麦肯锡-五矿人力资源管理体系.ppt

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1、机密人力资源管理体系人力资源管理体系工作总结汇报会二OO一年三月十九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘招聘人员评估人员评估人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励组织结构组织结构/岗位设计岗位设计价值定位价值定位1MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt五矿现行有关人力资源的做法如下五矿现行有关人力资源的做法如下主要从四方面：内部提升/调动，军队吸纳，社会招聘，毕业生内部提升/调动方

2、面：可分为高层领导提名及公开招聘；公开招聘现行方法是成立小组，接受公司内各单位组织、联名或自行推荐军队吸纳方面由中央确定数目，五矿自行决定人选社会招聘方面：针对专业人才毕业生方面：招聘数字逐年减少考核主要分为德、能、勤、绩。绩方面主要由目标经营来衡量考核德、能、勤方面的办法包括述职报告、群众评议，考核小组综合评定及领导班子最后审定考核分为年度及任期完结前两种考核结果分为优秀、称职、基本称职，和不称职四个等级高层干部参加44家大企业培训，GE培训挑选中层干部并送往加拿大高等院校或国内大学攻读MBA为一般员工提供计算机培训，英语口语培训等一般晋级均由上级/人力资源部提建议，人力资源部审核后报上级批

3、准(除由见习生至业务员，见习生需先自己书写申请，经上级同意后报人力资源部)如毕业生见习期满后，可转为业务员、办事员如凡在同一岗位工作满两年，有机会晋升为部门副经理，2年后有机会晋升为部门经理招聘招聘考核考核培训及发展培训及发展晋级晋级资料来源:五矿人事部书面材料，人事部经验访谈 2MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt价值定位价值定位业绩突出的公司展示了世界最佳做法业绩突出的公司展示了世界最佳做法重点人才放在重点岗位上优化发展潜力和业绩表现的组合增大人员职责来加快其发展考虑所有分配的可能性让众多高层领导参与发掘人才最大的潜力将优势/弱势告知本人建议辅导下一级的能力对具潜力的人员进

4、行投资各岗位有明确的责任及发展方向岗位责任包含所参与的流程及角色永远在寻找人才了解公司所需要的人才投入人力物力宣传企业形象招聘工作由业务经理们领导注重管理重点人才注重管理重点人才在岗位上成长在岗位上成长令人振奋的工作令人振奋的工作寻求最好的人才的决心寻求最好的人才的决心将个人和公司目标联系起来对个人的能力和业绩进行评估评估过程清楚明白奖励好的表现激励同业绩挂钩激励同业绩挂钩培训培训/发展发展 业绩奖励业绩奖励人员分配人员分配组织结构组织结构岗位设计岗位设计招聘招聘人员评估人员评估3MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt各项环节的上下职责分配各项环节的上下职责分配组织结构组织结构/

5、岗位设计岗位设计招聘招聘人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励人员评估人员评估根据公司长远发展目标而制定组织结构设定岗位，定明职责与要求对组织结构提出意见对有关板块的岗位设定提出意见制定招聘原则人员来源聘用条款对外部(特别是总公司内部空白的)优秀人才进行招聘对板块内人员需求提出意见制定人员分配原则，人事调动频率配合员工能力与工作需求作调动对与本板块有关的人员分配提供意见制定总公司的培训政策选拔、培训并造就高素质的经营管理者，并制定及实施总公司60名优秀后备人才的发展和使用计划在工作岗位上培训员工负责实施业绩考核流程，及薪酬激励机制负责板块内除领导层以外的职工业绩考核实施总公司制定的

6、激励和奖惩制度及薪酬体系设计总公司业务评估流程收集前60名经理的业绩及能力潜力数据、资金而进行评估评估板块内领导层前60名经理以外的员工总部业务板块4MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘招聘人员评估人员评估人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励组织结构组织结构/岗位设计岗位设计价值定位价值定位5MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整进行调整外聘外聘内部培养内部培养人才获得人才获得

7、广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验任何级别的人员只要技能及业绩未达要求，便遭淘汰引入新鲜血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能具备较强经验，符合背景的应聘人员有限新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化市场上能提供所需要技能竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和合作不十分重要特点特点优点优点缺点和缺点和局限性局限性适用条件适用条件只招聘入门水平的人员、全部实行内部提升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定用发展和

8、提升的机会激励和保留人才公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低较难快速变革招聘和吸收有经验的人才的能力下降终身雇用制可能导致工作热情的下降公司特有的技能和知识来源于员工竞争环境稳定，可预测未来的技能需求劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要较高的集体凝聚力和协调合作6MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt两种战略通常采用的招聘战术两种战略通常采用的招聘战术理念理念刚进入公司所刚进入公司所担任的职位担任的职位目标目标侯选人来源侯选人来源流失率情况流失率情况价值定位价值定位外聘外聘内部培养内部培养提高各级“人才库”外部招聘大多

9、数级别的人员(有时不招最高层人员)有时为潜力很大的人才特别设定岗位要求应聘者富有经验和技能，能很快担任高级岗位的工作考虑能否与现有的领导班子及文化融合主要来源：猎头公司及个人推荐让有才之士担任与之相配的工作的一次性外聘过程各级人员的流动性都很大新招聘的有经验人员由于业绩不佳不能和管理班子和文化融合，所以流动性也很大主要益处：薪酬，很快提升，能获得宝贵技能从初级岗位起即选准“苗子”一个或几个标准的初级岗位寻找内部人才，适应价值观及文化期望在公司工作的过程中能进一步培养技能主要来源：学院及大学寻找成批担任初级岗位的相似候选人由于部分员工自行选择不接受企业文化及有不同的职业生涯的价值定位，所以头2-

10、3年人员的流失率很大主要益处：工作的稳定性、关系的建立及明确的目标7MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt具体招聘战术实例具体招聘战术实例提高各级提高各级“人才库人才库”（外聘）（外聘）从初级岗位起即选准从初级岗位起即选准“苗子苗子”（内部培养）（内部培养）迪斯尼迪斯尼EmersonEmersonPepsiCoPepsiCo采用的具体方法是每年招聘几名最优秀的商科毕业生，给他们一年的时间制定新公司业务计划，若成功就留任，否则免职每年招聘1020名最具潜力的年轻人，让他们担任岗位工作，若成功则留任，并很快提升，否则免职三年内招聘了7个“飘流者”(业绩优秀的经理)，开展项目工作然后担

11、任部门负责人，其中5个最终成为重要产品部门的负责人行业心理学家测试所有应聘的管理人员以招聘有领导能力，团队精神的人。心理学家和Nucor所有的面试者有否决权面试前一天晚上共进晚餐，面试那 天，作5个2对1的面谈及量化技能、影响风格方面的笔头测验NucorNucorSun TrustSun Trust8MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt招聘流程是一个连续的过程招聘流程是一个连续的过程设定招聘目标设定招聘目标找到合适的候选找到合适的候选人人筛选并培养候选筛选并培养候选人人精心制定并协商工精心制定并协商工作聘用协议作聘用协议培训新员工培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘

12、计划与各业务板块、业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人力资源部总经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定“猎头”公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在人力资源部总经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推销”确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为人力资源部总经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员见面

13、与经理审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁总裁总部人力总部人力资源总经资源总经理理板块人力板块人力资源部资源部资料来源：麦肯锡分析9MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘招聘人员评估人员评估人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励组织结构组织结构/岗位设计岗位设计价值定位价值定位10MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt人员的适当调配是建立组织实力的重要因素人员的适当调配是建立组织实力的重要因素重要性重要性改善员工业绩，增加对组

14、织的贡献公司建立起培养优秀人才的声望时，易于吸引并留住优秀人才从业绩平平者中培养出业绩优良的人才，避免损失尤其在缺乏合适的有经验人员时，要培养所需技能降低业绩优良人员的流失淘汰业绩不佳者吸纳更多的优秀人才充分发挥每个人的潜能11MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt人尽其用，促进人才的培养人尽其用，促进人才的培养为他们寻找更多适合的业务机会为他们寻找更多适合的业务机会包括各类工作/机会 长期及临时，现在及将来将工作上所面临挑战的性质分类 要先有高超的技能才可做好，或工作过程中培养了技能根据业务影响对工作机会优先排序塑造角色，更好发展使合适的人才更快地得到合适的机会使合适的人才更快

15、地得到合适的机会对高级管理人员来说，获得实际工作经验是最有效的培养手段人尽其才，提高公司业绩增加对人才的了解增加对人才的了解了解各人的发展需要及优劣势找出在组织各级中有较大潜力的人才了解外部候选人的类型，来源，能否获得12MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt获得工作经验是培养管理人员的最重要手段获得工作经验是培养管理人员的最重要手段业务管理是一整套复杂的技能，最好通过实际工作来获得不同的工作经验开扩了眼界，增强了信心与多个高级经理接触使他们得到指导、效仿的机会多种职能及多种业务经验为培养各种管理技能奠定了坚实的基础13MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt人尽其才

16、是作一系列决定的过程人尽其才是作一系列决定的过程这一过程要有正确的信息、人员及手段这一过程要有正确的信息、人员及手段得到所有有关人员及工作的信息让总裁、人力资源总经理、及其他人参与这项工作，以保证作出最佳取舍确定谁来决定安排哪类工作，及可以考虑哪些人担任工作统筹安排全盘工作，使优化工作达到最佳效果利用接任计划，“模拟环境”或其他手段制定长期的宏观计划找到能胜任工作的人安排最佳/更多资源完成最重要的工作提供所需的发展机会给最具潜质、业绩最佳者提供发展机会派任决策必须满足几个目的派任决策必须满足几个目的人尽其才14MIN010318BJ(GB)-PR(HR).pptPepsicoPepsico F

17、rito-lay Frito-lay 积极地轮换岗位积极地轮换岗位“你最好的发展机会是你的下一个工作”人员的轮换情况人员的轮换情况担任前400个岗位工作的平均年限为2-5年(几年前为9个月)设计积极的发展战略，不断为员工提供发展机会许多小部门、区及地区提供了许多要求很高的管理及营销岗位的机会“在他们准备好之前就让他们担任工作”派任派任/提升决定提升决定员工的年度评估确定了每个人未来发展的最佳方法业绩评估档案包括了每个人的评审情况，每次作派任决定时都作为参考人力资源总经理是帮助完成这一过程的关键人物 保留每个人的所有有关信息/情况，为总裁所作的每个派任/提升决定提供建议15MIN010318BJ

18、(GB)-PR(HR).ppt有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘招聘人员评估人员评估人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励组织结构组织结构/岗位设计岗位设计价值定位价值定位16MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt优秀后备人才培养系统的目的和对象优秀后备人才培养系统的目的和对象目的目的通过系统的选拔、培养、考核程序，吸引/发掘高潜质的人才，加速其在公司内部的职业成长过程，以充实公司迫切需要提高的一线管理队伍，逐步提高公司管理层的整体素质和能力，并以此推动公司内部积极向上的企业文化和吸引、发展、保留优秀人才的良性循环优秀

19、后备人才培养系统的对象60*60*名关键管理人员名关键管理人员指五矿内部(包括总裁、副总裁、板块总经理、副总经理、职能部门总经理及其它等)60*60*名优秀后备人才名优秀后备人才指五矿内部，除上述60名主要经理人员之外的高潜质的干部或一般员工*具体数目可由五矿根据实际情况确定17MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt优秀后备人员培养的关键环节优秀后备人员培养的关键环节培训培训个人发展个人发展/职业生涯计职业生涯计划划选拔选拔针对员工 需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识 后备人员本人制定个人发展计划明确发展方向。生涯计划让后备人员了解进一步的发展方向，同时可保留优秀人才

20、 根据业绩表现及个人素质选拔及定期考核 18MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt培训可从各个方面以加强后备人员的才能培训可从各个方面以加强后备人员的才能安排“总经理经验”的干部转换 观察在不同部门工作表现 岗位上培训岗位上培训 提供两倍培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训 正规培训正规培训 安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员 指导员每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论 个别指导个别指导/辅导辅导 加强员工与业内外人事接触机会帮助建立良好的社会关系网关系网关系网 19MIN010318BJ(GB)

21、-PR(HR).ppt个人发展计划个人发展计划/职业生涯计划职业生涯计划优秀后备人才评价优秀后备人才评价报告报告 总结：优点 缺点 绩效评价：能力评价：工作态度评价：人力资源部人才管理与培养部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向高层领导汇报 优秀后备人才优秀后备人才个人发展执行情况 后备人才后备人才人力资源部人才管理人力资源部人才管理与培养部与培养部高层领导高层领导个人发展计划具体个人发展计划具体方案，改进项目方案，改进项目完成时间 完成质量 需要参加培训项目需要参加培训项目 完成 时间 完成质量 高层领导作评估 报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点 根据高层领导指定方向，后备人才本人

22、制定具体个人发展计划和改进方案 举例说明汇报*透过人才管理与培养部指导20MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.重用、提升，充实到公司一线领导岗位重点培养，提供在不通业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会根据具体情况考虑淘汰出局后备人才

23、的选拔与考评综合领导素质、能力和工后备人才的选拔与考评综合领导素质、能力和工作业绩表现作业绩表现在一、二年内成为高二、三级的领导 在本职位上作出重大贡献远超目标 达到目标 超过目标在一、二年内成为比现在高一、二级的领导 领导素质和业领导素质和业务能力务能力道德水准个人业务知识水平识人用人能力创新能力创造激情团队精神和集团企业文化及价值的认同业绩表现业绩表现本人本职工作完成质量、情况及业绩表现不达目标在本职位上仅勉强称职21有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘招聘人员评估人员评估人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励组织结构组织结构/岗

24、位设计岗位设计价值定位价值定位22MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt针对个人的评估，应结合业绩和个人能力的双重针对个人的评估，应结合业绩和个人能力的双重表现表现年初决定的5-10个量化的业绩指标，作为业绩评估的基础可适当包括1-3个短期项目指标关键业绩指标的完成关键业绩指标的完成状况状况作为制定薪酬和职务任免的决策基础，关键业绩指标直接和薪酬挂钩，综合考虑个人能力/潜力决定具体任免用一个统一的排名总结个人业绩和发展潜力将来能和被评估人沟通他们相对表现如何总体评估总体评估除了业绩结果以外，如何达到业绩指标的方法和途径也很重要反映总公司对其技能水平的要求技能水平要求包含有总公司共

25、性的要求，也包括岗位的特殊要求个人发展潜力个人发展潜力/能力能力水平水平23MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt业绩考核部汇总评估资料业绩考核部汇总评估资料个人发展的能力个人发展的能力/潜力潜力业绩指标的完成情况业绩指标的完成情况被考核人被考核人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的考核目的是最终最高领导层考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考主要业绩指标：主要业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的考核目的是对实际工作表现的直

26、接反应作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩24MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt五矿个人发展的能力五矿个人发展的能力/潜力（潜力（1/31/3）综合领导素质自评综合领导素质自评凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力学习与运用新知识技能的能力与外界沟通能力工作责任感优秀优秀(3(3分分)具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织情况，有做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平善于发掘人才，并

27、促使其才能的发挥具有学习新知识的热忱与能力，并能充分运用到工作上去辅助管理与同行或客户保持和发展良好关系，并以此促进工作的顺利开展责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作良好良好(2(2分分)能有效地引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司情况，及时、合理地制定公司的战略规划对部分工作进行创新，简化工作步骤，节约时间发掘人才并为其指导发展方向认真学习并将所学加以应用与客户保持联系，需要时可与其进行合作有责任感，能顺利完成任务，可交付工作一般一般(1(1分分)有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现授权后管理不力进行一般协作且适应力不强偶尔出现工作中有

28、意或无意的过失对公司情况不是很熟悉，制定的规划存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误偶尔表扬下属有的优秀表现偶尔学习，但学习及应用的能力一般对客户与合作伙伴一知半解，必要时才与其进行合作尚有责任感，能如期完成任务明显不足有待提高明显不足有待提高(0(0分分)经常使用强制手段使下属服从授权过度或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错墨守成规，对不合理的工作流程采用保守态度不考虑这方面的问题思维僵化、落后，不能学习和应用新知识去辅助管理对客户与合作伙伴知之甚少，合作困难，妄自尊大责任惑不强，需有人监督才能完成任务举例25M

29、IN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt五矿个人发展的能力五矿个人发展的能力/潜力（潜力（2/32/3）个人品行个人品行品德言行原则性全局观念事业心企业文化理念优秀优秀(3(3分分)品行廉洁，言行诚信，守正不阿原则性很强，立场坚定全局观念强，整体利益高于一切有强烈的事业心，工作积极向上对企业文化有深刻认识，能身体力行，积极宣传与推广良好良好(2(2分分)品行诚实，言行得体，平易近人原则性较强，立场较坚定全局观念比较强，整体利益优先有较强事业心，能认真工作对企业文化有一定理解，较能身体力行一般一般(1(1分分)言行尚属政党无越轨行为尚能坚持原则，立场不够坚定有全局观念，能维护集体利益尚

30、有事来心，做好本职工作对企业文化有了解，对其持中立态度明显不足有待提高明显不足有待提高(0(0分分)有缺点且无引人注目之长原则性不强，时常改变立场缺乏全局观念，较少考虑整体利益缺乏事业心，行过且过对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化举例26MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt五矿个人发展的能力五矿个人发展的能力/潜力（潜力（3/33/3）业务能力业务能力对市场的敏感性谈判与书面写作能力业务流程开拓能力风险控制优秀优秀对市场环境有敏锐的洞察力，进行市场分析并得出正确结论主动有效进行谈判有较强的书面表达能力全面熟练掌握所有业务流程，可随时从事任何一项业务工作积极有效地进行市场开

31、拓，并取得可观的经济效益风险意识强烈，并能采取有效措施进行风险防范良好良好主动进行市场调查，并将其运用于工作谈判中能与客户达成共识，能完成一般的书面报告业务主要环节熟练掌握，可独立承担该环节的工作具有市场开拓能力，能不断发展有益的客户关系具有风险控制的观念，业务中能采取一定措施防范风险一般一般对市场状况有所了解，用来判断行情谈判中不能掌握主动权，进行书面表达感到困难对业务流程一般性掌握，有时需向人请教市场开拓能力不足，局限于现有的客户群体对风险防范认识不足，偶尔产生风险失控明显不足有待提高明显不足有待提高不注意进行市场调查，对其发展动态知之甚少不具备参加谈判的能力，行文不当对业务一知半解，难以

32、担当主要工作不具备市场开拓能力少有风险防范意识，只求业务量而不进行风险控制举例27MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导供指导表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次

33、机会或调换到其他职位管理素质与个人品德低中高低中高绩绩效效表表现现使用硬性排名分使有个分类使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比都达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%28MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt人员评估的结果旨在提高企业的业绩能力和人力人员评估的结果旨在提高企业的业绩能力和人力资源配置资源配置评估会议评估会议通过评估实现硬性排名通过评估实现硬性排名超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%评估会议评估会议确定个人发展和资确定个人发

34、展和资源配置源配置人员的调动个人发展计划薪资水平评估会议后评估会议后制定招聘和培训制定招聘和培训计划计划招聘计划培训计划实现人力资源的最佳配置提高人员的技能，保证其职业发展目标的有效实现激励人员积极性，发挥最大潜能29MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘招聘人员评估人员评估人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励组织结构组织结构/岗位设计岗位设计价值定位价值定位30MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt不同公司对成功人员的价值定位相差很大不同公司对成功人员的价值定位相差很

35、大精明能干、注重成效、热衷于成功雄心勃勃、能力很强的人才在如何完成工作上受到最好的培养提供在百事可乐公司内外很快提升的机会优越的报酬和物质奖励自由地去作决定，边干边学根据自上而下的目标完成任务“发展或离开”诚实工作永无止境所需人员的类型所需人员的类型获取获取付出付出喜欢与人合作、随和、外向工作有积极性善于掌握和准确操作信息量大的程序合理的待遇自己影响工作氛围及环境自由地作决定提供高水平的客户服务承担风险、发挥主动性表现出个人的投入精神总经理总经理客户服务代理客户服务代理31MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt议题议题 附录：国际先进典范组织结构/岗位设计业绩奖励32MIN010

36、318BJ(GB)-PR(HR).pptGEGE的人力资源管理关注重点人才的人力资源管理关注重点人才你的最佳发展机会是你的下一个工作对好的人才应在他们没有准备之前就将他们推上岗位不要让潜力大的人员在同一职位呆的太久岗位轮换制度岗位轮换制度被视为至关重要对高级人员也要进行严格的考核，实行优胜劣汰强调跨业务、跨公司轮换制度对新加入者，制定完善的2年计划，其中包括6个月的岗位轮换对个人的反馈对个人的反馈对硬性结果及软性能力做经常性评估广泛利用360的反馈信息人力资源部人员对干部做1或2次深入的能力评估富有潜力的员工富有潜力的员工由高层经理进行审核提供更多的培训和最好的岗位轮换机会发展计划发展计划每个

37、人的发展计划都会在考核会议上公布经理负责对其下属人员计划的执行负责(培训、提升、调职等)课堂培训课堂培训广泛、正式的培训，内容涉及 新加入者的技术技能 专门技能 领导才能 文化及价值Crotonville培训中心提供文化交流及价值方面的指导培训对于个人发展的重要性仅次于岗位轮换举例33MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt人员要能进能退人员要能进能退对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战的目标奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用适当的奖适当的奖励励“我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才

38、给予额外的奖励和提升”杰克韦尔奇通用电气对于能力不足的人必须严厉进行淘汰对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性严格的惩严格的惩罚罚/淘汰淘汰“从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80%”Larry BossidyAllied Signal总裁34MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘招聘人员评估人员评估人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励组织结构组织结构/岗位设计岗位设计价值定位价值定位35MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt总裁总公

39、司职能部门总公司职能部门龙腾科技副总裁海外副总裁房地产板块钢铁板块原材料板块综合贸易板块板块板块业务单元业务单元海外部新业务副总裁 有色副总裁有色板块金融板块综合业务副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁海外44家公司京外企业政工部总裁事务部人力资源部财务部企业规划发展部法律部信息中心审计部精简的组织结构精简的组织结构*有助整个人力资源管理流程有助整个人力资源管理流程*详细请阅“新的组织结构”（文件二）的整体设计36MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt总部、业务板块总部、业务板块、业务单元之间的职责划分业务单元之间的职责划分公司结构公司结构职责划分职责划分进行总体战略规划，决定重点发展

40、、进入、或退出那些行业根据总体战略在全集团范围内筹集、配置、调动资金根据总体战略，在全集团范围内调配、培养高级管理人员向业务群/业务单元提供部分共享服务，如培训、信息技术、法律咨询等考核高级管理人员集团总部：集团总部：业务单元：业务单元：业务板块：业务板块：根据集团总体战略在各自板块内部产品/市场领域内制定发展战略，在本领域中拥有充分经营自主权制定板块年度经营计划充分利用本板块共享的客户群、销售网络以及其它资源以实现协同效应负有板块的损益责任考核板块内部的管理人员在与其它业务单元无交叉的前提下，在某一产品或市场上直接面对客户或供应商，是负损益责任的基本单位五矿总部原材料板块钢铁板块有色金属板块

41、综合贸易板块房地产板块金融板块铜部锑部锡部钨部37MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt各级领导与职能部门的职责划分各级领导与职能部门的职责划分公司结构公司结构总公司高层总公司高层领导层领导层具体领导公司的日常经营工作，领导设定总公司发展的远期目标，建立内部文化总部职能部门总部职能部门负责向总裁和其它决策者提供信息，通过管理流程协助总裁进行管理，无权直接行使决策权向业务板块/业务单元外派财务人员，实行财务总部直线管理指导板块其他职能部门，如风控部、人事部、企划部等业务板块领导业务板块领导代表总裁管理下属业务单元，负责本板块日常经营工作，主持制定本板块战略，年度经营和预算计划业务板

42、块业务板块职能部门职能部门财务部门向业务板块/业务单元经理汇报的同时，需按制度定期汇报财务总部并向其负责其它职能部门仅向业务板块总经理汇报，但需同上级职能部门协调五矿总部原材料板块钢铁板块有色金属板块综合贸易板块房地产板块金融板块集团集团总部总部业务业务板块板块铜部锑部锡部钨部38MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt上级领导：上级领导：国家上级主管部门领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程计划流程：计划流程：主要质询者、批准者及最终拥有者实施流程：实施流程：最终批准职位：职位：总公司总裁(CEO)使命与职责使命与职责领导设立五矿总公司发展的远期目标，并根据这一目标制定相应的战

43、略和管理流程全权负责总公司的运作培养、选拔和保留优秀的管理人才，制定精简、高效的组织结构建立五矿总公司的内部文化，培养员工的归属感主要工作主要工作领导公司的日常经营工作对公司重大决策负全责，包括领导拟定战略并最终拥有和实施该战略制定预算，报总裁办公会批准，并最终执行预算评估和培养前60名高级管理人员批准资金管理流程和审计流程负责与外界重要部门和方面的沟通技能与经验要求技能与经验要求具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识对总公司业务的各个领域及下属板块/业务单元有深入理解能够团结领导层，建立高效的组织结构对外能代表企业形象，建立有效的外部关系网资料来源：麦肯锡分析 *其它岗位请阅“新组织结构

44、的60个关键或典型职位描述”（文件三）职位说明书更清楚说明每个岗位职位说明书更清楚说明每个岗位*的设计及要求的设计及要求39MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节有系统的人力资源管理应包括以下各关键环节招聘招聘人员评估人员评估人员分配人员分配培训培训/发展发展业绩奖励业绩奖励组织结构组织结构/岗位设计岗位设计价值定位价值定位40MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt业绩管理流程主要分为三个部分业绩管理流程主要分为三个部分*发展战略及年度发展战略及年度经营计划经营计划制定业绩合同样板制定业绩合同样板量化目标量化目标协商签定业协商

45、签定业绩合同绩合同选择考核指标选择考核指标设定权重设定权重定期收集数据定期收集数据分析及统计结合分析及统计结合公布结果公布结果年终业绩考核年终业绩考核确定奖金及股权确定奖金及股权数值，确定固定数值，确定固定工资提高幅度工资提高幅度确定岗位的确定岗位的提升及免职提升及免职1.1.业绩业绩合同合同制定制定2.2.业绩业绩完成情完成情况跟踪况跟踪3.3.与业与业绩挂钩绩挂钩的激励的激励1.1.2.2.3.3.*详细请阅“业绩管理的实施流程”（文件五）41MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt业绩合同有四个基本组成部分：业绩合同有四个基本组成部分：KPIKPI类别、类别、KPIKPI指指

46、标、权重与目标标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPIKPI(举例举例)权重权重目标（量化或质化）目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例业绩类业绩类KPI类别质化目标42MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt管理信息系统主要通过关键业绩指标管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)KPI*)报告向高层领导

47、提供决策数据来源报告向高层领导提供决策数据来源主要工作主要工作参与人参与人输出输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务总部总经理人力资源部总经理企划部总经理KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息中心设计KPI的报告格式财务总部人力资源部相关业务部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务高层领导根据业务需要制定关键业绩需要制定关键业绩指标（指标（KPIKPI）清单清单信息中心在相关部信息中心在相关部门的帮助下设计门的帮助下设计KPIKPI报告报告信息技术部门根据信息技术部门根据KPIKPI原始数据来源原始数

48、据来源和使用人需要设计和使用人需要设计并完成数据输入和并完成数据输入和输出输出定期输出定期输出KPIKPI报告报告至使用人至使用人信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期报告供高层供高层决策者决策者使用或使用或向内外向内外有关部有关部门提供门提供数据数据*Key performance indicator43MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值如何计算业绩合同

49、的分数及确定奖金及股权数值效益类指标营运类指标组织类指标效益类指标营运类指标组织类指标实际完成实际完成业绩合同目标业绩合同目标效益类指标 xx%营运类指标 xx%组织类指标 xx%合同完成率合同完成率财务 xx xx%营运 xx xx%组织 xx xx%总积分XX 得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩平分业绩平分浮动薪酬浮动薪酬+:工资上升幅度*详细请阅“薪酬体系的设计”（文件六）44MIN010318BJ(GB)-PR(HR).ppt业绩合同综合分值决定奖金数额业绩合同综合分值决定奖金数额+=奖金奖金获得标准获得标准奖金额的奖金额的百分比百分比*奖金支付曲线奖金支付曲线效益

50、类效益类指标指标KPIKPI权重权重目标目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本 周转员工满意度40%55%5%业绩合同业绩合同运营类运营类指标指标组织类组织类指标指标实际分值实际分值 综合业绩分值80100200*综合业绩分值100%200%0%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额*直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶示意45MIN010318BJ(GB)-PR(HR).pptBACK UPBACK UP46MIN010318BJ(G