品控生产管理-汇源.ppt

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1、品控生产管理马 斌 教授2007 版Gemba Management&KaizenIn Quality&Manufacturing1第一部制程管理与日程管理2第一站基本理念与起跑线3从管理者的职责谈起为什么需要管理？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？柿子与管理竟有异曲同工之妙柿子与管理竟有异曲同工之妙4投入产出与管理的有效性投入产出是企业生存的基本法则管理和管理者也是企业的投入建立管理体系旨在优化投入产出关系管理者的存在旨在优化投入产出关系有管理（者）却无法改善投入产出关系是投入的失败也是管理的失败和管理者的耻辱51.先个人完成明确你的职责2.个人从中选择五个最重要的项目3.小组讨

2、论挑选出三个最重要的项目4.小组代表发言：陈述选择理由团队活动：从身边开始6芝麻开门：六个有效有效计划：与下属共设目标有效分配：将目标分解到下属有效激励：促使下属愿意做有效培育：基于个体差异的培育 有效跟踪：发现偏差并予以纠正有效评估：基于游戏规则看待执行状态隔山打牛：通过团队完成目标隔山打牛：通过团队完成目标7通用：他山之石成功团队八种特质充满激情追求卓越善听意见共同探讨成本与速度人人参与，无边界沟通目标简单明了人人理解充满活力将活力输给他人相互激励责任与承诺视问题为机遇而非威胁8我们周边（或自身）有哪些因素正在影响着我们快速有效地行动？标出哪些能通过自身力量解决？哪些必须通过协作解决？哪些

3、必须得到上级支持才能解决？管理困扰的检讨9应对管理困扰八步法1.List all the troubles around2.Combine the similar ones3.Prioritize4.Select the top five troubles5.List all possible solutions for each6.Consult the people around7.Determine the best8.Action Plan10将困扰纳入工作计划分析困扰的各类来源我能做什么？团队能做什么？什么时侯什么情境将求助于上司？11Seven HabitspBe proactiv

4、epBegin with the end in mindpPut first things firstpThink Win/WinpSeek first to understand,then to be understoodpSynergize(Creative cooperation)pSharpen the Saw12第二站现场管理者的角色定位13这些情况我们没有吗？N前道产品质量不合格却流到下道甚至客户N作业员不依照安全作业规范佩戴手套、头盔N作业员不依照或随意更改作业标准和程序N产线停工待，文山会海却解决不了N只管采购却不听听产线的声音N检验工作与现场情况脱节，实时监控实效N相关作业标

5、识文字错误，进度内容不符实际N面对职责虚应故事，顾左右而言他N只顾自己方便，藐视对其他团队和人员的贡献N信息传递不到位，造成相关环节的失误N设施损坏维护拖延14卓有成效的管理者应1.知道自己的时间用在什么地方2.重视对外界的贡献3.善于利用长处（自己/上下级/同事）4.集中精力于少数重要领域：要事第一5.善于有效决策卓有成效的管理者卓有成效的管理者德鲁克德鲁克15形形色色的现场管理者专业技术型埋头拉车型放牛吃草型劳动模范型弟兄帮派型你属于哪一种？16基本职责人员管理人员调配、排班纪律督导与考勤情绪管理团队建设员工培训现场管理现场秩序现场环境劳动安全生产管理日程控制原辅料管理质量管理制造成本设备

6、维护作业标准关系管理上级沟通工作报告上道工序下道工序现场管理核心17现场管理者的五大特征铁匠的身板木匠的尺度泥瓦匠的慧眼蔑匠的巧手缝纫匠的精神18现场管理七大关注我及下属是否知道做什么？知道如何做？知道何时做？第七：是否具有绩效反馈：差距与改进知道为何做？是否愿意做？资源与授权？197s FrameworkStructureStructure结构结构Shared vision共同价值观Staff员工Style风格Systems制度Skills技能Strategy战略20我们的愿景、使命、价值观品控团队的愿景我们在企业的使命我们应有的价值观21第三站日常工作与标准化22现场扫描：典型现场管理者的

7、脚步抬腿无目的目光无专注脚步闲散状双手插口袋时时掏手机东张又西望问题眼前过脸色不关注手上无记录心中变麻木问他怎么样情况还可以23日常管理要项我每天都在忙些什么？最需要关注的事情？一定要我亲自投入吗？怎样才能不亲自投入？可由别人替代吗？差异工作中问题的发现与解决你并不能指望自己去维护世界和平！24日常管理要项制定与使用流程1.List（列出）2.Order（排序）3.Frequency（频率）4.Check（查检）5.Gap（差距）6.Prioritysetting（优先级设定）7.Action plan（行动计划）25要项管理工具的收益从无序走向有序有助于异常浮出水面问题把握更迅速每日一份记录

8、成长足迹阶段检讨展现各类趋势轻重缓急利于提高效率良好习惯从此养成26回忆与恐慌?请回忆你的昨天?记录昨天的轨迹?工具昨天的回忆?十分钟完成请控制你的时间27紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级设定28工具：下周事务与时间预算现在就动手29第四站多层面问题的解决一张废纸与四种心智30忙得有效果吗？存在哪些差距？怎样改善？靠谁来改善？管理者每天需要思考的问题31走进现场，您看到了什么？N图片欣赏XDYN每张图片停留15秒N记录所见问题点N小组讨论综合N代表点评32培养问题意识无问题有问题有问题少问题现场管理人员每周十题问题发生问题意

9、识可怕的想当然33直面三大问题N这是什么？（用语言清晰描述）N怎么会这样的？（寻找根源）N如何防止不再出现（预防措施）智者畏因愚者畏果34森林王子四大超能：样的眼睛？样的耳朵？样的速度？样的力量？写下你的力量35解决问题五大步骤了解与界定问题的性质，并归类找出解决问题必须满足的条件确定正确方案及必要的妥协让步制订可行的执行措施保证决策执行跟踪过程中的反馈，印证决策的有效性36有效执行五项主义让我们去现场！让我们看看现物！先采取暂时紧急措施找出并排除真正原因订定标准以防再发锯掉椅背，走进现场眼见为实，停止空谈当机立断，避免浪费刨根问底，堵住源头一堑一智，亡羊补牢37解决问题的工作单1.问题说明：

10、2.现在的水平：3.合理期望的水平：4.确定期望水平的依据：5.可能的原因：6.最可能的原因：7.可选出的解决方案（各种选择）：8.评价标准（作用/成本/可行性）9.时间和行动计划（什么人在什么时间以前完成什么事）38会议禁忌M会而不议M议而不决M决而不行M行而不评明确项目或问题明确责任人明确所需资源/权力明确起始时间明确跟踪时间明确跟踪人明确完成时间明确评估标准行动计划八个明确有效会议技巧3913你无权剥夺下属成长机会强强将将手手下下无无弱弱兵兵？解决问题能力的培养解决问题能力的培养40阳光心态：问题与我为什么一定需要你？问题与我的关系？问题与我成长的关系？问题与我存在的价值？问题与企业的关

11、系？怀有一个感恩的心！从与狼共舞中成长41第二部现场改善42第一站认识现场屋43期望、差距与发展列出你的上司现阶段对你的期望1._2._3._4._5._44SOPSIP现场屋？！？！人人机机料料法法环环45阻碍生产的因素不良品的发生机械、装置、专用工具的故障材料、部品不能及时到位劳动事故的发生人员配置不合理作业标准部完备整理整顿不彻底工作现场规律的混乱大量浪费时间（找东西的时间太多，会议多，不必要的传呼，多余的说话等等）工作现场的气氛恶化（成员团队精神不足，无工作气氛）46企业是六大要素的有机体人机料法测环企业一发而动全身的关系47看不见摸不着但能用心用身体感受到企业文化人际关系领导风格温湿

12、度噪音员工满意度安全要素环硬环境软环境48第二站持续改善与PDCA49什么是改善与管理？过程与结果的关系？SDCA/PDCA？质量第一位！管理靠什么说话？数据！下一道流程就是客户。为实现改善，管理者须学习掌握推行以下概念：50现场管理维持Maintenance改进Improvement保持现有技术、管理及作业标准；以及相关的训练和纪律。提升现有标准为目标的活动51管理包括改进和维持改进维持高层管理中层管理督导人员作业人员52改进改善Kaizen创新Innovation持续不断，日积月累步伐小，成本低，效果持久大笔资源投入于新技术和设备，以产生戏剧性提升很昂贵53改进分为创新和改善创新维持高层管

13、理中层管理督导人员作业人员改善54改善如涓涓溪流终究汇成江河改善的要素和特点：员工的努力、士气、沟通；训练；团队、参与、自律尝试性的、低成本的。55过程为导向；要提升结果先改善过程成功改善重视过程面重视人际面最高层之承诺参与否则容易流产噢！应适时、持续56不断设定新的挑战目标PPLANNING计划改善目标的建立；没有目标就没有改善D-DOING执行有计划、目标，就要执行之C-CHECKING查核确认是否依计划进行；是否达成预定计划A-ACTION-处置新作业程序的实施及标准化，以防重犯PDCA 之含义：57PDCA是一个循环过程过程改善之利器：PDCA/SDCAP/SDCA计划执行查核处置满足

14、现状是人类的惰性58永不满足，永续改善A P/SC DA PC DA PC D维护维护维护改善改善改善59第三站现场标准化60缺乏标准易导致不公和无所适从广义上的标准SOP是任何作业的依据和标准SIP是任何作业好坏的判断依据和标准岗位描述是担当者工作之依据及尽职与否的考核标准61作业没有标准化，会发生以下不良现象：不良品多延误交货期，给客户造成麻烦和减少销售额增加成本工伤事故多作业者的劳动欲望低下企业沦落赤字，持续出现赤字将导致破产。作业标准化对任何作业都是必要的62SDCA旨在维持；PDCA旨在改进STANDARDIZATION标准化任何一个新的工作流程在初期都呈现不稳定状态；开始进行PDC

15、A前，须将任何现有的流程稳定(S)下来。建立标准遵守标准发现问题确立目标(PDCA)为什么要S?63台邦电器裁线部台邦电器裁线部五组负责绞裁三股线，日绞裁量8千米，主要提供305N开关预留线。公司98年成为北美康林富电器开关供应商。05年8月20日前，客户对预留线要求均为30厘米。五组成员对此要求早已谙熟于心。8月15日康林富更改预留线长度为35厘米，台邦电器对相关作业标准作了修订并更换了五组的文件。8月25日，台邦接到康林富305N订单10万件。各部门争分夺秒，于9月8日完成任务。但是，出厂检验发现所有预留线均为30厘米，无法正常发货。深挖本案后面的可能原因（越深越好）设计一个工作流程以确保

16、新标准的有效执行64以标准做文章是改善之核心是否因为没有标准而发生？是否因为没有遵守标准而发生？是否因为标准不适当而发生？是否因为标准培训不够而发生？发生异常时需问：65标准化是现场改善不可或缺的部分标准化QCD修正现有标准/实行新标准确定原因调查设备原辅材料不良问题不稳资讯偏差人力资源66困难的是要建立自律以图维持现场的标准化：将工程师所规定的技术上和工程上的条件，转化为作业员天天所需要的作业标准。这样的转换过程并不需要科技能力和高度的智慧能力，仅需要由管理部门拟定一个清晰的计划，依照逻辑展开下去即可。人和人都可以轻易地引用这些尝试性地低成本活动。67第四站金科玉律：QCD68因交期和成本妥

17、协品质等于慢性自杀确立确立“品质第一品质第一”意意识识品质成本交期牺牲品质牺牲企业客户的价格好苛刻！客户的交期逼死人！69品质：指成品、服务品质以及完成这些产品和服务所必须的“过程品质”成本：设计、生产、销售及服务的总体成本交期：将所需产品的数量及时送达客户手中QCD品质、成本、交期70品质管理的目标是降低成本品质管理的简单定义：减少不良品站在客户的立场说是品质保证从公司内部来看是降低成本警惕一味地追求“高”品质的错误概念警惕品质过剩：不求最好的，而是恰恰好符合客户要求的71当QCD均能达成时，顾客自然满意QCD改善活动应打破部门壁垒建立沟通桥梁QCD改善活动亦需与供应商和经销商合作高级管理层

18、应检讨在市场上QCD的地位，建立改善QCD方针指优先顺序。72多向标准、常识发问现场的品质管理出现异常时，先问：q我们有标准吗？我们的标准合适吗？q标准执行得如何？培训是否到位？q现场环境维持（5S）做的如何？q现场有多少浪费存在?是否已有清单列出？q浪费是否得以看板公告？管理现场的QCD73实用简单低成本活动足以大大降低不良率q推行五项金科玉律q训练员工，承诺不将不良品送到下一道工序；q鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题q收集资料，获取对问题的性质有更多的了解并解决；q制作简单的夹、工具，使工作易做、结果更可靠。然后需要做的是：74不接受，不制造，不流出品质是从组织内每一个人承诺不将不良品

19、和不完整的信息送到下一流程；企业内部市场化；下一流程就是客户三不政策；当每个人都能认同这个理念时，一个良好的品质体系就业已存在。75缺乏问题意识之常见症状同样的问题是否重复发生？不良率是否持续提高？5S工作是否表面化？是否有不彻底，敷衍了事之嫌疑？是否缺乏SOP？或SOP久未修订？是否有列出潜在浪费清单并逐一解决？人员工作是否积极主动？是否有等待命令或工作之状况？员工是否积极参与提案？是否存在提案件不多之状况？发现异常能否立刻反映？还是有睁眼闭眼等他人处理之现象？是否存在推拖拉现象？遇到问题不是找方法，而是找理由、找借口？76最常见的成本项目产品研发投入的人力物力财力市场开发销售投入的人力物力

20、财力制造过程投入的人力物力财力品质管理投入的人力物力财力原辅材料采购的人力物力财力其他各类间接活动的人力物力财力77最典型但错误的捷径盲目解雇裁员，所谓的组织重整制造过程偷工减料品质管理眼睁眼闭，品质体系形同虚设不顾品质频频更换甚至盘剥供应商视员工培训不如鸡肋砍去之78实用的成本降低法（从人机料法环上下功夫）改进品质（过程质量，而仅非产品质量）改进生产力（人的素质，设备维护）降低库存（采用JIT和KANBAN)缩短生产线（优化制造流程，减少过程MUDA)减少停机时间（实施全面保全管理）降低生产交期管理现场的QCD79标 准 化5S（良好的厂房环境维持）消除各种浪费团队合作可视管理士气强化品质圈

21、自律 提案建议工人的 作业情报设备产品及材料产品及 安全管理成本 管理物流 管理利润 管理此为现场管理屋以实现QCD为目的80第五站强化内部客户意识81相互的期望我们还能为制造部门做些什么？我们对制造部门还有什么期望？我们对其他部门还有什么期望？82基于组织结构的关系处理基于流程结构的关系处理识别组织的不同关系83你和你的产出我的客户群体与关系管理84客户希望得到什么？N每个岗位都必须明确自己的客户N了解客户的需求是最要紧的市场规律N企业内部也不例外N关注客户期望与工作努力的方向N忽视客户期望无疑自毁岗位价值N如何获得客户的期望？N有效的开端：试着设想他人的期望85建立内部客户关系强化执行价值

22、链 内部客户 内部客户 内部客户 外部客户86一贯到底的品质意识C绝不让不良品流入下道工序；C绝不让不正确的信息传到下个流程；C最终外部客户才能接收高品质的产品或服务。C一个真正健康的品质保证体系就是指组织内的每一成员均认同这一点。87现场指制造产品和提供服务的地方公司存在的三大主要活动：开发、生产和销售经理依据自己对现场的认识与了解制定决策“改善”、“现场”是企业好坏的试金石：5分钟内听到改善；10分钟以内听到“现场”。现场是最受管理部门忽略的地方（楼上楼下）管理人员似乎都忽略了现场是可以作为创造利润的地方，他们通常过分强调财务管理、营销、销售和产品开发现场与管理88客户的权力与义务投入水中

23、的一颗小石子打破藩篱，突破局部思考排除狭隘式团队观念强化水波扩展式的团队理念个人小团队更大团队整个组织小团队利益与大组织框架小组织的荣辱必定建立于周边满意度打破思维的藩篱89利于执行的系统思维需要关注E内省能力与归罪于外E深度汇谈与肤浅沟通E思维扩展与本位主义E组织结构与流程结构E行政关系与流程关系E个人得失与组织得失E下属成败与干部成败90经历过的抱怨_修炼：心平气和地对待抱怨91面对抱怨的基本思路$List all the complaints（列出）$Categorize the complaints（分类）情感的/事实的$Analyze the causes（分析）人为的/环境的/个人

24、的/团队的/技术的/态度的/可控的/不可控的/$Seek for improvement（改善空间）$Seek for understanding&cooperation（寻求理解与协作）92管理者对抱怨的基本态度PLeader对团队遭遇外界抱怨的态度PLeader的态度是团队行动的基本标杆P价值观对下属行为具有暗示引导作用P对抱怨的态度反映团队的客户意识框架P理性的态度有助于团队的健康成长P偏激的态度则会误导下属的价值观P最终伤及整个组织的总体利益93第六站管理人员与现场中心说94管理人员是为了现场而存在的是产品附加值的直接发生地；是利润的直接产出地；是企业主要资金的消耗地；是人员最为集中地

25、；是原辅材料的消耗地；是管理人员存在必要性是产品信息的主要来源地；现场到底是什么？常规组织的各个阶层高、中级管理阶层、工程师、支援及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。95管理者是为了现场更好而服务FIT问题困难需求答案方案协助如果管理层不尊重、不珍视现场，便会经常下达不适当的指示、要求和其他服务给现场，完全忽略现场的实际需求。96管理层与现场的两种关系模型现 场管理层的支援支援现 场管理层的控制控制客户的期望客户的满意客户的期望客户的满意管理层提供政策资源带动设立方针目标和优先顺序以及人力和资金的资源分配管理层提供支持、虚心聆听学习，使现场成为改善之动力GEMBA KAIZEN9

26、7如果客户是国王，那现场人员就是佛祖了q公司内只有两种人：赚钱的和不赚钱的。q开发、生产、销售产品的第一线人员是为公司赚钱的。q理想的公司：不赚钱的仅有一个人，即总经理。其余的均为直接参与于赚取收入的活动上。98管理以现场为中心现场中心说的成功条件：1.现场管理人员必须承担QCD的责任；2.应予以现场充分的自由以便改善；3.管理阶层应对现场提出欲达成的目标，但应对其结果加以负责，并协助现场达成目标。99唯有现场人员才最贴近现场的问题现场的需求易为现场人员认同；流水线人员总会思考各种问题及答案；抗拒变革的阻力最小化；可获得具有实质性的答案；着重以常识及低成本的解决方式，而非以昂贵和既定方法为导向

27、的解决方式；员工乐于改善，并易受鼓舞；作业人员在工作时可思索改善；为从事改善，无需经常想上级管理阶层取得核准。现场中心说的益处100不给产品带来附加值的皆为浪费q有没有注意到身边无所不在的“浪费”？q客户决不会为没有附加值的活动付钱；q分清必须的“浪费”和可避免的浪费；q列出浪费清单；将浪费“最小化”；q消除浪费需要良好的现场环境；q没有5S的现场浪费越多（时间；空间）q维持高昂士气、持续5S、高水准有纪律的现场是富有挑战性的工作。透视企业浪费101第七站挑战浪费102N_N_N_N_N_N_N_N_列出各类MUDA103请为你的团队列出浪费清单生产过剩的浪费运输的浪费产品缺陷的浪费多余移动的

28、浪费库存的浪费生产过程的浪费等待时间的浪费促销的浪费追踪成本的浪费等工待料的浪费报告效率的浪费降低成本的浪费分析浪费的浪费追踪指令的浪费递送延迟的浪费机器停工的浪费品质检验的浪费清除浪费的浪费布局不合理的浪费人员变更的浪费递送错误的浪费识别浪费：直接与间接104我们为什么不能生产出恰恰好的数量？我们是否查检仓库存量？多了吗？我们是否把产品一次就做好？有重修吗？我们的每一个动作是否都产生价值？加工过程的设计和进行是否都合理？需要的材料是否能准时到位？是否有等料代工？产品的搬运是否安全可靠高效？识别与消除“浪费”105浪费分类等待类制造类库存类不良类动作类过程类q一种心理无稳之表现：担心明天机器设

29、备出故障；担心员工出勤不稳定；缺乏对市场需求的把握；能多产则多产，以策保险；q违反JIT原则，产生巨大浪费：提早消耗原材料；妨碍资金流动；浪费人力资源，直接和间接的；增加设备负荷；增加利息负担和储存空间；q造成错觉，掩盖问题。搬运类识别与消除“浪费”106q库存是管理的镜子；q存货增加附加值；q增加营运成本：q占用空间；q需要额外仓储设备；q需要额外的管理人员；q火灾？水灾？盗窃？q“有备无患”造成生产过程的麻痹q失去改善的机会浪费分类等待类制造类库存类不良类动作类过程类搬运类识别与消除“浪费”107o原辅材料等的浪费（如丢弃）；o设备的浪费；o直接和间接人力资源的浪费；o修改不良不创造价值；

30、o无端加班，员工抱怨；o过多的文件记录、会议、扯皮、不和；o增加品质人员和检验力度程序；浪费分类等待类制造类库存类不良类动作类过程类搬运类识别与消除“浪费”108理论上来说，任何动作应产生绩效；仔细查看现场，列出无谓动作一览表；无谓重复的动作：环境布置合适否？无谓的动作易产生产品的不良；无谓的走动是事故的隐患；作业动作标准化否？作业台设计合理否？流程设置合理否？你IE了吗？浪费分类等待类制造类库存类不良类动作类过程类搬运类识别与消除“浪费”109是不良和浪费的主要产地；设备是否调校正确？设备是否得到及时维护？作业标准是否切合实际？作业标准是否深入培训？过程各项标准是否得到落实？工艺是否成熟？工

31、艺是否得到不断改善？作业环境是否适宜？作业人员状态是否正常？是否形成“把产品一次就做好”的观念？是否建立看板管理制度？浪费分类等待类制造类库存类不良类动作类过程类搬运类识别与消除“浪费”110机器不动，人员不动，即成浪费；原辅材料采购计划准确否？供应商送货是否JIT？是否有效管理供应商？进料检验比例如何？全检还是抽样检？设备是否运作正常？故障频发？装配线流程是否安排合理?每一工位人员是否配置合理？手脚慢的作业人员放置在何处？后道工序是否等待前道工序？业务部门是否无单可下？浪费分类等待类制造类库存类不良类动作类过程类搬运类识别与消除“浪费”111q是否使搬运最少化？q搬运导致更多的：q人力资源浪

32、费；q搬运设备的添置和浪费；q损坏（撞击，跌损，受潮）；q空间的消耗和浪费；q更多的标示；更多的记录；q不同类型产品的混淆；q良品与不良品的混淆；q搬运不产生价值，只是搬运空气；q记住：三次搬家一次失火。浪费分类等待类制造类库存类不良类动作类过程类搬运类识别与消除“浪费”112一使浪费最小化；二杜绝浪费现场无化改善要略人员机器材料方法品质无注视化无空气化无螺丝化无瓶颈化无不合格品化无走路化无输送带化无毛边化无库存化无失误化无寻找化无切削空气化无等待化无零标准化无障碍化无冲压空气化无停止化识别与消除“浪费”113流程状态无非呈受控与非受控状态流程与5M1E流程受控状态顺利非受控状态问题人 Man

33、机 Machinery料 Material法 Method测 Measurement环 Environment5M1E 标准范围以内标准范围以外影响QCD之关键要素识别与消除“浪费”114看得见问题才能解决问题主管、现场和问题流程受控状态持续进行非受控状态问题看得见：即可停止不良制造看不见：继续产出不良视而不见：继续产出不良问题主管离现场越远，现场消息在传递中就越抽象主管离现场越近，现场越清晰，指令越正确识别与消除“浪费”115第八站目视管理与5S1165S是一面透亮的镜子环境维持5S管理水平和态度员工士气与面貌产品过程与品质企业发展与持续117向盲人学习环境维持5S1185S管理整理整顿清扫

34、清洁教养SEIRI对现场的材料、物品进行分类；区别现场需要与不需要的东西；将后者处理掉；红单作战法；所有管理人员集中观摩；腾出空间，现场只留下必要之物；开始改善。关键词：整理要与不要关键词：整理要与不要1195S管理整理整顿清扫清洁教养SEITON将物品整理后有用之物分类摆放；最少的找寻时间；Everything has its place and location name;储位必须注明最大放置数量。储物箱，周转箱，划线空间；每一面墙或区域编码化；物料，在制品，治夹具等一切有形物；通道须以油漆或有色胶带标示。无归属之物一目了然。Key:Everything has its named loc

35、ation1205S管理整理整顿清扫清洁教养关键词：点检+日清、日毕SEISO：保持机器设备及工作环境的干净;清扫就是点检；以便发现漏油、漏电、松动、裂痕之处；机器故障多有震动造成螺丝松动开始；1215S管理整理整顿清扫清洁教养SEIKETSU：延伸干净的概念到自己本身；工作服、安全防护镜、手套、鞋子；使经常发生的有道可依使经常发生的有道可依使活动成为年、月度计划的部分；管理部门的承诺。清洁：做法有条有理关键要领：对前3S制度化、规范化和可持续性 1225S管理整理整顿清扫清洁教养SHITSUKE：设立目标，建立自律；每天坚持前四项；将这些活动视为每日工作之部分；最终养成习惯。形成良好习惯是最

36、终目的123各类表示体系设备标识流程标识产品标识区域标识废物标识品质标识工位标识员工标识124可视化管理5M1E环人机料法测q相关作业员是否受训？程度如何？q是否建立技能一览表？q是否建立培训一览表？q士气如何？出勤如何？缺席替代如何？q是否有勤报表、产出报表、顶岗标识？q员工情绪如何？是否有足够的沟通？q员工对公司政策态度如何？q是否得到合理的关注?1255M1E环人机料法测是否建立设备维护台帐？设备最大产能为多少？设备的现有产能为多少？是否了解某一设备的薄弱环节？设备是否有专人保养？并作保养记录？设备是否有遇错停机设置？日常维护是否有专人？设备的5S工作进行如何？设备的寿命为多少？可视化管

37、理1265M1E环人机料法测物料品质如何？是否有物料供应商管理？物料品质的监控状态是否正常？现场物流流动是否顺畅？是否已确定BOM？物料库存是否有明确标识？是否有防错系统的运作？是否有供料短缺现象？为什么？物料储存环境是否合理？物料流通是否正常？可视化管理1275M1E环人机料法测是否已建立各类作业标准和方法？现行作业方法可行否？有改善之处吗？每一个工作站是否都已张贴作业标准？员工是否都已清楚产品生产作业标准？标准书是否注明作业顺序、周期时间是否已明确品质关键督察点？相关部门是否对作业标准有充分培训？是否有合格的团队修订作业标准？是否得到及时更新和培训？可视化管理1285M1E环人机料法测q是

38、否有明确的检测流程运转的手段？q测定工具是否得当？q量规上是否明确标出正常有效范围？q对改善实施效果是否有验证手段？q现场环境是否设立测定警号装置？q所有量具测具是否得到精密校验？q如何检测员工士气及满意度？可视化管理1295M1E环人机料法测o生产现场是否有持续5S活动？o现场的环境温度和湿度是否合适？o作业环境是否有合理布局？o环境是否使作业人员心情愉快？o是否有伤害员工身心之不合理环境因素？o是否已将危险隐患作明确标识和培训？o危险隐患是否处于受控状态？o对危险工种或工作站是否有足够培训？可视化管理130混乱的现场不可能产出合格的产品5S可视法整理整顿清扫清洁教养如何使现场井然有序？现场

39、应放置什么样的物品？走进贵公司现场，是否发现：不使用的零配件或物料；杂乱的工具（模具、架子文件等）；甚至私人物品。去除或丢弃非现场之物。可视化管理131高效的现场应该是井然有序的5S可视法整理整顿清扫清洁教养需要的物品摆放是否整齐？现场的物品是否都有自己固定的位置？是否有取用不便、甚至找不到的情况？寻找工具所用的时间即为浪费。不同区域、物品的位置是否明确标识？通道上是否出现障碍物？一旦定位，乱放即刻变得可视。可视化管理132清扫现场使隐蔽的异常可见5S可视法整理整顿清扫清洁教养机器设备、工作区域是否打扫干净？地面？墙面？作业台是否清洁？机台是否清洁？清扫可帮助发现、暴露异常。异常暴露并得到控制

40、、改善。干净的环境是品质的基础。可视化管理133员工的品质就是产品的品质5S可视法整理整顿清扫清洁教养现场作业人员是否保持个人的干净？是否规范穿着工作服、安护镜和手套？工作服、手套清洁否？有否持续进行整理、整顿、清扫？整理、整顿、清扫是日常之部分吗？可视化管理134良好习惯就是品质可持续的基础5S可视法整理整顿清扫清洁教养每人的5S职责明确书面化了吗？职责是否张贴并可见？做得好坏的衡量标准确定了吗？作业行为是否定时记录？查检表有助于自我和主管督导。查检表有助于以上四条成为习惯。可视化管理135将冷冰冰的墙壁变为Glass Wall公布标准、暴露问题日生产目标优秀员工榜优秀提案员工出勤榜作业标准

41、书品质快报5S龙虎榜5S管理目标品管圈快讯不合格品不良现象展示台透 明 墙可视化管理136第三部质量成本管理基础137什么是质量成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本故障相关损失138p评价质量管理体系的适用性和有效性p识别其它方面的问题或需求p预防各类有可能提高企业成本的因素p分析并确立预防的手段p建立质量和成本目标p利于成本精细化管理重视质量成本139质量成本意味着什么？质量成本=合格品成本+不合格品成本质量成本=(预防成本+鉴定成本)+(内部故障成本+外部故障成本)+相关故障损失费用 140为一次做对所做出的努力费用的发生旨在防止以后不合格的重复发生。是在制造过程中关注与顾客满意相

42、关的质量、可靠性、安全需求等要素预防成本141质量策划（设计、制造、质量体系等）制造及相关过程的优化事前及事中及时候的全程或部分质量培训开发、实施可靠性测量、计算方法、质量分析技术、质量信息系统事后的满意度调研和评价典型的预防成本142检查第一次（或若干次）是否做对的费用费用发生在对正在或已经产出的测量、评价和控制；用以确定在制品或（半）成品是否符合标准要求（如鉴定设备、时间、人力、必要的消耗）鉴定成本143N为有效检验所做的策划N实验室试验所发生的各类费用N过程控制所发生的各类费用N质量稽核（内外部稽核）N破坏性试验所造成的损失N测量及监视仪器设备的维护和校正鉴定成本类型144N第一次没有做

43、对所造成的费用N无论是废弃还是修复或返工N在有效deliver并为客户所接受前的不符合项所造成的费用内部故障成本145M废品和有质量原因的材料M返修、返工M降级使用M制程品质不良M对不良的追查及修理M重复检验或不必要的多次检验或实验M因停工、或返工造成的各类费用M内部物流搬运、或储存不当的损失内部故障成本列举146M当当客户接受后客户接受后发现发现的不符合要求项的不符合要求项M客户客户要求要求召回、召回、返修、退货和补偿返修、退货和补偿外部故障成本147M对客户的投诉处理和调查M客户要求的退货或厂家的召回M售后服务费用（免费更换、担保、赔偿）M运输不当所造成的各类损失M不良品所引发的索赔事件常

44、见外部故障148N一种无形的质量成本：隐性质量成本N因不良或偏离标准给企业造成的无形损失N并因此降低市场份额、客户忠诚度、企业的市场口碑形象N故障相关损失与企业未来发展的关系不容忽视故障相关损失149内部不良沟通或会议造成的时间浪费无效管理时间车间现场的停机时间无用库存交付环节的各类问题投诉后客户信誉度损失的订单丢失实际故障成本实际故障成本=普通测量的故障成本普通测量的故障成本+隐性故障成本隐性故障成本故障相关损失列举150第四站TQM-全面质量管理151第一站TQM与常用改善法152q全面品质管理（TQM)q及时生产制(JIT-Just In Time)q管理方针展开法q提案建议制q品管圈活

45、动制TQM与主要改善活动：153质量涉及组织中每个人、每个过程的战略课题一个p集结组织所有所有部门人员p努力使质量持续提高p以生产和提高确保消费者满意的产品和服务的p成本效益系统。TQM定义154TQM大框架下无一人例外组织内的每一个人；每一个人涵盖：最高阶层、中间管理阶层、现场管理及督导人员以及现场作业人员；供应商、经销商、批发商。最高管理部门的领导能力及业绩。TQM的含义155方针展开标准化品质保证体系的建立教育训练品管圈成本管理TQM/TQC之常用活动TQM主要活动156企业计划方针展开部门别管理机能别管理新产品开发品质保证成本改善生产物流革新方针管理日常要项管理/PDCA负差异分析/专

46、题改善品质机能展开(QFD)FMEA/FTA采购管理与VA/CD物流管理与MRP生产管制与JIT日常要项管理PDCA/负差异分析要因管理维护与改善QCC活动/5S/TPM提案奖励制度高层诊断ISO9000教育训练体系标准化体系TQM体系架构图157战略性质量计划；清楚地将重点放在消费者满意度上；信息采集分析的有效性；高效利用团队合作和培训；成功设计产品和服务；有效领导。TQM的基本条件158建立高速运转的纵向横向网络工作指令及追踪单部门工作联系单及满意度调查表利于TQM的组织结构159打破部门间的壁垒使每个人工作并实现它驱散恐惧制定教育和自我提高计划让人们以工作为荣减少工作份额和定量标准减少口

47、号及劝戒采纳新思想规定领导不间断地制定目标制定工作培训不断改进产品和服务系统停止只以价格评判业务停止依赖检查Deming TQM-14点160需要一支更灵敏、有多方面才干的团队正确的时间正确的数量人力最少化材料最少化设备最小化需要的质量正确的地点目的准时制JIT生产要素提高所有生产率减少所有浪费只有在内外部客户需要时才供应！JIT-准时制161改善以目标为成效考核之尺度改善始于目标、止于目标。唯有闭环的改善方为自始至终的过程每位从事改善的人员均需有目标引导，方能获得改善之成效。管理部门应设定明确改善目标并予以有目的的知道与密切督导。方针展开法162目标管理MBOPeter F.Drucker于

48、1945年提出目的：整合个人行为以完成企业战略对象：上级vs下级做法：上下级联合以正式书面设定协定明确个人目标目标特质：详细性规定性计时性具挑战性可测量性参与性可监督性163目标管理MBO过程提出目标并达成一致目标具体化、可以衡量并制定进度表建立标准、检查进展程序反馈及吸取教训反馈及吸取教训上级下级改善目标与方针164无目标的改善如同没有终点站的旅途q最高管理部门须设定长中短期目标q最高管理部门需有方针展开计划q订定改善目标即为管理部门存在之理由q方针展开计划需逐级分解至最基层q愈往下分解，方针计划及活动愈明确化高层的作用与方针展开165总经理方针指针/目标/方策部门方针指针/目标/项目分部方

49、针指针/目标/项目课方针目标/实施项目班组长目标/实施项目QCC活动活动题目(目标)部门问题点一览表管理项目管理方法分部问题点一览表管理项目管理方法课内问题点一览表管理项目管理方法组内问题点一览表管理项目管理方法品管圈问题点外部情报要项细分实施计划要项细分实施计划要项细分实施计划要项细分实施计划实施计划方针展开示意图166第二站品管圈及常用工具167醉翁之意不在酒，激发兴趣方为真提案制q为“个人导向”改善活动q重在激励员工的参与来提高士气q激发员工对现场改善的兴趣，鼓励多提建议（不论意见大小，能否带来巨额经济利益）q主管应善于及时口头鼓励下属谈论提案，能即可实施者决不拖延提案建议制度168不要

50、认为人是天生就会提建议的提案制执行中的搞笑现象提案制执行中的搞笑现象意见箱？见意箱？建议箱？左盼右盼，只有一片发黄的树叶。谁来掌管钥匙？渴望的心情？大小事不论？以资鼓励？厕所上的门的铰链坏了?如何对待？最好提案箱是透明的！这个心态真要命！提案制169管理部门应适时扮演藏镜人QCCq在工作现场环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务（如品管圈）q小集体活动适用于品质、成本、安全及生产力等课题q一个团队导向的改善活动q没有管理部门的支持便没有成功的品管圈活动。但是支持需有度！品管圈活动制170数据说话最响亮学会用数据说话，摆脱感觉改善是解决问题；了解问题、解决问题须数据收集