园招聘使用什么甄选的工具？这次培训您想解决什么问题？3课程安排课程安排日程日程上午上午下午下午第第一一天天引言：引言：校园招聘的价值校园招聘的价值一、校园招聘的起源与发展二、校园招聘在人才管理中的作用三、校园招聘适用的条件案例：美的的校园招聘第一章第一章 成功校园招聘的要素成功校园招聘的要素-校园招聘策校园招聘策略篇略篇 一、基于人才管理的策略 案例：宝洁的校园招聘 二、基于雇主品牌的策略 三、标准、方法、面试官的结合 四、基于匹配度而非优劣度

2、五、基于行为而非感受 第二章第二章 成功于出发之前成功于出发之前-校园招聘规划篇校园招聘规划篇 一、确定校园招聘的需求 二、目标高校的选择 三、确定聘用标准 练习：给你要的人画张像 四、选择面试官第第二二天天第三章第三章 怎样进行高效的组织怎样进行高效的组织-校园招聘组织校园招聘组织篇篇 一、校园招聘的流程二、校园的宣传三、校园宣讲会四、职位申请 讨论：校园招聘的外包五、面试与签约六、沟通与实习第四章第四章 如何进行有效的甄选如何进行有效的甄选-校园招聘技术校园招聘技术篇篇一、简历筛选二、职业测评 案例：双输的选择三、解难测验四、无领导小组讨论 练习：观察与评断五、结构化面试 录像：关键行为事

3、件面试（FBEI）六、其他甄选手段第五章第五章 校园招聘的评估校园招聘的评估-校园招聘管理篇校园招聘管理篇 一、校园招聘的统计分析 二、校园招聘的评估与跟进4第一天第一天校园招聘策略篇校园招聘策略篇成功的要素成功的要素2校园招聘规划篇校园招聘规划篇-成功于出发之前成功于出发之前3校园招聘的价值校园招聘的价值15“没有任何事情比招聘更重要！”P&GCEO雷富利“我们要吸引、招聘和培养我们未来的老板！”P&GVicePresidentBob“对好小子千万不要错过，一旦发现就下决心，否则机会就会失之交臂”鲍尔默（微软现任总裁）“作为公司的CEO，我有很多出色的业绩，无论是新产品的开发还是新市场的开拓

4、，但我还是会将选拔和培养了优秀的接班人作为最引以为傲的工作，因为只有他们才能够延续企业的成功”GE前CEO“专业经理人50%的成功取决于入职人员原来的素质。”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”成功的经理人怎样看待招聘成功的经理人怎样看待招聘61982年，25岁的哈佛MBA伊美尔特同时打动了GE和MorganStanley，MorganStanley的一个合伙人告诉伊美尔特：如果你选择GE，得工作到10年以上才有可能与杰克维尔奇一起工作。GE负责MBA校园招聘的执行官DennisDammerman和伊美尔特面谈后跳过正常

5、流程直接向公司提名中心推荐这名25岁的MBA，并在获悉MorganStanley给伊美尔特的建议后马上建议杰克维尔奇过问此事，最终将伊美尔特招至麾下。2001年9月，伊美尔特接替杰克维尔奇出任GE的CEO案例：案例：伊伊美尔特（JeffImmelt）7为什么要校园招聘？为什么要校园招聘？u小组讨论u5分钟u选代表发言1分钟81海尔2IBM3P&G4联想5华为6中国移动7微软8LG电子9西门子10GE11三星12中国电信13英特尔14TCL15诺基亚16摩托罗拉17HP18玛氏集团19中国石化20中国联通21联合利华22索尼23中国银行24戴尔25普华永道26安利27中兴28可口可乐29万科30

6、沃尔玛31思科32麦肯锡33腾讯34汇丰银行35美的美的36中国人民银行37欧莱雅38中央电视台39海信40富士康41上海大众42松下43强生44一汽大众45雀巢46招商银行47飞利浦48马士基49壳牌石油50UT斯达康来源:05年大学生最佳雇主调查对于大学毕业生来说，最具有吸引力的公司对于大学毕业生来说，最具有吸引力的公司是那些肯在是那些肯在员工发展员工发展和和内部晋升内部晋升投入大量精投入大量精力的公司力的公司9招聘是一种人才掠夺的过程招聘是一种人才掠夺的过程华为公司校园招聘华为公司校园招聘n岗位：技术/产品研发n对象：各大名牌工科大学本科生、研究生n数量：1998年，8001999年，2

7、0002000年，40002001年，500010美的校园招聘美的校园招聘u十年校园招聘的历史u02-06年，每年校园招聘超过1200名应届毕业生u毕业生素质模型、甄选流程与工具、题库、面试官认证11第一天第一天校园招聘策略篇校园招聘策略篇成功的要素成功的要素2校园招聘规划篇校园招聘规划篇-成功于出发之前成功于出发之前3校园招聘的价值校园招聘的价值112成功的校园招聘有何特征？成功的校园招聘有何特征？13成功招聘的五个要素成功招聘的五个要素基于企业的人才管理的策略清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官三者完美的结合根据匹配度而非优劣度来组织策划招聘根据行为而非主观感受决策基于公司品牌及雇

8、主品牌的建设策略14成功的招聘是基于企业的人才管理的策成功的招聘是基于企业的人才管理的策略略什么是人才管理什么是人才管理Talent Managementl对于为企业创造核心价值的关键员工的管理和培养。l人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企业获得可持续发展和成功。l人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。人才管理应始于确定各级人才，围绕能力模型而展开对人才能力的评估以及相应的发展计划。15人才管理策略选择：农夫理论人才管理策略选择：农夫理论vs.达尔达尔文理论

9、文理论社会达尔文主义者社会达尔文主义者相信通过自然选择，时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程，需要时间。对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功。相信优胜劣汰，剩到最后的自然就是“优秀的”。但实践证明：在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的，或最逆来顺受的。对于大多数企业是一种不得已而为之的选择，但在本质上企业在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工“农夫农夫”特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%。在播种后是最紧张忙碌

10、的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折。农夫式的企业注重选拔、培养人才，但必须要持续的努力以及不断的体系完善，才能成功16宝洁公司是坚信农夫理论的范例之一，坚持宝洁公司是坚信农夫理论的范例之一，坚持“BUILT FROM WITHIN”的人才策略，并将招聘的人才策略，并将招聘是战略人力资源管理的关键第一步是战略人力资源管理的关键第一步where to playhow to win基层管理人员基层管理人员校园招聘（全国范围重点高校，大部分不限专业）严格、完善的筛选流程；以职能部门高层为骨干的优秀招聘队伍；成功的榜样示范；领先市场的薪酬待遇；贴身的紧密沟通；全方位塑造最佳雇主形象

11、技术行政人员技术行政人员区域性招聘（定位在某个城市内部）有竞争力的薪酬待遇，良好的职业发展，市场价值的提升；公司形象中高层管理者中高层管理者内部选拔、全球轮换接班人制度为主；OJP公开竞聘；快车道的人才培养机制；完善的专业培训17高效的高效的甄选甄选流程和方法流程和方法熟练掌握流程、方法熟练掌握流程、方法的的面试官和面试官和HR清晰的基于核心清晰的基于核心能力和专业能力能力和专业能力的的招聘标准招聘标准最适合最适合企业的企业的人才人才成功的招聘是清晰的招聘标准、高效成功的招聘是清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官三者完美的甄选方法以及优秀面试官三者完美的结合的结合18职位任职者能力要求

12、能力要求素质要求素质要求任职能力任职能力基本素质基本素质成功的招聘是基于匹配度来组织策划招成功的招聘是基于匹配度来组织策划招聘聘正确的职位正确的职位正确的人正确的人正确的时间正确的时间招聘的本质是人与职位或公司的匹配度招聘的本质是人与职位或公司的匹配度19成功的招聘是基于行为而非主观感受而成功的招聘是基于行为而非主观感受而设计出来的设计出来的u人们的行为是有规律可循的u这些规律是可以从过去的行为中总结出来u这些规律在人们未来的行为中仍然起作用过过 去去 行行 为为 是是 未未 来来 表表 现现 的的 最最 佳佳 预预 测测招聘的重要基本假设：招聘的重要基本假设：20成功的招聘是基于公司品牌及雇

13、主品牌成功的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建设策略的建设策略雇主品牌雇主品牌外部外部内部内部雇主在人力资源雇主在人力资源市场上的定位，市场上的定位，并和企业品牌保并和企业品牌保持一致持一致在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象的形象在现有的员工中树立品牌。它是公司对在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工公司为现有员工和潜在员工所

14、提供的工作经历作经历21第一天第一天校园招聘策略篇校园招聘策略篇成功的要素成功的要素2校园招聘规划篇校园招聘规划篇-成功于出发之前成功于出发之前3校园招聘的价值校园招聘的价值122明确招聘需求明确招聘需求u需要招聘哪些职位？u有什么硬性要求？u需要招聘多少人？需求应如何确定？23选择目标高校选择目标高校u确定选择原则u参考用人经验u结合供需状况211ornot？24确定选聘标准确定选聘标准任职要求任职要求专业能力专业能力核心能力核心能力u反映公司战略对全体人员要求。u反映公司战略对不同专业能力要求u反映不同的职能对技能的要求u主要内容包括：本专业的关键素质能力本专业的技能距阵基本条件基本条件u

15、学历u性别u年龄u资历u经验u个性25美的校园招聘标准：核心能力专业能美的校园招聘标准：核心能力专业能力力团队综效团队综效 Synergy Creation有效沟通有效沟通 Communicate Effectively 创新解难创新解难 Solution&Innovation卓越执行卓越执行 Excellent Execution责任心，计划组织，过程控制资源整合，内部协作，知识共享说服能力，人际理解，换位思考突破思维框架，分析能力，决策营销营销自我激励自我激励建立关系建立关系谈判能力谈判能力财务财务细节完美细节完美坚守职业判断坚守职业判断专业精进专业精进技术技术好奇心好奇心概念思考概念思考

16、专业精进专业精进26美的核心能力模型美的核心能力模型SuccessUnleash Potential激发潜能激发潜能Change Management领导变革领导变革Communication Effectively有效沟通有效沟通Excellent Execution卓越执行卓越执行Solution&Innovation创新解难创新解难SynergyCreation 团队综效团队综效S SatisfyatisfyCustomerCustomer以客为尊以客为尊以客为尊以客为尊27给你要的人画张像给你要的人画张像28选择面试官选择面试官u文化的认同u专业与经验uHR与业务人员的组合u面试技巧2

17、9材料讨论：面试华为材料讨论：面试华为u有哪些好的地方？u有哪些不好的地方？30第二天第二天校园招聘技术篇校园招聘技术篇-如何进行有效地甄选如何进行有效地甄选2校园招聘管理篇校园招聘管理篇-评估与跟进评估与跟进3校园招聘的组织篇校园招聘的组织篇-怎样进行高效的组织怎样进行高效的组织131案例：宝洁招聘流程案例：宝洁招聘流程uOn-lineapplication网上申请uCampusPresentation校园招聘会uPST解难测试uEnglishTest英语测试uSupplementaryDataSheet(3SAWsQuestions)补充材料表uScreeningInterview初次面试

18、uComprehensiveInterview第二轮面试uOffer供职32美的校园招聘的甄选流程美的校园招聘的甄选流程硬指标筛选硬指标筛选简历筛选简历筛选测验测验无领导小组讨论无领导小组讨论素质能力素质能力判断判断能力素质能力素质双向沟通双向沟通动机检测动机检测智力智力基本能力判断基本能力判断淘劣区分了解择优结构化面试结构化面试33校园招聘的宣传校园招聘的宣传u宣传的渠道招聘网站（中华英才网、前程无忧、公司网站）、校园BBS、海报、宣传单张u宣传的方式宣讲会（宣传片、PPT、校友演讲、高管演讲、答疑）、公司参观、实习生计划、巡回讲座u宣传的实施日常化、互动化34校园宣讲会校园宣讲会u宣讲场地

19、现场布置、逐一检查（list）、风险预案u宣讲人员分工协作、各具特点、考察认证（多标准、少发挥）u宣讲材料标准化、多媒体u宣讲流程特色、鲜活、互动35面试与签约面试与签约u面试的通知u面试的组织u面试的场地u签约的安排36沟通与实习沟通与实习u签约后招聘仍在继续u实习的安排37校园招聘技术篇校园招聘技术篇-如何进行有效地甄选如何进行有效地甄选2校园招聘管理篇校园招聘管理篇-评估与跟进评估与跟进3校园招聘的组织篇校园招聘的组织篇-怎样进行高效的组织怎样进行高效的组织138 效度效度完全不能预测完全不能预测0.450.400.350.150.100.651.00Source:“A guide to

20、(corrected)validity coefficients from Meta Analysis”by M.Smith-UMIST,1986测评中心测评中心能力测试能力测试/工作样本测试工作样本测试小组讨论小组讨论/多性向测试多性向测试基于能力的面试基于能力的面试/文件筐练习文件筐练习简历面试简历面试/个性测试个性测试 教育资格教育资格 笔迹学笔迹学,占星术占星术,面相学面相学完美预测完美预测可能包括可能包括w演讲演讲/案例研究案例研究w无领导小组讨论无领导小组讨论w文件筐练习文件筐练习w行为事件访谈行为事件访谈测评中心的效度测评中心的效度测评中心的效度测评中心的效度测评工具的方法与效度

21、比较测评工具的方法与效度比较39案例：一个清华机械硕士的工作面试经历案例：一个清华机械硕士的工作面试经历uXX公司公司一面结束后被告知二面将会在广州举行，过了一段时间接到电话得知可以直接签约了，二面竟然被取消！考虑再三决定拒绝该offer。u艾默生环境优化技术（苏州）研发有限公司艾默生环境优化技术（苏州）研发有限公司得到offer后心里美滋滋的！面试时间面试官面试时长电话面试13月29日HR40分钟电话面试23月30日Techservicedeptmanager40分钟电话面试3 3月31日上午9:00苏州的DirectorGeneral90分钟电话面试4 3月31日下午2;30苏州的Vice

22、DirectorGeneral40分钟电话面试54月8日晚8:15美国的AppliedMechanicsEngineer75分钟苏州面试4月19日20日除了HR和美国的工程师的其他人-40简历的筛选简历的筛选u应届毕业生简历中经常出现的关注点及疑点有哪些？u针对简历，你会提哪些问题？41阅读简历阅读简历u疑点-时间空白-前后矛盾-回避问题u关注点-最近学习的新技能或新知识-与应聘职位能力要求匹配的实践经验-针对以上问题可采用少量“自传式面试”问题进行追问u将应聘者分类-非常感兴趣-有待研究42阅读简历阅读简历uGE的简历观-简洁、历练的简历，最好是一页纸的简历-简历的格式非常重要，求职目标、工

23、作经历、销售业绩、技能优势等非常突出-简历的结构与布局突出个人优势u花旗的简历观-求职目的明确的简历-最好是一页纸的简历-感觉舒服、高质量的简历形象43简历标准化（网申）简历标准化（网申）u要你想要的信息u避免歧视u封闭与开放结合u赋值统计与主观判断结合从40000到120044职业兴趣与职位匹配职业兴趣与职位匹配艺术研究事务经营社交技能45职业兴趣与职位匹配职业兴趣与职位匹配46测评工具简介测评工具简介1：MBTI测试测试u麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI)是一种自我报告的调查。uMBTI的两位作者：凯瑟琳库克碧瑞斯和她的女儿伊莎贝尔碧瑞斯麦尔是人类个性差异的敏锐而博学的观察者uMBTI的结果描

24、述出正常的健康人之间值得重视的差异。这种差异可能导致误解，或引起交际中的误会。uMBTI主要用于对测评对象进行性格测试，一般不在招聘中使用。47测评工具简介测评工具简介2：文件筐测评：文件筐测评测评方法方法优势不足不足文件筐文件筐测评测评此方法是涉及一个经理文件筐中所有事项的工作。文件筐内容包括：信件、备忘录以及其他信息等。你将被要求来处理这些文书工作，制定决策，平衡安排紧凑的日程表等工作示例：示例：你被要求去取代某公司一个经理的职位。那么你的工作将围绕计划、组织、处理一些重要紧急的事务。例如：需要决策并采取行动的财政或市场方面问题涉及大量并有价值的数据较高的关于工作胜任度的有效性通过在规定的

25、时间范围内，给定一项真实的工作，可以考察应对具体情况的表现和能力有效的衡量计划和组织能力有效的衡量授权、决策甚至是书面交流的能力特别考察高层经理人处理特别考察高层经理人处理战略和运营相关事务的能战略和运营相关事务的能力力高高设计成本成本对于被于被测评者，每者，每项练习需要需要2-3小小时时测评师评价的工作量很大价的工作量很大对测评师素素质要求高要求高。面对大量非结构化的信息，需要测评师主观判断。因此，对测评师的培训非常重要书写测评的交互式沟通较少48测评工具简介测评工具简介3：行为事件访谈：行为事件访谈测评方法方法优势不足不足基于能力的基于能力的访谈这个一种通过过去的行为特征预测将来行为的一种

26、结构化访谈方法。采访人试图通过询问过去的经历，探明在各个能力方面的信息。此结构化过程设法减少不能反应被测评者真实情况的假设的答案涉及大量并有价值的数据较高的关于工作胜任度的有效性有效的衡量非专业类的技能，如：战略方面，公司经营业务方面和个人智慧方面等特特别是高是高级管理人管理人员可展可展示多方面的丰富的示多方面的丰富的经验对测评师在招聘和评价方面知识技能的积累有很大的帮助高高设计成本成本测评对象精力和象精力和时间的投的投入入较大大（测评八项能力大约需要1.5小时测评师精力和精力和时间的投入的投入大大（1.5小时进行访谈，1小时评定打分）对测评师素质要求较高。面对一些非结构化的信息，需要测评师主

27、观判断对那些表述清晰，对自己的社会经验和能力很有信心的测评对象会更加有效。同时，对测评师容易导致光环效应49测评工具简介测评工具简介4：演讲测评：演讲测评测评方法方法优势不足不足演演讲测评：你将被要求面对几个测评者进行正式的陈述。有时，你事先会被给定一个主题。有时，你会被要求对给定的信息进行分析和阐述，并且举出实例支持你的观点。示例：示例：你被要求决策是否批准关于更换某公司总部地址的建议。你陈述你的建议，并回答测评人员的提问。设计成本中等成本中等被测评人员的工作量一般测评人员评价的工作量较低允许测评人员通过提问的方式明确被测人员的建议考察被测评人员陈述的内容以及是否切题结合陈述与分析练习为一体

28、很好的体很好的体现检测要点要点较低的关于工作胜任度的有效性。除非加入分析笔试练习由于个人偏由于个人偏见得影响，得影响，对那些表述清晰，那些表述清晰，对自己的自己的社会社会经验和能力很有信心和能力很有信心的被的被测评人，即使没有沟人，即使没有沟通能力，也容易得高分通能力，也容易得高分不同的测评人对参与者的陈述有不同的评价标准50无领导小组讨论无领导小组讨论u是人才测评中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试；u它通过一定数目的考生组成一组(510人)，进行半小时左右时间的与工作有关问题或其他设计案例的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排

29、组织；u评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。51无领导小组讨论流程图无领导小组讨论流程图培训测评师培训测评师对学员进行分组对学员进行分组选定场所和时间选定场所和时间开始讨论开始讨论评分与作出决定评分与作出决定设计题目设计题目52无领导小组讨论的类型无领导小组讨论的类型无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如：“什么样的分公司总经理是个优秀的总经理”？情境性讨论无情境性讨论情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假

30、设的情境中来进行，例如：假定各个应聘者均是该分公司的总经理，让他们通过讨论去解决公司的销售业绩提升问题53无领导小组讨论的适用范围无领导小组讨论的适用范围u对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值u开始广泛应用于各层级人员的选拔过程，如校园招聘u无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些经常与人打交道的岗位（比如：企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等）的招聘；反之，对于较少和人打交道的岗位（比如：财务和研发），并不提倡以此法作为中心测评技术u测量的素质因素越少越好，只测五六种54无领导小组讨论主要测试无领导小组讨论主要测试人际影响力人际影响力团队精神团队精神沟通能力沟通能力分

31、析能力分析能力应变能力应变能力无领导无领导无领导无领导小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论55无领导小组讨论的功能无领导小组讨论的功能区分功能在一定程度上能够区分出考生能力、素质上的相对差异评定功能能在一定程度上评价、鉴别考生某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准预测功能能在一定程度上预测考生的能力倾向和发展潜力，预测考生在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就56无领导小组讨论的优点无领导小组讨论的优点u能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；u能观察到应试者之间的相互作用；u能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；u能涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；u能

32、使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。u能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)；u应用范围广；57无领导小组讨论的缺点无领导小组讨论的缺点u对测试题目的要求较高；u对测评师的评分技术要求较高，测评师应该接受专门的培训；u对应试者的评价易受测评师各个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解)，从而导致测评师对应试者评价结果的不一致；u应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性；u指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；u应试者的经验可以影响其能力的真正表现。5

33、8无领导小组讨论第一步：设计题目无领导小组讨论第一步：设计题目设计题目有两个原则：设计题目有两个原则：u一是难度适中题目若太容易了，大家在很短的时间里就能达成一致意见，难以全面考察应聘者；如果太难了，大家更多的时间是在思考，需要较长的时间才能进入讨论的状态，思考是看不见的，也不利于对应聘者进行观察。况且题目太难容易给应聘者带来较大压力，造成应聘者不能真实呈现平日应有的行为和状态。u二是有一定的冲突性，要能够引起争论争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让聆听争论的测评师可以看到应聘者更真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。59你的角色你的角色在这个活动中，你的角色

34、是远航科技集团的ODM事业部经理，你可以使用自己的名字。由于远航科技集团ODM事业部总经理突然病重，你需要参与针对太阳计算机产品问题和交货延迟问题的部门讨论，并在向远航科技集团的管委会进行汇报，项目成员还包括ODM业务部的其他经理。你的任务你的任务u你将与本部门其他经理讨论建议方案，而在会议开始前，你只有15分钟分钟的时间阅读并准备。u你必须与其它经理在35分钟内分钟内共同讨论，在讨论的过程中选派一人向远航科技向远航科技集团的管委会汇报本部门的解决方案和最关键的三项行动步骤。集团的管委会汇报本部门的解决方案和最关键的三项行动步骤。u要提醒各位的是，活动说明中的数据有限，你必须在有限的数据与时间

35、内，自行假设或判断来支持你所提议的论点，但于准备过程中不得与他人讨论。案例分析：案例分析：情景描述情景描述测评对象测评对象测评对象测评对象60无领导小组讨论第二步：培训测评师无领导小组讨论第二步：培训测评师不是所有的人都具有观察小组讨论的资格，无领导的测评师应该由竞聘岗位的管理者和人才测评专家（或心理学家）共同组成，以46人为宜。没有经验的测评师必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。从规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。61v务必熟悉即将进行的无领导小组练习的内容v必须准备的数据：测评师观察回馈表、核心能力描述v每位测评师将负

36、责评量一至两位测评对象v活动进行中，测评师专心倾听并且记录观察测评对象的行为，并且须保持中立客观的态度与表情v活动进行完毕后，进行实据讨论与分析，并且依照核心能力行为标准进行评估，且完整地完成评估表格无领导小组讨论第二步：培训测评师（续）无领导小组讨论第二步：培训测评师（续）测评师须知测评师须知62无领导小组讨论第三步：分组无领导小组讨论第三步：分组无领导小组讨论人数为每组67人左右。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务；分组时要注意小组成员之间背景和职位等不能悬殊太大。比如年长者极容易在团队中形成自

37、然的权威。同时，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较，保证相对公平性；另外分组时也要注意性别的搭配，并遵循陌生原则。63无领导小组讨论第四步：无领导小组讨论第四步：选定场所和选定场所和时间时间最好选择一间宽敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被测试者一般半圆形围坐，供测评师观察。测评师和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。大规模校园招聘需提前考虑到所在学校的设施情况：如桌子数量够不够、校方是否能够提供独立的房间进行讨论（最好是独立房间）、房间周围环境是否会很嘈杂等等。参与者准备时间：15分钟无领导小组讨论：35分钟小组陈述时间：8分钟64无领导小组讨论第五步：开

38、始无领导小组讨无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论论开场白及相关准备开场白及相关准备u在本活动开始前，请每位应聘者坐在座位上u检查并确认每个人桌上均有一枝笔及数张白纸，并发给每人一份”案例介绍”，接着说：“请各位暂时不要翻阅手上的请各位暂时不要翻阅手上的案例介绍案例介绍，待会儿我将会统一介绍，待会儿我将会统一介绍”u确认每位应聘者均拿到一份活动手册后，即开始说明本活动的目的，请说：“这是一个团体讨论活动，主要是协助我们了解每个人在会议中的行为表现，请这是一个团体讨论活动，主要是协助我们了解每个人在会议中的行为表现，请打开第一页的活动说明，我将说明本活动重点与规则打开第一页的活动说明，我将说

39、明本活动重点与规则”u接下来请念完下一页的活动说明，念完后请说：“有没有什么问题？有没有什么问题？如果没有的话，等一下活动开始后，就不能再提问题。如果没有的话，等一下活动开始后，就不能再提问题。”（若应聘者有任何问题，请协助回答。）u接着说：“现在各位有现在各位有15分钟的时间阅读并准备手上的这份活动说明，请务必在时间内，分钟的时间阅读并准备手上的这份活动说明，请务必在时间内，利用有限的信息完成活动手册中需要填答的部分。好，现在请开始作答。利用有限的信息完成活动手册中需要填答的部分。好，现在请开始作答。”65无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）

40、（续）观察测评对象的两个方面观察测评对象的两个方面有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程；有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程；而没有经验的测评师则是观察内容，这是观察的一个误区，而没有经验的测评师则是观察内容，这是观察的一个误区，观察者自己也去做题了，进入了测评对象的角色，和自己观点相一致观察者自己也去做题了，进入了测评对象的角色，和自己观点相一致就获得较高程度的认同，得分也高。就获得较高程度的认同，得分也高。讨论的内容讨论的内容互动的过程互动的过程66能力对应的行为事件举例（来自能力对应的行为事件举例（来自BEI访谈）访谈）Q12：您刚才说了准备很重要，在

41、跟：您刚才说了准备很重要，在跟客户谈判中除了准备还做了哪些工作。客户谈判中除了准备还做了哪些工作。我把协议看了十遍八遍了，征寻律师的意见、征询其他同事的意见，分析客户性格，有的客户对条款的要求很执着的，有些人是很随和的，你了解一些他公司的经营状况风格，对一个很严肃很忌讳的事情就少谈。比如说对于售后投诉的问题他就是要求5%，开始是这样，到最后签合同后还是要求5%，他们公司就是这样的。我们知道他的要求和风格，在这方面也有准备。我们没准备和他谈这个，他的公司就是这样的，就像他要求投诉不能超过6%，你和他谈7%、8%就没有意义。我们就是对这个做分析，比如价格高，我们就提高成本价格，所以要有针对性进行分

42、析，确定谈判重点 Q25：有没有在辅导过程中您印象比较深刻的事情，：有没有在辅导过程中您印象比较深刻的事情，或者是和其他人有不一样的表现什么的。或者是和其他人有不一样的表现什么的。A：有毕业生04年毕业，工资少，但工作多（我对他们的工作是平等分配），工资没有其他业务员高心理不平衡，另外沟通时会受阻碍，同事工作不配合，客户那边又不理解，搞得很被动，很落魄的样子，在这种情况下找他谈。刚开始跟他谈，他觉得在这里不适合他，他想换工作。我就跟他讲首先才来公司多久，现在就想出去，出去了就能找到好工作吗。然后工资少，在哪里毕业生的工资都不会很高，但要看到你的潜力，在公司包括我还有老板对他们的期望都很高。你知

43、道公司有问题，但也不知道其他公司是不是没有这样的问题，每个公司都有自己的问题，很多东西要看开一点，要保持乐观的心态。客户跟不好很大程度是因为有情绪，有了很好的心情才能很好的和客户打交道。后来这个业务员情绪很高涨，工作也积极了分析能力分析能力分析能力分析能力人际理解人际理解人际理解人际理解67小测试：下面这段行为描述都反映了什么能小测试：下面这段行为描述都反映了什么能力？力？Q11：那么您是怎么跟他们沟通的呢？A：那么我就跟他们解释这两个定金的不同的含义。通过反复的解释和沟通。因为这块我们接触过，跟他们相比好理解。但是他们做理科的，对程序可能很好理解，但是对这些财务方面就比较不好理解。我就跟他们

44、解释，我说你们可以在程序里边自己给这两个定金下一个定义。比如说叫前TC金或者后TC，这样你的程序也可以进行相应的辨别。前TC你就可以在程序里边要求预计到港日期强制输入。而后一种你就不要让人家去输入了。这样就可以让单证人员节省工作量。就这样，通过反复的解释和沟通，让他们跟我一样的了解和熟悉这个东西了，他就能够做出来。截止到昨天，我们已经解决了这个问题。ww1Q12：您觉得在这个销售管理的工作中还有其他的一些让您觉得比较自豪的事情呢？就是您个人在这个事情里边扮演一个很重要的角色。A：就是一些数据的集成方面吧。今年开始我们的销售管理，将报关的几个同事整合过来一起进行管理。我们最近准备实行的一个东西，

45、就是片区管理。可能下半年会实现。上半年我们没有实现片区管理，但是我已经把相应的数据归纳后划分给相应的几个同事各自管理ww2。那么怎样管理？后来我给有关领导写了一个管理职责细分方案。这项工作需要一个人去抓，但是需要几个人去管理。但是并不是说一个工作交给某个人去管，他就只负责这一块。还要考虑到一个融合、兼容，相互之间的协调，这些工作必须要处理好。我就给领导写了一个这样的方案。Q14：您能不能给我们举个例子好吗？是哪个方面的问题？A：比如说，我们这个回款，就是相应的电汇到款。这个并不是通过我们来结束这个到款的，而是通过银行给我们的结算中心，然后结算中心再告诉我们。但是结算中心和我接到这笔款，也不知道

46、这笔钱是谁的。因为汇款人的名字并不是我们公司内部给他的那个名字。业务人员给我们这个公司起的名字再我们系统里边，有另外一个名字。那些汇款人甚至可能会用自己私人的名字汇款。我们的处理方式就是，结算中心每天给我们的那些单据，我们就会公布出去，给业务员去看。业务员是知道的，这个公司、汇款人、日期等。因为客户都是跟业务员联系的嘛。那么业务员就会把钱认定下来，贴上客户编码，让后统计到系统中去。我的意见是这个东西只能统一由一个人来录入。但是我领导的意思就是分到每个人去做。这麻烦来了，第一，结算中心不知道这些单到底分给哪个人去做，他们不知道谁管那个区域，也不知道是哪个客户的。这肯定只能有一个人来输入。你也不能

47、让下边片区的某个人去输，因为第一工作量不平衡，第二，工作复杂了。还是统一，或者是由我来输，因为我一直做这块，我认为还是由我来输比较合适。后来领导想一想，觉得还是可以ww3。ww1分析能力、创新ww2计划组织ww3说服能力68无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）运用运用ORCE方法方法观察时对被评估者不带其目前的工作和观察时对被评估者不带其目前的工作和背景等的判断背景等的判断.对每种能力撰写简短的总结对每种能力撰写简短的总结确定行为的层级确定行为的层级在能力基础上评测参与者在能力基础上评测参与者用参与者自己的语言来准确地记录用参与者自己的语

48、言来准确地记录“记录记录”的方法的方法用关键词写简短的记录用关键词写简短的记录扮演摄影机的角色扮演摄影机的角色判断行为所表达的能力判断行为所表达的能力回顾记录回顾记录如果需要的话，重新把行为和其他能如果需要的话，重新把行为和其他能力挂钩力挂钩观察（观察（Observe）记录（记录（Record）归类（归类（Classify）评估（评估（Evaluate）1 12 23 3测评师测评师技巧技巧69无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）（续）着重评估测评对象的着重评估测评对象的有效沟通有效沟通u测评对象是否清楚并有效地阐述问题，调整说话风格以符合听众

49、和主题；u是否能够使用恰当的事实和数据支持自己的观点；u是否以具有说服力的论据来支持立场或反驳挑战；u是否能够了解不同个性的人的沟通特点；u是否能够理解非语言行为，把握他人情绪和行为背后的深层次的真实想法；u是否善于倾听和考虑别人的观点；u是否能够设身处地为他人着想，关注并尊重他人的想法、感受和权益；u是否能够用正面而灵活的语言应付他人的负面语言；70无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）（续）着重评估测评对象的着重评估测评对象的卓越执行卓越执行u是否能以认真负责的态度和主人翁意识对待每项任务；u遇到困难是否愿意付出额外努力，不气馁，坚持不懈；u

50、面对挫折时是否能够克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定u是否能够结合团队目标与个人目标，制定具体详尽的工作计划，并拟定工作步骤和时间表u是否能够选定过程执行的关键检查点并进行监控，定期回顾以确保工作方向的正确性，及在限定的时间内达成目标71无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）（续）着重评估测评对象的着重评估测评对象的创新解难创新解难u是否能够打破常规思维，提出富有新意和想象力的主意；u是否主动融合创新构想于团队中以优化团队；u是否能够通过对数据和事实的分析，寻找和识别不同信息间的联系，在大量信息和事件中找出问题的关键点和根