太和-有效识别和激励核心人才.ppt

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1、中铁二局第二工程有限公司中铁二局第二工程有限公司有效识别和激励核心人才有效识别和激励核心人才太和顾问2PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionq识别核心人才识别核心人才q核心岗位确定q内部选拔q外部招聘q激励核心人才激励核心人才q职业发展激励q薪酬激励q业绩激励q其他激励今日议题今日议题3PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionq将将我我所所有有的的工工厂厂、设设备备、市市场场、资资金金全全夺夺去去，但但只只要要保保留留我我的的组组织织、人人员员，四四年年以后，我仍将是一个钢铁大王以

2、后，我仍将是一个钢铁大王 卡内基卡内基q我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。杰克杰克韦尔奇韦尔奇q出产品之前先出人才出产品之前先出人才 松下兴之助松下兴之助q办公司就是办人办公司就是办人 柳传志柳传志q为政之要，惟在得人。为政之要，惟在得人。李世民李世民真知灼见真知灼见4PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution您的企业中关键岗位有哪些您的企业中关键岗位有哪些,如何确定的如何确定的?讨论讨论5PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution职位评估职

3、位评估是运用系统的程序和方法对公司的职位进行测量、比较和排序，从而确定各个职位在企业中的影响作用，客观、准确地反映各个职位对企业发展贡献和作用的相对价值。职位评估的定义职位评估的定义6PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution 组织架构组织架构组织架构组织架构=职位等级？职位等级？职位等级？职位等级？职位等级职位等级7PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution产出产出职位工作所导致的结果或产生的职位工作所导致的结果或产生的影响影响参量参量职位行为产生的影响条件职位行为产生的影响条件,即为

4、取即为取得预计的成果或产出得预计的成果或产出,该职位所面该职位所面临的外在条件和所需承担的内部临的外在条件和所需承担的内部责任责任投入投入太和职位评估太和职位评估职位所要求的任职者的任职资格职位所要求的任职者的任职资格,即知识和经即知识和经验等验等,这是为取得预计的成果或产出所要求和这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格需要的资格1.学历职称学历职称2.经验经验10.影响范围影响范围11.决策程度决策程度3.工作强度工作强度4.内部协调责任内部协调责任5.外部协调责任外部协调责任6.督导人数督导人数7.督导内容督导内容8.创造性创造性9.解决问题的复杂度解决问题的复杂度太和标准评估要素太

5、和标准评估要素8PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution要素要素名称名称建建议权议权重重值值要素1学历职称8要素2经验8要素3工作强度4要素4内部协调责任3要素5外部协调责任4要素6下属人数4要素7管理复杂度7要素8创造性12要素9履行职责的难度14要素10影响范围23要素11决策程度13示 例评估要素权重建议评估要素权重建议9PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution要素要素11：影响范：影响范围围 影响范围是衡量不同职位对企业或企业内部的部门/功能组贡献的一般标准，体现该职位存在的

6、重要程度，以及对公司最终业绩成果取得的影响价值。等等级级要素描述要素描述1主要从事操作性质的工作，仅对部门/功能组内的团队有微小影响2任职者的活动受上级以工作细节控制，对团队有一定影响3任职者的活动受上级以效果控制，主要负责某项具体工作，对部门/功能组的业绩有一定影响4任职者提供建议、劝告或协调工作活动的过程，对部门业绩有较大影响5任职者负责一个功能组或部门，对部门/功能组工作活动有主要的影响，对公司业绩有间接或者直接影响6任职者对一个或多个功能实施监督和指导，对企业业绩有相当影响7任职者制订企业内具体的方针、政策和战略，对所有功能实施监督和指导，对企业业绩有重大影响8任职者制订宏观战略方向和

7、宏观方针政策，对公司的总体业绩和总体业务发展有决定性影响示 例评估要素介绍评估要素介绍10PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution评估结果评估结果调整与审批调整与审批5实施评估实施评估4评估指导评估指导3熟悉要素熟悉要素及方法及方法2成立评估成立评估委员会委员会11.确定委员会职责、任职资格和组成人员确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；审定职位说明书；3.收集有关资料。收集有关资料。1.熟悉各评估要素的定义及等级划分熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法掌握职位评估方法3.了解职位评估流程了解职位评估流程1

8、.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试；评估模型测试；3.对发现问题进行调整。对发现问题进行调整。1.职位与评估要素配比职位与评估要素配比2.评估委员会成员分别对各职位进行评价评估委员会成员分别对各职位进行评价3.汇总评估委员会成员的评价结果汇总评估委员会成员的评价结果 1.对评估结果进行数据转换对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交项目领导小组审批提交项目领导小组审批职位评估的流程职位评估的流程11PioneeringHRManagementEx

9、ploringWorkforceSolution等级等级公司领导公司领导职能管理序列职能管理序列党群党群技术序列技术序列业务序列业务序列投资管理部投资管理部行政人事部行政人事部计划财务部计划财务部项目管理部项目管理部合约管理部合约管理部总师室总师室项目子公司项目子公司2424董事长2323总经理书记22222121副总-业务2020副总-管理副书记1919财务总监 三总师纪委书记/工会主席1818助理总经理经理1717经理经理经理经理副三总师总经理-级1616党群工作部主任总经理-级（本表项目公司其他职位等级均按级评估）1515副经理-资产副经理总经理-级1414副经理-营销 副经理副经理副经

10、理1313副经理-客服副总经理1212人力资源主管计划主管工程主管各专业工程师工程管理部经理1111营销主管、投资主管、资产主管行政主管会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理前期主管、质量安全主管、材料设备主管法务主管 招投标主管、合同管理主管党务管理主管工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理1010客户服务主管综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管9 9综合治理主管、城区协调主管、行政主管8 8营销专员、投资专员、资产专员绩效薪资专员 招聘培训专员会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员质量安全专员、材料设备专员、前期专员法务专员

11、、招投标专员、合同管理专员工会干事、综合干事技术专员安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理7 7客户服务专员 信息管理员预决算专员质量安全专员6 6档案管理员档案管理员预决算员5 5档案管理员4 43 3文秘文秘文秘文秘文秘文秘文秘文秘接待员、文秘某房地产企业职位等级矩阵某房地产企业职位等级矩阵12PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution通过职位评估，我们能够清楚的发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它们对银行的相对价值也可能存在差异。另外，通过职位评估，我们也能清楚的知道

12、在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出银行内部的价值取向。通过职位评估，我们最终将会为温州商行展现银行内部不同部门职位之间以及同一部门内不同职位之间的相对价值大通过职位评估，我们最终将会为温州商行展现银行内部不同部门职位之间以及同一部门内不同职位之间的相对价值大小小信息来源：太和顾问案例库举例举例职位评估结果职位评估结果13PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionq识别核心人才识别核心人才q核心岗位确定q内部选拔q外部招聘q激励核心人才激励核心人才q职业发展激励q薪酬激励q业绩激励q其他激励今日议题今日议题14PioneeringHR

13、ManagementExploringWorkforceSolution调查统计数据调查统计数据招聘满意度招聘满意度引自2005 中国企业招聘现状调查报告招聘满意度不高招聘满意度不高15PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution调查统计数据调查统计数据企业招聘中主要存在的问题企业招聘中主要存在的问题引自2005 中国企业招聘现状调查报告A、人力资源部招聘人员的专业训练不够；B、业务部门在招聘方面的专业训练不够。招聘真的很简单吗？招聘真的很简单吗？16PioneeringHRManagementExploringWorkforceSoluti

14、on如何相中如何相中“千里马千里马”联合利华公司是世界最大的食品和饮料公司之一，现在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募的。据联合利华(中国)人力资源经理倪铮介绍，联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质,主要采用行为面试的方式,公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型每个层次的要求，评估面试者 摘自新浪网17PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution目录目录q 能力素质模型简介能力素质模型简介q

15、能力素质模型在招聘中的主要应用能力素质模型在招聘中的主要应用18PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution讨论讨论请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求19PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution案例分享案例分享专业技能专业技能团队合作团队合作解决问题解决问题积极创新积极创新承担风险承担风险诚实自信诚实自信领导力领导力某软件企业招聘研发能力素质要求某软件企业招聘研发能力素质要求 20PioneeringHRManagementExplori

16、ngWorkforceSolution能力素质冰山模型能力素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动21PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution能力素质素质初级中级高级创新能力能

17、够接受别人提出的新观念、新概念，并能参与新概念活动；对变化积极态度并努力适应变化，能提出新的想法和方案以改进日常工作；不断寻找新的创意和解决办法，能提出创新性的好方案，对业务拓展有积极作用；对模糊不清的工作状态把握自如，应变敏捷，初次面对新形势能够镇定自若鼓励并欣赏他人的创新，引导激励他人跳出框框思考问题；营造促进创造性和灵活性的氛围专业技能专业技能团结合作团结合作解决问题、解决问题、积极创新积极创新承担风险承担风险诚实自信诚实自信领导力领导力能力素质分级举例能力素质分级举例22PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution能力素质举例能力素质

18、举例能力初级中级高级营销策划营销策划实施能力实施能力了解辖区内相关产品的客户行为、竞争情况等市场信息，并进行持续的销售数据跟踪了解公司/辖区内所具有的市场营销资源，如：大型产品/市场推广活动、渠道代理奖励、终端用户促销、店面活动、媒体广告等根据公司/辖区内的当期市场营销活动方案和详细实施计划安排，组织协调渠道代理的参与和呼应配合能够结合辖区特点，提出辖区内营销计划的建议能够结合辖区内相关产品的客户行为、竞争情况和销售数据跟踪等市场信息，写出辖区内市场分析报告了解辖区内自有营销费用的预算并合理分配了解公司整体市场推广在辖区内的当期计划和投入，从而判断如何和辖区内自有营销计划的组合实施能够写出辖区

19、内营销策划案，包括目的、达成目标、采取何种营销手段或营销组合、费用预算等在辖区内营销策划方案得到审批后，协助有关市场推广人员制定详细的实施计划和时间推进表注意通过销售数据跟踪、渠道代理、终端用户的反馈等市场信息，分析辖区内的市场营销活动的效果是否有效达成目标结合辖区的消费特点、渠道结构和市场竞争等情况，将公司全国总体营销计划在全国实施过程中的本地优化，并及时向公司市场营销部门提出调整和反馈建议积极与相关部门沟通，积极争取协调各方资源，组织实施组合营销策略 对当期组合营销方案实施效果进行分析评估，并能够明确指出哪一种营销手段/活动效果更好学习市场营销方面的知识，并与自身的销售管理经验相结合，提高

20、自身的综合管理经验向公司级产品推广活动提出策划实施建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳能够对如何改进营销模式提出有效建议，如：分期付款、租赁、捆绑销售等A A企业企业营销策划能力分级营销策划能力分级23PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution能力素质模型设计流程概述能力素质模型设计流程概述关键时间访谈关键时间访谈确定绩优人选确定绩优人选模型初步建立模型初步建立模型细化模型细化管理提升管理提升12345根据行业经验和以往业绩明确绩优标准确定绩优人选访谈简介职责了解行为事件描述（STAR)胜任特征归纳编写访谈报告原始访谈数据分析编码分类确定核心胜

21、任力素质和专业能力素质素质能力素质素质分级相关人员沟通 修 改、确认制定使用手册建立评价中心相关人员培训24PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution能力素质模型举例能力素质模型举例岗位岗位财务部长财务部长主办会计主办会计能力素质素质要能力素质素质要求求指标期望标准指标期望标准核心能力素核心能力素质质计划和执行能力高级计划和执行能力中级判断和决策能力高级判断和决策能力中级影响力高级影响力初级人际交往中级人际交往初级专业专业能力素能力素质质财务分析高级财务分析高级目标管理高级目标管理高级资金使用高级资金使用高级财务会计知识高级财务会计知识高级

22、证券知识高级证券知识高级举例举例25PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution目录目录q 能力素质模型简介能力素质模型简介q 能力素质模型在招聘中的主要应用能力素质模型在招聘中的主要应用26PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution有效招聘有效招聘定定瞄瞄吸吸传传选选留留有效招聘六字经有效招聘六字经27PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution讨论讨论为了将能力素质模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？为了将能力素质

23、模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？设计面试评价表设计面试评价表相关人员培训相关人员培训28PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution面试评价表面试评价表应聘职位候选人姓名候选人排序面试人/主持人从简历中发现的需进一步核实的问题(1)(2)(3)需考察的能力素质素质及期望标准针对性问题回答纪要评估得分(1)(2)(3)综合评价：三个关键点三个关键点确定指标和确定指标和期望标准期望标准为每个指标为每个指标设定针对性设定针对性问题问题评估评估29PioneeringHRManagementExploringWorkforce

24、Solution岗位财务部长主办会计办公室主任能力素质素质要求指标期望标准指标期望标准指标期望标准核心能力素质计划和执行能力高级计划和执行能力中级协调能力高级判断和决策能力高级判断和决策能力中级判断和决策能力高级影响力高级影响力初级人际交往能力高级人际交往中级人际交往初级影响力高级专业能力素质财务分析高级财务分析高级会议组织能力高级目标管理高级目标管理高级执行力高级资金使用高级资金使用高级文字表达能力高级财务会计知识高级财务会计知识高级政策法律法规高级证券知识高级证券知识高级行业知识中级举例举例关键点关键点11能力素质素质和期望标准能力素质素质和期望标准30PioneeringHRManage

25、mentExploringWorkforceSolution关键点关键点22针对性问题针对性问题【案例分析案例分析】我在应聘一家企业的时候，老总特意来找我面试。他问了三个问题。u我们公司这个职位要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样呢？u你在团队工作方面表现怎么样啊？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗？u我们公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作状况吗？【讨论讨论】老总想通过这三个问题了解什么，请评价这种提问方式31PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution三种常见提问

26、方式三种常见提问方式32PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution关键点关键点22针对性问题针对性问题需考察的能力需考察的能力素素质质素素质质针对性问题针对性问题(1)(1)团队团队合作合作请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？(2)(2)影响力影响力请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情(3)(3)判断和决判断和决策能力策能力举一个过去的

27、例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？(4)(4)交交际际能力能力在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？33PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionu 可以问的问题可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题u 避免问的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题u 善用连续性善用连续性&延展性的问题延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)

28、u 多运用多运用5W1H5W1H的方式的方式：u STARSTAR方式方式：n请描述一个你过去处理的很困难的事情n你当时承担什么样的职责？n结果是什么？n比如说？n这件事发生在什么情况下？n你上次和客户意见相悖时是怎样做的？关键点关键点22针对性问题追问针对性问题追问34PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution面试能力素质指标面试能力素质指标：团队合作；期望标准期望标准：高级面试问题面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。应聘者回答摘诉应聘者回答摘诉：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件

29、时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。”结果分析结果分析：A企业招聘研发人员的一个具体例子企业招聘研发人员的一个具体例子关键点关键点3

30、3评估方法评估方法举例举例35PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution能力素质初级中级高级团队合作团队合作愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流分享获得的新信息和新知识与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员；相互支持，充分发挥各自的优势。善于与不同类型的人合作共事，积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成

31、任务；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中A企业企业团队合作素质分级团队合作素质分级关键点关键点33评估方法评估方法举例举例36PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution第一级、合作：v 能合群，支持群体的决定，是一个好的团队成员，做好自已份内的事v 与团队其他成员保持沟通，及时告知其他成员有关团队的最新消息v 与他人分享有关或有用的信息第二级、对团队及其成员抱有积极的态度和期望：v 对团队其他成员的能力和贡献持积极与尊重的态度。v 不论直接面对还是对第三者，均能用积极的口吻评价团队成员 第三级、虚心求教：v 真心尊重别人的意见和

32、专业知识v 愿意向他人学习（包括下级和同事）v 在作出决定或计划时，征求他人的意见或建议 B B企业企业团队合作素质分级团队合作素质分级关键点关键点33评估方法评估方法37PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution第四级、鼓励同伴：v 公开赞扬做出成绩的团队成员v 鼓励并向他人授权，帮团队其他成员保持自信和勇气第五级、增强团队凝聚力：v 不受个人好恶的影响，保持成员间的良好的工作关系v 采用创设团体身份标志等方式在团队内培养良好的士气及合作精神，以此来增强团队凝聚力v 鼓励或辅以“双赢”的解决方法化解团队的冲突。B B企业企业团队合作素质分

33、级团队合作素质分级关键点关键点33评估方法评估方法38PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution面试评估的常见误区面试评估的常见误区常见误区常见误区像我首印和近印效应盲点刻板印象相比效应晕轮效应39PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution40PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionq识别核心人才识别核心人才q核心岗位确定q内部选拔q外部招聘q激励核心人才激励核心人才q职业发展激励q薪酬激励q业绩激励q其他激励今日议题今日议题41P

34、ioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution讨论讨论您的企业如何从内部评价选拔人员您的企业如何从内部评价选拔人员?42PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionq识别核心人才识别核心人才q核心岗位确定q内部选拔q外部招聘q激励核心人才激励核心人才q职业发展激励q薪酬激励q业绩激励q其他激励今日议题今日议题43PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution管理类岗位其他类岗位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是

35、管理岗位导致失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者在以岗位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的岗位落入高工资等级。专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。某公司人力资源体系目前遇到的问题某公司人力资源体系目前遇到的问题尤其是员工晋升和发展途径的单一是导致目前问题的主要根源之一。尤其是员工晋升和发展途径的单一是导致目前问题的主要根源之一。44PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution晋升通道晋升通道-示例示例举例举例为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优秀人才，可建立为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理

36、独木桥）的现象，留住优秀人才，可建立多种员工晋升通道。多种员工晋升通道。q资格评估因素表资格评估因素表q资格评估操作手册资格评估操作手册45PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution技术序列的职位通道技术序列的职位通道高级研究员高级研究员由总经理认命，需要参与技术委员会的工作，引导企业的重大技术发展方向，解决技术和质量难题。研究员研究员是企业技术的主要骨干代表，需要参与技术委员会的工作，引导企业的重大技术发展方向，解决技术和质量难题。高级工程师高级工程师是企业技术领域带领者，对下级的技术人员有指导和培训的职责，负责比较重大的技术任务和项目。

37、工程师工程师是企业技术开发和实施的中坚力量，承担了很多技术管理和实施工作，并在一定条件下领导一定的技术小组实施工作。助理工程师助理工程师是企业技术初级实施者，初步担任一些技术管理工作，辅助技术任务的实施。技术员技术员最初级的技术员工，经验和知识都有不足，主要处在学习和提高阶段。仅有这些描述是不够的仅有这些描述是不够的,如何进行具体的评如何进行具体的评估估?46PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution举例举例为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优秀人才，可建立为改变员工晋升和职业发展通道单一（管理独木桥）的现象，留住优

38、秀人才，可建立多种员工晋升通道。多种员工晋升通道。q资格评估因素表资格评估因素表q资格评估操作手册资格评估操作手册晋升通道晋升通道-示例示例47PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution要素要素名称名称建建议权议权重重值值要素1知识(专业/行业)8要素2沟通能力8要素3设计开发能力4要素4分析问题能力3要素5解决问题能力4要素6协调能力4要素7操作能力7要素8创新能力12要素9团队合作能力14要素10自动自发23示 例确定评估要素及其权重确定评估要素及其权重48PioneeringHRManagementExploringWorkforce

39、Solution评评价要价要素素评评价价标标准准分数分数设计设计开开发发能力能力1.参与项目的开发设计，但只是项目的追随者；2.协助完成设计开发的前期准备工作和资料收集整理工作；3.能够在具体设计方案成熟之后，在指导之下完成局部的开发工作；4.在监督之下较少出现工作失误；5.具备一定的设计开发理论知识。31.能够在整个设计开发的框架内完成既定的工作；2.掌握设计开发的基本理念和知识，拥有一定的设计开发实践经验；3.在设计开发的过程中能够周密的思考问题并解决一些力所能及的难题；4.动手能力较强，通过团队合作的方式来完成交办的工作；5.设计开发工作过程中失误较少；6.能够循规蹈矩的利用既有的工作经

40、验。51.能够提出一个整体的设计开发方案；2.能够独立承担具备一定规模的设计开发项目，并能够按时很好的完成；3.丰富的设计开发理论知识和实践经验，能够灵活的加以结合和运用；4.缜密的思考方式，能提前发现问题并加以解决；5.勤于动手，并有很好的产出。71.能够带领团队完成较大规模的设计开发项目；2.团队公认的产品设计开发专家，掌握深厚的理论知识和丰富的实践经验；3.能够将自己的知识和经验系统化、概念化，并能很好的进行知识传递。9评估要素分级描述举例评估要素分级描述举例49PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionq识别核心人才识别核心人才q核

41、心岗位确定q内部选拔q外部招聘q激励核心人才激励核心人才q职业发展激励q薪酬激励q业绩激励q其他激励今日议题今日议题50PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution新的薪酬线新的薪酬线1 1、根据、根据公司人力公司人力资源战略资源战略和薪酬策和薪酬策略，选择略，选择公司新的公司新的薪酬线紧薪酬线紧压压7575分位分位线线2 2、逐步、逐步加大等级加大等级级差，加级差，加大薪酬曲大薪酬曲线陡度；线陡度；薪酬激励关键点薪酬激励关键点11水平定位水平定位51PioneeringHRManagementExploringWorkforceSoluti

42、on年度现金收入岗位等级薪酬激励关键点薪酬激励关键点11水平定位水平定位52PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution年度基本现金收入总额年度基本现金收入总额年度补贴总额年度补贴总额年度变动收入总额年度变动收入总额年度福利总额年度福利总额一般员工层一般员工层52.7%7.2%12.3%27.8%主管层主管层54.3%4.8%17.7%23.2%经理层经理层53.0%5.3%21.4%20.3%总监层总监层51.1%4.0%27.1%17.8%薪酬激励关键点薪酬激励关键点22结构设计结构设计53PioneeringHRManagementEx

43、ploringWorkforceSolution70：3070：3070：3060：4070：3080：2050：5080：2085：15岗位类别岗位层级操作层管理层总监层销售业务类营销支持类职能服务类固定工资与浮动工资的比例固定工资与浮动工资的比例薪酬激励关键点薪酬激励关键点22结构设计结构设计54PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution举举 例例薪酬激励关键点薪酬激励关键点33设计带宽设计带宽55PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionA公司各职级月度收入档级表职级职级A档档A档

44、档B档档B档档C档档C档档D档档D+档档Level 312001250130013501400145015001560Level 413201380144015001560162016801710Level 514501510157016301690175018101880Level 616001690178018701960205021402240Level 718401940204021402240234024402570Level 821102230235024702590271028302960Level 924302570271028502990313032703400Level 1

45、027502950315033503550375039504130Level 1132503480371039404170440046304870Level 1238304100437046404910518054505750Level 1345204840516054805800612064406780Level 1454305900637068407310778082508690Level 156790737079508530911096901027010870Level 168490922099501068011410121401287013590Level 17106101152012

46、4301334014250151601607016980Level 181327014410155501669017830189702011021230Level 191658018000194202084022260236802510026530Level 201907020700223302396025590272202885030510Level 212193023810256902757029450313303321035090Level 222522027380295403170033860360203818040360Level 23290103150033990364803897

47、0414604395046410Level 243336036220390804194044800476605052053370Level 253836041650449404823051520548105810061380薪酬激励关键点薪酬激励关键点33设计带宽设计带宽56PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolutionq识别核心人才识别核心人才q核心岗位确定q内部选拔q外部招聘q激励核心人才激励核心人才q职业发展激励q薪酬激励q业绩激励q其他激励今日议题今日议题57PioneeringHRManagementExploringWorkforc

48、eSolution为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么干多干少一个样，干好干坏一个样？为什么会有功劳大家争，有责任没人担？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？企业中常见问题企业中常见问题？推行业绩激励的必要性推行业绩激励的必要性58PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution曾国藩的管理之道曾国藩的管理之道59PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution业绩管理整体思路业绩管理整体思路组织目标组织目标绩

49、效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效期间结束后绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录、总结，反馈、探讨和指导。时间：整个绩效期间绩效改进：绩效改进：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理体系绩效管理体系考核结果适用：考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、绩效工资发放、培训60PioneeringHRManagementExploringWorkforceSolution案例分享案例分享61PioneeringHRManagementExploringWorkf

50、orceSolution二公司战略实现价值图二公司战略实现价值图隧道、地下工程施工建设领先企业提高经济效益提高满意度加强市场开发二次经营项目成本管理公共关系品牌建设项目运营管理市场开发人力资源管理加强工程质量管理加强工程安全管理加强工程技术管理统一工地VI形象加强人员培训改进用工制度完善薪酬制度完善绩效考核体系创建优秀企业文化培养与地方政府的关系加强与系统内公司的合作开展跨系统合作业主关系维护加强企业宣传工程品牌建设企业品牌建设四新的应用和推广国内新区域开拓进入国际市场市场信息收集与利用加强人员配备成本过程控制项目结项审计施工分包管理项目费用定额测算设计变更索赔项目后续开发62Pioneeri