华信惠悦-绩效管理(绩效奖金设计)-PART_3.ppt

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1、绩效管理与奖酬设计分享绩效管理与奖酬设计分享-绩绩效奖金设计效奖金设计-PART 3-PART 3-ALEX WANG目录绩效奖金设计绩效奖金设计Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.2“以绩付薪以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措的绩效奖金设计的具体举措“3W2H模式模式”Where资金来源资金来源How Much 奖励结构奖励结构How指标指标Why目的目的Who受众受众科学合理的激励模科学合理的激励模式的关键步骤式的关键步骤Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rig

2、hts reserved.31 决定目的决定目的在设计开始之前，就方案目的达成共识在设计开始之前，就方案目的达成共识目目 的的改变经营成果改变经营成果思考：促进是什么思考：促进是什么吸引和保留员工吸引和保留员工思考：运用杠杆工具？思考：运用杠杆工具？改变员工行为改变员工行为思考：带来何种转变思考：带来何种转变Why目的决定了设计流程的不同选择目的决定了设计流程的不同选择指标指标受众受众受众受众Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.4员工影响考核指员工影响考核指标有多大的可能标有多大的可能2 选择绩效指标选择绩效指标五

3、个注意事项五个注意事项B可行性可行性A考核的层级考核的层级E其他尺度其他尺度D时间框架时间框架C针对的成果针对的成果应当考核指标应当考核指标哪些成果哪些成果 针对组织哪个、针对组织哪个、哪些层级的绩效哪些层级的绩效 考核哪个时间考核哪个时间框架内的绩效框架内的绩效绩效考核指标绩效考核指标尺度还有哪些尺度还有哪些How？Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.52.1 选择绩效指标选择绩效指标五个注意事项五个注意事项其他尺度其他尺度 竞争对手的数据能否得到且可靠竞争对手的数据能否得到且可靠 行业因素对绩效是否有影响行业因

4、素对绩效是否有影响 商业计划是否稳定可靠商业计划是否稳定可靠 时间框架时间框架 行动行动/起效起效/结果的时间跨度结果的时间跨度 前者与商业周期的吻合度前者与商业周期的吻合度针对的成果针对的成果 财务方面财务方面 非财务方面非财务方面 与战略或策略相关与战略或策略相关 不在计划预料中的结果不在计划预料中的结果可行性可行性 决策的自主性要高决策的自主性要高 共享的资源要少共享的资源要少 根据目的决定奖励数额根据目的决定奖励数额绩效指标绩效指标考核的层级考核的层级l决策的自主性要高决策的自主性要高l 共享的资源要少共享的资源要少l 组织间的协调关系要弱组织间的协调关系要弱Copyright 200

5、7 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.6亚洲地区的绩效奖金状况亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择指标的选择数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据该类激励计划所占比例该类激励计划所占比例仅运用财务类指标仅运用财务类指标36.8%运用财务和运营类指标运用财务和运营类指标26.3%运用财务、运营和创新类指标运用财务、运营和创新类指标21.1%运用财务和创新类指标运用财务和创新类指标15.8%Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.73

6、如何决定受众如何决定受众三个考虑因素三个考虑因素Who？视线视线:哪些职位能影响选定的考核指标标准？哪些职位能影响选定的考核指标标准？公正公正:哪些职位哪些职位/个人应当被个人应当被包含包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？排除在外，以避免不公正的嫌疑？竞争行为竞争行为:其他公司哪些职位有类似的受众？其他公司哪些职位有类似的受众？决定受众决定受众决定受众决定受众Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.83.1 如何决定受众如何决定受众目的决定哪个要素更关键目的决定哪个要素更关键视线一致视线一致公正公正竞争行为竞争行为改变

7、经营成果改变经营成果改变员工行为改变员工行为吸引和保留员吸引和保留员工工决定受众决定受众决定受众决定受众Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.93.2 确定确定绩效奖金绩效奖金对象范围时的关键考虑要素对象范围时的关键考虑要素考虑以下因素：薪酬水平职位的性质员工总人数的比例组织架构必须首先明确激励对象是谁必须首先明确激励对象是谁,才能够设定一个合理的激励机制才能够设定一个合理的激励机制,包包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等Copyright 2007 Watson Wya

8、tt Worldwide.All rights reserved.103.3 区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构并鼓励专业发展并鼓励专业发展奖金奖金佣金佣金根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，用以奖励达成目标的绩效结果。用以奖励达成目标的绩效结果。根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付的薪酬（的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。）。业务人员业

9、务人员非业务人员非业务人员短期短期/年度变动奖金架构举例年度变动奖金架构举例单位绩效奖金单位绩效奖金业务奖金业务奖金红利红利绩效奖金绩效奖金红利红利Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.11某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议平台管理人员平台管理人员销售管理人员销售管理人员销售执行人员销售执行人员职位特点职位特点为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责

10、任执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任包含包含 岗位岗位集团总部集团总部各部门的所有职位无无事业部事业部 总部总部人力资源和财务部的所有职位市场部和销售部的所有职位 无分公司分公司人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位营销部的所有职位及分总办事处主任和TMG小组成员固定收入类型固定收入类型固定收入（12个月）固定收入（12个月）固定收入（12个月）变动收入类型变动收入类型绩效奖金绩效奖金 销售奖金绩效奖金 销售奖金与市场接轨部分与市场接轨部分现金总收入现金总收入现金总收入发放周期发放周期年度年度绩效奖金 季度销售奖金年度绩效奖金 月度销售奖金将所有岗位划分为三大类型

11、，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。范例范例Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.124 奖励结构奖励结构三个关键组成三个关键组成How Much？奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.134.1 三个关键组成三个关键组成奖励数额奖励数额奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间竞争行为竞争行为-竞争市场中相似职位的总体薪酬 水平(工资加奖金)通常怎么样？内部公正内部公正-多大数

12、额奖励能对内部结构和对其他 组织中有相似职位的人给予公正机遇可承受度可承受度-目标奖金的成本在投资回报率上，是不 是合理？重要程度重要程度-目标奖励对方案参与者来说，是否有足 够大的意义？How Much？Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.14绩效奖金绩效奖金的幅度的幅度CEO第二层第二层(副总副总)中高级经理中高级经理基层主管基层主管固定薪酬的固定薪酬的50%-70%固定薪酬的固定薪酬的30%-50%固定薪酬的固定薪酬的20%-30%固定薪酬的固定薪酬的15%-20%激励幅度激励幅度Copyright 2007

13、 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.15市场上平均市场上平均绩效绩效奖金占奖金占总薪酬总薪酬比率约比率约10-20%非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.164.2 三个关键组成三个关键组成杠杆力度杠杆力度奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度时间安排时间安排指标客观指标客观-只有测量标准是客观的，才可能发挥更大的杠杆作用业务成熟业务成熟-企业起步成长成熟，阶段不同，杠杆力度不同人的主导人的主导-当人

14、是企业成功的关键变量时，将能发挥更大的杠杆作用成果管理成果管理-与目标相符合的实际绩效，或者改进绩效精确度，发挥更大杠杆力度变革增值变革增值-如果绩效的增量变化有高的增值投资回报率），支撑力度更大。How Much？Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.17决定绩效单位间奖决定绩效单位间奖金金差异原则差异原则CEO利润中心利润中心 A功能单位功能单位组组利润中心利润中心 B利润中心利润中心 C业务部业务部管理部管理部组织型态与职责类似之单位组织型态与职责类似之单位(例：利润中心间例：利润中心间)才能以单位间相对绩效才

15、能以单位间相对绩效比较，决定单位间薪酬差异比较，决定单位间薪酬差异不同职责与组织单位间不同职责与组织单位间(例：功能单位间例：功能单位间)，建议以各单位自己绩效目，建议以各单位自己绩效目标达标率，决定单位间奖金水准差异标达标率，决定单位间奖金水准差异组织架构示例组织架构示例Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.18通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结企业企业(3.6个个月月)个个人人(3.6个月个月)个个人人(3.6个月个月)个个人人(3.6个月个月)企业企业个个人人(

16、2.5个月个月)单位单位(3个个月月)现状现状:个人奖金差异个人奖金差异依全行内考和绩效差异为主依全行内考和绩效差异为主未未来来:个人奖金差异依单位内考核绩效差个人奖金差异依单位内考核绩效差异为主异为主单位单位(4个个月月)个个人人(3.5个月个月)个个人人(4.7个月个月)个个人人(3.3个月个月)Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.19绩效绩效奖金浮动的范围奖金浮动的范围奖金浮动的范围：两倍或三倍对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动比例（目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励两倍范围实

17、现目标绩效的百分比目标激励薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例示例Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.20绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式加大激励力度加大激励力度减少激励力度减少激励力度绩效提升的每个阶段难度明显更绩效提升的每个阶段难度明显更高高,并且一定会给公司带来更大的并且一定会给公司带来更大的收益收益确实需要清晰地区分绩效水平的确实需要清晰地区分绩效水平的差异差异绩效提升的难度并不高绩效提升的难度并不高,可能存在可能存在偶然机会偶然机

18、会公司不希望造成员工之间绩效水公司不希望造成员工之间绩效水平的明显差异平的明显差异Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.21通过目标值和奖金线的设计体现激励导向通过目标值和奖金线的设计体现激励导向奖金线种类奖金线种类激励范围激励范围支付额支付额业绩业绩080%100%120%140%加速下降加速下降直线直线加速上升加速上升封顶封顶折点折点折点折点门槛值门槛值理论最大值直线斜率逐渐提高斜率逐渐降低门槛值1-2个折点封顶限制Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights

19、reserved.224.3 三个关键组成三个关键组成支付时间支付时间奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时支付时间间保守前卫保守前卫-设立提前点，考虑“提前”支付报酬-鼓励适时奖励，延迟支付部分报酬行管时间行管时间-收集数据所需的时间、评估绩效、计算奖励，得到批复，调整工资单。报酬整合报酬整合-和其他报酬支付的整合：正面作用/负面作用How Much？Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.235 规划的资金选择面规划的资金选择面现有的薪酬成本现有的薪酬成本l 奖金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的现金。资金选择面资

20、金选择面新增加奖金成本新增加奖金成本l方案能否自给自足？l通过其他来源的预算Where？Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.245.1 规划的资金选择面规划的资金选择面三要素三要素竞争分析的结果竞争分析的结果目前的奖励机会和竞争对手相比，之间是否有差距?方案的目的方案的目的方案的主要目的是提高财务成果，吸引/保留人才,还是改变行为？方案的财务影响方案的财务影响这个方案能否自我支付承担这笔费用？Where？Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserve

21、d.25亚洲地区的绩效奖金状况亚洲地区的绩效奖金状况目标绩效方案目标绩效方案 是一种年度的激励方案,通常根据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬绩效提升或改善方案绩效提升或改善方案 是一种年度激励方案，通常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水平改善的情况设定激励薪酬利润分享方案利润分享方案 是一种年度激励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个固定的比例作为公司整体年度利润分享的总额，然后在公司内部进行分配非固定的奖金分配方案非固定的奖金分配方案 是一种年度奖金分配方案，但对于具体的分配方式不进行预先设定，没有固定的分配制度绩效奖金方案比例绩效奖金方案比例Copyright 2

22、007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.26第一种方案：利润分享方案第一种方案：利润分享方案是公司/部门的利润额的%事先确定优点易于理解除非公司或部门盈利，否则员工没有激励奖金激励奖金与利润增长成正比缺点开放式(激励奖金可能随着利润的增长不断增加，但是毛利率随着利润的增长可能下降)只关注利润，没有关注企业由此投入的资本金额Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.27第一种方案：利润分享方案示例第一种方案：利润分享方案示例销售额:HK$320M毛利率：40/320=1

23、2.5%利润:HK$40M供利润共享的总额:7%of HK$40M=HK$2.8MCEO：供利润分享总额的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利润分享总额的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO：供利润分享总额的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均为共利润分享总额的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 个其他的高管人员：HK$2,800,000Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.28利润分享方案利润分享方案 缺点缺点销售额:HK$960M(200%的增长)利润:H

24、K$96M(140%的增长)供利润分享的总额:7%of HK$96M=HK$6.72M毛利率:96/960=10%激励奖金的增幅为激励奖金的增幅为 140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,600HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009 个其他的高管人员：供利润分享总额的25%供利润分享总额的13%供利润分享总额的8%每人均为共利润分享总额的 6%xxxxCopyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved

25、.29第二种方案：绩效提升或改善方案第二种方案：绩效提升或改善方案方案的具体内容基于本年度结果(销售额，利润)比上年度(或前几年的平均值)的增长将增长额的比例作为奖金分配的总额优点只有在增长的情况下，才发放激励奖金不需要精确的预测缺点比前几年的财务结果有提高并不一定意味着好有时候即使利润减低了，企业的绩效仍可以是非常出色的有时候利润增加了，但是企业的绩效可以很差在企业利润发生周期性波动时，管理层仍可以拿到奖金即使企业的绩效远远落后于竞争对手Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.30第二种方案：绩效提升或改善方案示例第

26、二种方案：绩效提升或改善方案示例去年利润：HK$40M奖金总额计算公式：今年利润超过 HK$44M(即与去年相比10%的增长)的数额的50%作为奖金总额；如果今年利润是HK$49.6M，那么奖金总额为(49.6-44.0=5.6 x 50%)=HK$2.8M；奖金总额在高管人员中的分配参见利润分享方案的例子。Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.31第三种方案：目标绩效方案第三种方案：目标绩效方案用于 管理层的激励方案团队及个人的激励方案奖金的发放可以是奖金总额的百分比，或固定薪酬的百分比优点对积累奖金总额建立了明确

27、的要求基于绩效层级提取奖金总额如果奖金的发放基于其固定薪酬，那么工资级别越高的员工奖金相应也会越高股东利益得到了保护，因为奖金的发放将设置绩效的底线，并设置奖金的上限缺点在竞争环境下，很难准确地估计绩效标准Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.32绩效奖金与公司业绩、部门业绩与个人业绩均挂钩，公司与绩效奖金与公司业绩、部门业绩与个人业绩均挂钩，公司与员工分享企业成功果实员工分享企业成功果实 计算实际奖金总计算实际奖金总额额 将奖金分配到下将奖金分配到下级单元级单元 统计个人绩效考核结统计个人绩效考核结果果预估奖金总额

28、预估奖金总额分配奖金到个人分配奖金到个人奖金总额二级单位/部门二级单位/部门个人个人个人分配过程分配过程解释解释低于目标实现目标超过目标条件条件根据浮动薪酬总额确定奖金总量假设组织恰好实现既定目标确定年度浮动总额确定绩效考核指标与目标值确定分配率确定门槛值与上限确定每个部门的分配系数确定每个部门的考核指标评估每个部门的业绩完成情况根据每个子单元的业绩完成情况及分配系数进行分配 确定每个人的浮动薪酬根据绩效考核结果确定分配系数上下级绩效沟通组织业绩部门业绩个人业绩12345根据集团年度目标完成情况计算实际奖金总额根据个人绩效考核的表现确定奖金系数Copyright 2007 Watson Wya

29、tt Worldwide.All rights reserved.33根据各项衡量指标达标率乘以比重，计算公司整体年终奖金发根据各项衡量指标达标率乘以比重，计算公司整体年终奖金发放月数放月数编号编号2004年年终奖金决定年年终奖金决定之关键驱动因素之关键驱动因素衡量指标衡量指标比重比重(%)年度预期目年度预期目标标实际达成实际达成结果结果达标率达标率实际奖金实际奖金发放水准发放水准F1ROEROE20%0.83亿1.0亿120%24%F2营收成长营收20%11.5亿13亿113%23%F4新产品销售新产品营收10%4.4亿4.4亿100%10%策略重点1:F6指标性客户的开拓及深耕指标性顾客营

30、收30%6.24亿6.24亿100%30%策略重点2:C1快速的产品创新与功能提升客户满意度20%80%90%113%23%达标率达标率100%110%员工绩效奖金员工绩效奖金（公司奖金目标奖金总额公司业绩系数）部门分配比例个人分配比例部门分配比例部门分配比例=本部门占公司目标奖金比例x本部门绩效系数 各部门目标比例x各部门绩效系数个人分配比例个人分配比例=本人占部门目标奖金比例x本人绩效系数 部门各人绩效系数x本人绩效系数Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.34第三种方案：目标绩效方案第三种方案：目标绩效方案绩效

31、奖金作为固定薪酬的一个百分比绩效奖金作为固定薪酬的一个百分比利润与销售额的比率利润与销售额的比率门槛值 10%目标值 12.5%挑战值 15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9 个其他高管12.5%25%30%l当绩效结果在门槛值、目标值或挑战值之间，可以根据具体情况决定或多设置几个中间值。Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.35第四种方案：同类公司绩效方案第四种方案：同类公司绩效方案与目标绩效方案类似优点降低不可控的市场因素的影响不需要精确的预测加强股东利益缺点竞争对手的数

32、据可能很难获取难以确定合适的竞争对手作为对比对象Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.36第四种方案：同类公司绩效方案第四种方案：同类公司绩效方案Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.37第五种方案：矩阵式方案第五种方案：矩阵式方案方案的具体内容2 个或 3个维度的矩阵绩效奖金作为工资、目标奖金或绩效奖金总额的比例优点2 个或3个维度衡量所有的目标都必须实现不同维度可以有不同的权重缺点难以精确地预测2个维度的指标缺乏灵活性Copyright

33、 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.38第五种方案：矩阵式方案第五种方案：矩阵式方案绩效奖金作为目标奖金的一个百分比。80%80%85%90%95%100%105%110%115%120%绩效绩效指标指标A120%0.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%130.0%115%0.0%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%127.5%110%0.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%

34、120.0%125.0%105%0.0%82.5%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%100%0.0%80.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%95%0.0%77.5%82.5%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%90%0.0%75.0%80.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%85%0.0%72.5%77.5%82.5%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%80%0.

35、0%70.0%75.0%80.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%80%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%绩效指标绩效指标BCopyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.39第六种方案：第六种方案：非固定的奖金分配方案非固定的奖金分配方案没有固定的方法或公式主要依赖于高层决策层的公正判断优点高层决策层可以评估所有与业务绩效相关的工作（这可能更加公平和公正些）没有成本的限制，较为灵活缺点没有事先设立预期结果没有直接的激励作用取决于个人判断，可能受到

36、个人偏见的影响这些类型方案的管理复杂度高Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.40“以绩付薪以绩付薪”的亚洲现状的亚洲现状高管薪酬结构高管薪酬结构不同国地区不同国地区CEO年度奖金占基本工资的比例年度奖金占基本工资的比例不同国地区不同国地区CEO所获股票价值占基本工资的比例所获股票价值占基本工资的比例不同国地区高管层薪酬组成结构对比不同国地区高管层薪酬组成结构对比Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.41培训结束，谢谢大家！培训结束，谢谢大家！W W W.W A T S O N W Y A T T.W W W.W A T S O N W Y A T T.COMCOMQ&ACopyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.42