麦肯锡七步成诗解决问题方法最新原版课件.ppt

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1、Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AM China Standard TimePrintedWORKING DRAFT麦肯锡七步成诗解决问题方法保密且内部专有未经麦肯锡公司许可，不得擅自使用该文件培训材料|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted1 培训目标培训目标学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与主要原则|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted2

2、好的解决问题的方法具备三种特征好的解决问题的方法具备三种特征成效成效创造性思维创造性思维逻辑思考逻辑思考以追求成以追求成效为导向效为导向集中目标集中目标以事实为以事实为根据根据|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted3 好的解决问题方法是一种有结构的方法而不是一种艺术好的解决问题方法是一种有结构的方法而不是一种艺术迷思迷思事实事实好的解决问题的方法绝大多数来自于系统且严谨的思考这种思考的方式是任何有才能的人都可以后天学会的学习有结构的思考方法可以帮助人们产生灵感和创造力“解决问题的能力是天

3、生的，而不是后天培养的。有些人天生有这个才能而有些人没有。这是一种与生俱来的创造性能力而不是可以学得来的”|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted4 以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点弱点”人们在工作时往往人们在工作时往往会暴露出典型的人会暴露出典型的人性性“弱点弱点”以事实为根据，结以事实为根据

4、，结构化地思考问题，构化地思考问题，解决问题，能够很解决问题，能够很好地抵消这些人性好地抵消这些人性“弱点弱点”人性人性“弱点弱点”举例举例在思考、讨论和行动时不能摆脱自身利益不假思索地相信自己的直觉或经验，并自然而然地拒绝与此不符的事情受情感支配，考虑问题时被情感所左右|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted5 以事实为依据，结构化的问题解决方法可以为整个公司创造出更好的环境以事实为依据，结构化的问题解决方法可以为整个公司创造出更好的环境对公司而言对公司而言效率提高确保作出“正确决策”创

5、造一种公司氛围，让员工用结构性的方法发表他们的见解，发挥他们的潜力减少人际关系和政治对公司造成的负面影响对管理人员而言对管理人员而言辩论和解释的能力提高了解和解决新问题的能力提高对问题和任务可以更好地进行优先排序和规划会议组织和讨论能力得到提高对同事的有效辅导能力提高对员工而言对员工而言能够有一个奖惩公平合理的经理减少流言菲语受激励而进行思考和发表见解|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted6 客户的议题客户的议题麦肯锡解决问题的七个步骤麦肯锡解决问题的七个步骤考虑接受度接受度：每个步骤中

6、如何与客户沟通使客户接纳我们的工作？考虑影响影响：客户需要知道的是什么？考虑拆解拆解和初期的假初期的假设设：问题最可能的关键原因是什么？考虑速度速度：问题中最为重要的症结是什么?考虑证据证据：我们要证明或推翻什么假设？考虑效益效益（提问”那又如何“）：我们所发现的情况和结论对客户有什么影响？客户应该采取什么行动？考虑下一个循环下一个循环：客户接下来应该将重心放在何处？考虑效率效率：团队应该将时间放在何处？如何分工合作？1.界定问题界定问题2.分解问题分解问题3.优先排序优先排序4.规划问规划问题细分据题细分据以安排工以安排工作计划作计划5.进行议题的进行议题的细部分析细部分析6.归纳分析结果形

7、归纳分析结果形成建议方案成建议方案7.交流沟通交流沟通沟通沟通沟通沟通|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted7 让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子(1/2)界定问题界定问题?1我们家通过什么样的方法才能在每个月的月底剩下更多的钱？将问题分解成议题将问题分解成议题2增加收入减少支出增加投资收入买便宜货少买点东西增加工资收入制定详细的工作制定详细的工作计划计划4比较超市、百货店、小市场的价格，本月末完成盘点家中现有物品，制定下月采购计

8、划，本月末完成去除不重要的议题去除不重要的议题（优先排序）（优先排序）3投资股票，房产？很难获得收益向老板要求涨工资，升职？很难货比三家，容易不买不必要的东西，容易|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted8 让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子(2/2)分析重要议题分析重要议题汇总研究成果，汇总研究成果，建立论据建立论据衡量结果是衡量结果是否成功否成功,然然后从第一步后从第一步重新做起重新做起准备你的故事准备你的故事567买便宜货分析

9、比较本市所有超市、百货店、小市场的相同产品的价格，得到市场最低价格的信息少买点东西盘点家中现有物品预测家庭的未来需求，并且把这些需求按照轻重缓急排序根据现有物品和需求，做购买决策目前家庭每月能够省下的钱比较少根本原因是买东西的时候不懂得讨价还价，货比三家；另外常常购买自己不需要的东西调查市场最低价格行情，改变购买习惯，能够显著地减少家庭开支向太太汇报|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted9 解决问题的七步曲解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步

10、骤四：工作计划步骤五：分析议题步骤六：归纳结果步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted10 第一步：准确理解题意是关键的关键第一步：准确理解题意是关键的关键|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted11 问题陈述表问题陈述表1.背景需要解决的基本问题需要解决的基本问题3.决策者2.成功的标准5.解决方案受到的限制6.解决方案所涉及的范围4.其他利益相关方|McKinsey

11、&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted12 举例：减少工作人员的周末工作时间举例：减少工作人员的周末工作时间1.背景很多同事必须每周工作6-7天才能完成工作要解决的基本问题要解决的基本问题某公司能否明显地减少工作人员必须在周末工作的时间？某公司能否明显地减少工作人员必须在周末工作的时间？3.决策者公司经理部门经理2.成功的标准至少将周末工作时间降低50%5.适用范围所有非客户服务人员4.限制因素不影响工作质量|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/1

12、5/2011 8:10:57 AMPrinted13 问题问题可能的解决方案可能的解决方案结论结论“我讨厌周末天晴我讨厌周末天晴”改变天气改造地球取消周末不太可能取得什么成效“每次周末天晴我总是很疲惫每次周末天晴我总是很疲惫”改变天气改造地球取消周末改善体质，变成超人不太可能取得什么成效“可能我女朋友不知道逛街会可能我女朋友不知道逛街会使我筋疲力尽使我筋疲力尽”和女朋友谈谈现在我们有了可以改进解决问题效果的下一步行动!“如果周末是晴天，我的女如果周末是晴天，我的女朋友会拉着我逛一天的街，朋友会拉着我逛一天的街，这使我很疲倦这使我很疲倦”改变天气取消周末换女朋友改变女朋友的行为我们朝着正确的方向

13、迈进!为为什什么么可以通过反复问可以通过反复问“为什么为什么”来界定问题来界定问题为为什什么么为为什什么么|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted14 解决问题的七步曲解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：工作计划步骤五：分析议题步骤六：归纳结果步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted15 逻辑树的用途逻辑树的用途从一个

14、被粗略界定的复杂问题从一个被粗略界定的复杂问题.明确完整利于操作到有完整内在联系的一系列相关议题到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻逻辑辑树树议题一议题二 议题N|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted16 逻辑树的类型逻辑树的类型议题树将一个问题细分为有内在逻辑联系的子议题将问题分解为便于操作的小问题假设树论据一论据二论据三先假设，然后用足够的论据证明或否定这种假设尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度是否树?建议一建议二建议三是是否否说明可能的决策

15、和相关决策标准之间的联系确定和决策最相关的议题类型类型描述描述目的目的|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted17 议题树议题树假设驱动树假设驱动树逻辑树的特点逻辑树的特点可靠的方法；缓慢但稳妥适用于对问题了解不多的时候能方便地将问题分解成几个小块针对整个解决方案有效的方法，比议题树更快适用于对问题有相当的看法时在分解问题时需要更多的考虑针对解决方案中与主要假设有关的部分两种方法两种方法将问题分解为一系列小块帮助确认工作的最基本部分建立工作小组的“问题结构”在不同阶段在不同阶段两者都被使用

16、两者都被使用|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted18 减少工作人员的周末工作时间减少工作人员的周末工作时间 议题树举例议题树举例减少工作人员的周末工作时间减少每个人的工作量增加工作能力对项目进行恰当的管理增加工作人员人数减少工作量增加有效性提高效率对项目的范围和内容进行清晰的界定使时间和资源与项目范围相适应使用临时工雇佣更多的全职工作人员减少对细节的关注排除不重要的部分确认重要的议题将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太耗精力更高效地利用辅助人员通过培训消除个人弱点改善规划/协调

17、怎么做怎么做怎么做怎么做提高工作日完成工作的比例统一延迟下班或提前上班时间取消午休|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted19 减少工作人员的周末工作时间减少工作人员的周末工作时间 假设驱动树举例假设驱动树举例减少工作减少工作人员的周人员的周末工作时末工作时间间通过培训提高工作效率提高部门A和B的人员数量我们和同行业其他公司相比工作效率低公司内部有很多人反映办事效率太低他们的管理、一线人员与其他部门工作人员的素质相当这两个部门的工作量不容易降下来事关整个公司进展已经做过三次优化怎么做怎么做

18、他们已经在午休时间工作了为什么为什么为什么为什么|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted20 典型的议题树结构典型的议题树结构经营体系经营体系数字分解数字分解费用项目费用项目时间划分时间划分举例举例公司功能投入资本回报率(ROIC)树员工、物料、资本和服务费用短期（如：在今年），中期（2-3年），长期（3-5年）|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted21 议题树举例议题树举例 投资资

19、本回报率投资资本回报率提高投资资本回报率(ROIC)提高利润减少投资成本增加收入减少成本增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted22 议题树举例议题树举例 行业因素分析行业因素分析行业结构行业结构现状如何现状如何？行业结构行业结构在未来是在未来是否会发生否会发生变化？变化？评价点评价点资金壁垒技术壁垒政策壁垒品牌壁垒规模经济壁垒产品/服务的换用壁垒替代产品的价格性能比购买者的集中程度产品/服务的共性和差

20、异性购买者对价格的敏感度产品/服务的换用成本客户的盈利情况供应商的集中程度供应商的产品对企业的重要性企业对产品/服务的换用成本行业内竞争的激烈程度？行业内竞争的激烈程度？未来可能会发生什么变化？未来可能会发生什么变化？竞争对手的个数和规模行业增长率固定资本投资量和生产能力利用率行业壁垒的高低？行业壁垒的高低？未来可能会发生的变化？未来可能会发生的变化？替代产品的威胁程度？替代产品的威胁程度？未来可能会发生什么变化？未来可能会发生什么变化？购买者讨价还价能力的强弱？购买者讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？未来可能会发生什么变化？供应商讨价还价能力的强弱？供应商讨价还价能力的强弱？未来可

21、能会发生什么变化？未来可能会发生什么变化？|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted23 议题树举例议题树举例 经营因素分析经营因素分析企业在行业中的企业在行业中的竞争地位如何？竞争地位如何？企业在行业中的企业在行业中的竞争地位是否会竞争地位是否会发生变化？发生变化？企业能否提供优质的产品企业能否提供优质的产品/服务？服务？企业能否低成本地进行采购？企业能否低成本地进行采购？企业能否有效地降低生产企业能否有效地降低生产/服务成本？服务成本？企业能否有效地进行市场营销？企业能否有效地进行市场营

22、销？企业是否已建立了有效的销售渠道？企业是否已建立了有效的销售渠道？企业的销售额是否会高于同行业的增长？市场企业的销售额是否会高于同行业的增长？市场份额是否会增加？份额是否会增加？企业的成本能否降低？企业的成本能否降低？|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted24 议题树举例议题树举例 改善经营业绩的管理杠杆改善经营业绩的管理杠杆改善业绩改善业绩收入成本广告发行印刷厂新闻纸张人员发行渠道增加广告销售版面提高广告收费标准增加发行量提高价格开发新的发行渠道外包印刷开发新的广告渠道有效利用空余的

23、印刷能力降低新闻纸张的用量降低新闻纸张的成本 集中采购通过培训和配置系统提高劳动生产率通过自动化操作降低人员需求摒弃非盈利性的渠道精简所有其它的发行渠道扩大吸引力电信互联网扩大市场规模提高在市场中的普及率零售价订阅价互联网广播电视缩小尺寸调整纸张规格|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted25 ECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveM相互独立相互独立完全穷尽完全穷尽MECE原则原则 不重叠不遗漏不重叠不遗漏|McKinsey&CompanyWo

24、rking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted26 解决问题的七步曲解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤三：优先排序步骤四：工作计划步骤五：分析议题步骤六：归纳结果步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted27 优先排序优先排序已确定优先次序的议题问问 题题 陈陈 述述 问 题 1问 题 2问 题 3 问 题 4剔除非关键性议题41231优先位置非关键性议题|McKinsey&Com

25、panyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted28 改进措施对经济效益的影响改进措施对经济效益的影响甲公司能增加收入甲公司能增加收入吗？吗？甲公司能降低成本甲公司能降低成本吗？吗？增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷/纸张成本减少分销成本减少管理费用和其他费用合理化改革新的印刷厂123456789甲公司能增加营业甲公司能增加营业利润吗？利润吗？|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinte

26、d29 提高甲公司营业利润的机会提高甲公司营业利润的机会低高高难难易易实实施施难难易易程程度度经济效益影响经济效益影响（3年内）年内）项目项目改进措施改进措施对经济效益影响的粗略估计对经济效益影响的粗略估计（2000年，百万元人民币）1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计总计16316321577810716083066123456a6b789举例|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted30

27、 解决方案解决方案 提高甲公司营业利润的机会提高甲公司营业利润的机会低高高项目项目改进措施改进措施对经济效益影响的粗略估计对经济效益影响的粗略估计（2000年，百万元人民币）1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计总计16316321577810716083066123456a6b789举例难难易易实实施施难难易易程程度度经济效益影响经济效益影响（3年内）年内）126b8396a745|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8

28、:10:57 AMPrinted31 解决方案解决方案 优先排序优先排序优先排序优先排序2增加发行收入增加发行收入增加广告收入增加广告收入减少纸张成本减少纸张成本减少印刷前的成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少编辑成本减少分销成本减少分销成本减少管理费用和其他成本减少管理费用和其他成本增加其他收入增加其他收入合理化改革新的印刷厂合理化改革新的印刷厂减少印刷成本减少印刷成本16b5478396a优先措施优先措施次要措施次要措施难难易易实实施施难难易易程程度度经济效益影响经济效益影响（3年内）年内）126b8396a745未来工作的重点举例重要但实施有困难容易实施|McKinsey&Company

29、Working Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted32 解决问题的七步曲解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：工作计划步骤四：工作计划步骤五：分析议题步骤六：归纳结果步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted33 关键性议题或未解决的问题陈述可能的答案支持假设的因素或数据进行研究以证明或推翻假设信息和数据的获得方式分析议题工作表分析议题工作表议题议题假设假设支持性依据支持性依据分析

30、分析来源来源举例举例乙公司是否应该在技术上投资2千万元？如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力竞争者的制造成本在降低行业领导者在新技术上的投资投资在短时间内会产生回报制造成本比较重新分析有竞争力的投资项目现金流；净现值专家、行业报告与制造商及顾客的访谈会计部门|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted34 工作计划工作计划最终成果最终成果职责职责时间安排时间安排说明分析结果收集资料，分析资料的小组成员确定解决关键议题所需的时间(以工作日计)成本分解、比较产生成本差异的原因竞争者的投资趋势

31、及领域投资的价值某某某某某某1057分析议题工作表分析议题工作表|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted35 详细的工作计划详细的工作计划 举例举例 问问 题题 公司是否应该在技术上投资2千万元？假假 设设 如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力竞争者的制造成本在降低行业领导者在新技术上的投资投资在短时间内会产生回报分分 析析 工工 作作 来来 源源 职责职责 时间安排时间安排 8/31张三专家、行业报告制造成本比较9/6李四与制造商及顾客的访谈重新分析有竞争力的投资项目9/2王二会计部

32、门现金流；净现值|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted36 解决问题的七步曲解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：工作计划步骤五：分析议题步骤五：分析议题步骤六：归纳结果步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted37 关键议题必须尽量做到非常具体的界定关键议题必须尽量做到非常具体的界定X的利润在去年下降了20%事实为什么X的利润下降了2

33、0%？开放性的问题X能否避免更大的利润损失？X能采取什么措施来避免更多的利润损失？粗略确定X能否通过改变营销组合来提高利润？具体的关键议题X能否通过改变营销组合将利润提高20%界定界定“关关键议题键议题”|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted38 评注评注 原则原则 进行关键分析的原则进行关键分析的原则不 要 只 拘 泥 于 数 字 要 题 问“我 要 回 答 什 么 问 题？”以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向 不 要 绕 圈 子 经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据

34、 分 析 不 轻 言 使 用 大 的 线 性 计 划 之 类 的 工 具 尽 可 能 地 简 化 分 析 开 阔 视 野，不 要 见 树 不 见 林 仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性别 钻 牛 角 尖 使 用 80/20 及 简 便 的 思 维 方 法 经 常 给 出 比“图 书 馆 数 据”更 清 晰 的 指 导 方 向 从 专 家 那 里 得 到 资 料记 住 假 设 也 是 会 被 推 翻 对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度 检 验 你 的 观 点 同 项 目 小 组 共 享 良 计 眼 光 放 远，探 照 前 路 对 困 难 有 所 准 备 寻 找 突 破 性 观 点

35、勇 于 创 新|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted39 问专家来建立合适的假想问专家来建立合适的假想|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted40 相信自己的直觉和判断相信自己的直觉和判断|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted41 和同事分享你的谋略和同事分享你的谋略那应该是个

36、不错的主意！|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted42 解决问题的要求解决问题的要求侧重于关键议题 各个议题相互独立，统一完整不要试图解决所有的议题解决问题所获得的收益解决问题所获得的收益100%80%20%100%理清问题结构所需要的努力理清问题结构所需要的努力尽量做到相互独立，统一完整尽量做到完美80/20 原则原则低效率使用的成本低效率使用的成本80/20原则的原则的研究表明研究表明80%的利益的利益是通过最初的是通过最初的 20%的的时间和支出获得的时间和支出获得的|McKins

37、ey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted43 在可能的情况下，尽可能选择简单易行的方法在可能的情况下，尽可能选择简单易行的方法人类历史上最早的显微镜“嗨，我看见了，这是嗨，我看见了，这是一头大象！一头大象！”|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted44 避免使用复杂、间接、推导性的方法避免使用复杂、间接、推导性的方法DONTDO|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last

38、Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted45 寻找显而易见的论据寻找显而易见的论据“我好像听见有人我好像听见有人在叫救命在叫救命”|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted46 仔细记录你的工作仔细记录你的工作“这个月已经是第三头大这个月已经是第三头大象摔死在这里了。也许我象摔死在这里了。也许我们应该把这个地方记录下们应该把这个地方记录下来！来！”|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011

39、8:10:57 AMPrinted47 随着论据的积累，随时准备修正你的假设随着论据的积累，随时准备修正你的假设“嗨，我知道我们应该飞嗨，我知道我们应该飞在一万英尺的高空，但是在一万英尺的高空，但是你不觉得一只山羊是不可你不觉得一只山羊是不可能在云层里面漫步的吗？能在云层里面漫步的吗？”|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted48 提醒自己最大的风险可能在哪里提醒自己最大的风险可能在哪里|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2

40、011 8:10:57 AMPrinted49 解决问题的七步曲解决问题的七步曲步骤一：界定问题步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：工作计划步骤五：分析议题步骤六：归纳结果步骤六：归纳结果步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted50 从大量、无序的信息从大量、无序的信息|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted51 到有清晰的结构到有清晰的结构|McKinsey&Co

41、mpanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted52 主要观点主要观点 电梯实验电梯实验主要观点主要观点你有30秒的时间与CEO呆在一部电梯里，在这段时间里你会与他/她说些什么？|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted53 把松散的研究成果归纳成一个主要观点把松散的研究成果归纳成一个主要观点成果一成果二成果三成果四成果五成果六？归纳归纳主要观点主要观点干脆有力归纳具体|McKinsey&CompanyWorking

42、Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted54 概括与归纳的区别概括与归纳的区别更深层次的思考更深层次的思考事实与研究结果事实与研究结果未加工的、无次序的信息概括概括对事实的浓缩及重复归纳归纳事实与研究成果说明了什么(“然后呢？”)|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted55 概括与归纳的区别概括与归纳的区别(续续)概括概括我丢了钥匙和身份证，还没按时交电话费归纳归纳？事实事实 我不记得把钥匙放在哪儿 我的身份证找不到了 我的电话费已经

43、晚交两个月|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted56 中心思想中心思想中心思想中心思想建构论点建构论点金字塔是一个有金字塔是一个有效的总结归纳与效的总结归纳与交流沟通具交流沟通具 主要论据主要论据主要论据主要论据 论据论据 论据论据 论据论据 论据论据 论据论据 论据论据|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted57 中心思想中心思想主要论据主要论据中心思想中心思想论证法论证法归纳法归

44、纳法逻辑推理的两种基本方法逻辑推理的两种基本方法|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted58 逻辑论证举例逻辑论证举例为了保持长期的竞争力，甲公司需降低成本为了保持长期的竞争力，甲公司需降低成本低成本是甲低成本是甲公司在市场公司在市场取得长期致取得长期致胜的关键胜的关键与竞争对手与竞争对手相比，甲公相比，甲公司的成本处司的成本处于劣势于劣势因此，甲公因此，甲公司应进行降司应进行降本本|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/201

45、1 8:10:57 AMPrinted59 逻辑归纳举例逻辑归纳举例甲公司立即采取行动，制定并实施更有针对甲公司立即采取行动，制定并实施更有针对性的营销计划方案，以提高分销业绩性的营销计划方案，以提高分销业绩明确谁是最明确谁是最重要的客户重要的客户群体和他们群体和他们的需求的需求制定有针对制定有针对性的推广和性的推广和销售措施销售措施建立适当的建立适当的客户联系和客户联系和后续工作后续工作机制机制|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted60 解决问题的七步曲解决问题的七步曲步骤一：界定问题

46、步骤二：分解问题步骤三：优先排序步骤四：工作计划步骤五：分析议题步骤六：归纳结果步骤七：交流沟通步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted61 从总结归纳到交流沟通从总结归纳到交流沟通总结归纳总结归纳“总结归纳总结归纳”金字金字塔塔“实况模拟”目标听众内容最终成果交流沟通交流沟通“故事框架故事框架”金字塔金字塔不一定总是与“总结归纳”金字塔的结构相一致很大程度上受听众和沟通的目的所影响金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构的工具解决问题解决问题的程序的程序|McKinsey&CompanyWorking Draft-Last Modified 01/15/2011 8:10:57 AMPrinted62 通过结构严谨、论理清晰、图文并茂的故事完成沟通的工作通过结构严谨、论理清晰、图文并茂的故事完成沟通的工作