中国移动内部管理培训之二：职位管理.PPT

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1、CMHK人力资源提升项目培训职位管理2002年11月职位管理职位管理vv 职位分析职位分析vv 职位描述职位描述vv 职位评估职位评估2职位分析的定义职位分析的定义职位分析主要是指通过职位分析主要是指通过系统地收集、确定与组系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及作环境、任职要求以及与其他职位的关系等。与其他职位的关系等。3职位分析的作用职位分析的作用vv职位分析是人力资源管理所有重要工作的基础职位分析是人力资源管理所有重要工作的基

2、础工作分析工作分析招聘招聘工作目标设定工作目标设定职位评估和职等职位评估和职等绩效管理绩效管理职位继任计划职位继任计划组织设计组织设计培训和发展培训和发展工作分析工作分析招聘招聘工作目标设定工作目标设定职位评估和职等职位评估和职等绩效管理绩效管理职位继任计划职位继任计划组织设计组织设计培训和发展培训和发展4职位分析的内容职位分析的内容vv 职位的性质：设立该职位的目的、职责职位的性质：设立该职位的目的、职责vv 职位具体内涵：开展工作所必须的技巧、绩效职位具体内涵：开展工作所必须的技巧、绩效衡量的因素、内外部联系、工作条件等衡量的因素、内外部联系、工作条件等5职位分析的方法职位分析的方法vv职

3、位分析的信息收集方法主要有直接观察、个职位分析的信息收集方法主要有直接观察、个别访谈、团体访谈、调查问卷、员工工作日记别访谈、团体访谈、调查问卷、员工工作日记/记录等。其中访谈是我们获取信息最直接、记录等。其中访谈是我们获取信息最直接、最有效的方法最有效的方法 。6访谈访谈v 访谈准备。明确访谈目标事先获得有关资料时间约定安排一不受干扰之处让访谈者准备相关材料准备访谈清单。v 访谈开头。采用较友好的方式解释访谈的目的营造一个较为宽松的环境从访谈者中获得对该工作的总体认识对访谈情况综合分析，去除偏见。v 获得应答。职位分析访谈是一种事实挖掘的访谈。切忌获得似是而非的观点或偏见。因此在具体访谈中，

4、要引导整个访谈过程，当访谈跑题时，要及时把对方带回主题。为提高访谈质量，谈话时要让对方有时间思考。具体谈话时，可采取不同的提问方式，如开放式提问，如谁，怎么样，为什么？给你该工作的初步概念；直接式提问，如你所负责工作的目的是什么？你向谁汇报？有多少员工向你汇报。7访谈访谈v1）澄清。告诉对方你要记些笔记向对方澄清任何不清楚的方面使用开放式，探究式，澄清式，陈述式，总结式，封闭式，连接式等提问和倾听技巧，如在适当的时候问下列类型的问题：如有多少员工向你汇报？你的计划是如何影响整个部门的？在什么样的情况下你需要获得上级的批准？请告诉我？你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？你说你组织了经济

5、合同审计，你还在组织其它的审计活动吗？你说你对公司的设备采购总负责等。尽量避免提一些引导性问题、连珠炮式问题、偏见式陈述和多选式问题，如我觉得你不喜欢督导你的员工？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？财务部是否常常没什么事干？你是每周、每月或每两月与客户见面？v2）结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有什么要说的总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力。v3）后续工作。趁你对细节记得比较清楚时写出工作说明书如果有什么还不够清楚的地方应及时回去询问让做该工作的员工或上级管理员复审一下如果需要就进行修改并让双方签署工作说明书。8职位分析应注意的问题职位分析应注

6、意的问题 v不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致；v工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么；v为个人利益而夸大描述，如升职；v技术说明对普通人来说可能会难理解，如过份专业的术语，缩略语；v说明中使用含糊的语言；v没有明确工作范围的专有名字和系统；v不同岗位职责之间的界面不清晰，有交叉、重复的现象。9职位管理职位管理vv 职位分析职位分析vv 职位描述职位描述vv 职位评估职位评估10什么是职位描述？什么是职位描述？v职位描述是用书面语表述目标职位的工作目的、职责及衡量标准，是从工作职责中提炼出来的反映工作表现的标准，而不是通常意义上的工作职责的全部，它须经工作持有人与主管经理

7、讨论并同意。如果工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时，要对过去的职位描述进行重新检查，看是否仍然符合新的要求。11职位描述的内容职位描述的内容vv关键的标题关键的标题 职位名称职位名称 督导关系督导关系 目的陈述目的陈述 职责说明职责说明 衡量标准衡量标准vv其他的标题其他的标题 能力能力 教育经历教育经历 组织结构图组织结构图vv最后最后 日期及签名日期及签名12职位名称和督导关系职位名称和督导关系vv职位名称职位名称 提供公司批准的职位名称提供公司批准的职位名称vv督导关系督导关系 职位在职人员直接督导的职位职位在职人员直接督导的职位 如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途如果职

8、位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条都应列出都应列出13目的陈述目的陈述vv简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献个组织成功的独特贡献vv总是始于一个总是始于一个动词动词动词动词vv继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。什么目的。vv注意：注意：注意：注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过职位目的陈述不包括如何完成结果的过程程14目的陈述举例目的陈述举例市场经营部总经理市场经营部总经理v通过

9、通过制定制定市场营销和业务经营战略市场营销和业务经营战略，指导指导全省各市公全省各市公司实施这些战略，使公司的各种业务产品达到期望的司实施这些战略，使公司的各种业务产品达到期望的市场市场份额份额，保证实现运营收入，保证实现运营收入目标目标。v完成完成特定产品和服务在特定区域的销售指标，并且不特定产品和服务在特定区域的销售指标，并且不超过所规定的折扣范围。超过所规定的折扣范围。销售代表销售代表15职责说明职责说明vv说明一项职位所要求的最终结果。说明一项职位所要求的最终结果。为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？vv说明该项职位具有明确的成果或产

10、出的主要部说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。分以及为完成该工作个人所负有的责任。职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？果是什么？16职责说明的特点职责说明的特点vv总的来说代表了职位的总的来说代表了职位的主要产出主要产出vv描述了工作的描述了工作的成果成果而非过程而非过程vv每一说明描述了单独的每一说明描述了单独的 、不同的最终结果、不同的最终结果vv不是广义的、含糊的说明不是广义的、含糊的说明vv每一个说明都是每一个说明都是没有时限没有时限的，如果职位没有改的，如果职位没有改变，职责不会改变

11、变，职责不会改变vv每一职责说明应不超过八项职责每一职责说明应不超过八项职责17撰写职责说明撰写职责说明vv职责说明可分三部分：职责说明可分三部分：行为动词行为动词制定，建议，检查，确保，制定，建议，检查，确保，表达，联络表达，联络 目的目的为谁，为什么为谁，为什么 最终结果最终结果实现什么结果实现什么结果18职责说明中的行为动词职责说明中的行为动词常见行为动词常见行为动词完成完成执行执行保证保证建立建立分配分配建议建议参与参与实施实施分析分析批准批准履行履行跟进跟进评估评估控制控制计划计划推动推动指派指派统筹统筹提供提供发起发起协助协助委任委任提议提议维护维护审核审核决定决定检讨检讨管理管理

12、授权授权发展发展指导监督指导监督激励激励提议指导提议指导指导指导服从服从协商协商审核审核预测预测收集收集19职责说明举例职责说明举例v组织大客户市场的调查和研究，了解和掌握大客户对组织大客户市场的调查和研究，了解和掌握大客户对现有服务工作的意见和要求现有服务工作的意见和要求.大客户经理大客户经理行为动词行为动词:组织组织目的目的:了解和掌握大客户对现有工作的意了解和掌握大客户对现有工作的意见和要求见和要求最终结果最终结果:？此职责说明不完整。为什么要进行了解和掌握？最终结果可能是为适时调整和制定对大客户的服务项目和措施。20衡量标准衡量标准vv货币尺度货币尺度 与职位或目标相关的预算或成本与职

13、位或目标相关的预算或成本vv非货币尺度非货币尺度 例：职位在职人员负责的产品数例：职位在职人员负责的产品数 量，处理的票据数量量，处理的票据数量vv人人 直接或间接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的直接或间接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的人的数量。人的数量。21任职要求任职要求vv 从事该职位所必备的最低要求，包括知识、技从事该职位所必备的最低要求，包括知识、技能、教育背景和经历能、教育背景和经历vv 举例：举例：财务经理财务经理财务经理财务经理教育背景教育背景：财会、金融等相关专业本科及以上学历财会、金融等相关专业本科及以上学历专业资格专业资格：具备会计师资格，有注册会计

14、师资格将优先考虑具备会计师资格，有注册会计师资格将优先考虑工作经验工作经验：8 8年企业会计从业经历，其中有年企业会计从业经历，其中有4 4年担任主管或经理年担任主管或经理专业技能专业技能：熟悉国家和当地的财务法规和会计准则，能够进行熟悉国家和当地的财务法规和会计准则，能够进行 各种财务分析，熟悉财务软件各种财务分析，熟悉财务软件22组织结构图组织结构图vv 反映该岗位在组织结构中的位置，包括其反映该岗位在组织结构中的位置，包括其直接下属，直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事。上司及向其上司汇报的其他同事。人事员人事员招聘助理招聘助理工资发放员工资发放员人事助理人事助理人事员人事员人事主任人

15、事主任培训主任培训主任人事经理人事经理23其他标题其他标题vv工作接触工作接触工作接触工作接触 部门部门/公司内外最重要的接触。公司内外最重要的接触。接触的目的及频率接触的目的及频率如如：公公关关经经理理在在公公司司签签订订/完完成成重重大大合合同同时时会会见见媒媒体体代代表表，以以确确立立公公司司正正面的服务形象面的服务形象vv工作条件工作条件工作条件工作条件 可能超出所描述的环境。可能超出所描述的环境。工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其它工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其它特点特点如：市场主管的工作条件：除在国内出差以外，每日工作时间为如：市场主管的工作条件：除

16、在国内出差以外，每日工作时间为 上午九时至下午五时（平均每月出差三天）。上午九时至下午五时（平均每月出差三天）。vv决策权决策权决策权决策权 工作持有人的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，工作持有人的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需作出的决定和独立处理工作的范围。而需作出的决定和独立处理工作的范围。如如：采采购购主主管管有有权权批批准准$50$50，000000的的采采购购申申请请。任任何何超超出出这这个个数数字字的的采采购购要求必须由采购经理批准要求必须由采购经理批准24完整的职位说明书完整的职位说明书25职位管理职位管理vv 职位分析职位分析vv 职位描述职位描述vv 职位评

17、估职位评估26什么是职位评估？什么是职位评估？vv职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、等进行系统的评价，以确定岗位等进行系统的评价，以确定岗位相对价值相对价值的过的过程。程。27为什么要进行职位评估？为什么要进行职位评估？vv确定岗位级别的手段确定岗位级别的手段 岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限等的依据，也被作为内部股权分配的

18、依据政权限等的依据，也被作为内部股权分配的依据vv薪酬分配的基础薪酬分配的基础 通过岗位评估得出职位等级，便于确定岗位工资的通过岗位评估得出职位等级，便于确定岗位工资的差异差异 国际化的岗位评估工具利于不同公司、不同岗位之国际化的岗位评估工具利于不同公司、不同岗位之间进行薪酬的对比间进行薪酬的对比vv员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在公司内部跨部门流动或晋升时，需要参考各员工在公司内部跨部门流动或晋升时，需要参考各职位等级职位等级 透明化的职位评估标准便于员工理解公司的价值标透明化的职位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什麽准是什麽28通过职位评估改

19、变传统的职级结构通过职位评估改变传统的职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别29建立清晰合理的职级结构建立清晰合理的职级结构L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2级别30职位与任职者的比较职位与任职者的比较vv 职位评估用来衡量职位的相

20、对价值，而不是该职位在职位评估用来衡量职位的相对价值，而不是该职位在职人员的价值职人员的价值vv 正确反映普遍的情况，而不是职位上偶然或异常发生正确反映普遍的情况，而不是职位上偶然或异常发生的情况的情况31评估工具评估工具-惠悦全球职等系统惠悦全球职等系统TMvv 惠悦全球职等系统共分为惠悦全球职等系统共分为2525个职级架构，通过了解企个职级架构，通过了解企业业务及规模确定企业最高职位职级，然后详细分析业业务及规模确定企业最高职位职级，然后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导等多方面因各职位的专业知识、业务专长、团队领导等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评素，进行

21、全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估过程估过程 32惠悦全球职等系统的三步评估法惠悦全球职等系统的三步评估法分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息：营业收入员工总数市场范围产品与服务的种类复杂程度职等段归类职等段归类 回答二至五个问题：分流一般管理与专业技术职位反应职等段归类的基本原理评估职位等级评估职位等级对七个方面进行评估：影响性质影响领域人际关系技巧专业知识业务专长团队领导解决问题33职等段的分布职等段的分布(示例示例)职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人

22、员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献23142122232425总裁总裁中层管理人员主管资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策部门决策5FS高级管理层19企业决策企业决策5BS企业决策层34惠悦全球职等系统的评估结果惠悦全球职等系统的评估结果(示例示例)35小结小结vv 职位分析职位分析系统的收集目标职位的相关信息系统的收集目标职位的相关信息是人力资源管理工作的基础是人力资源管理工作的基础多采用访谈的方法多采用访谈的方法vv 职位描述职位描述是职位分析工作形成的书面结果是职位分析工作形成的书面结果主要内容包括：主要内容包括：职位名称、督导关系、目的陈述、职位名称、督导关系、目的陈述、职责说明、衡量标准以及任职要求等职责说明、衡量标准以及任职要求等vv 职位评估职位评估评估岗位的相对价值和重要性评估岗位的相对价值和重要性形成公司内部的职位等级形成公司内部的职位等级 评估工具评估工具-惠悦全球职等系统惠悦全球职等系统36