中铝运营转型培训教材反馈和指导.ppt

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1、反馈和指导|麦肯锡公司讲座提纲讲座提纲反馈和指导综述反馈和指导综述反馈技巧指导技巧1|麦肯锡公司什么是指导什么是指导?不是不是学习和发展的手段纠正某人行为或行动的机会指导某人实现其个人目标命令某人完成某事以实现目标共享创造约定成果的体验和意见充当拥有全部答案的专家或主管有关激励和支持他人有关努力解决个人问题是是资料来源:McGonagill Associates2|麦肯锡公司何时进行指导何时进行指导?虽然你可以安排有关具体情形的指导会，但你更多地是在与直接下属和同级进行面对面、通过电话或电子邮件互动时进行非正式指导互动时进行非正式指导资料来源:McGonagill Associates与采取正

2、式流程的目标设定和业绩考核不同(如：半年度、年度)，指导是长期指导是长期流程，流程，它随着需要或机会的产生随时进行3|麦肯锡公司用心的方法用心的方法反应性方法反应性方法人际交流技巧人际交流技巧心态心态包容差异包容差异“只需解决就行”“按照我的方法观察”危机管理掩盖意图不提供具体数据，抽象地陈述观点预先判断他人的观点询问封闭式问题未能倾听努力说服对所有人物和情况采用一刀切的方法先让我们彼此理解，然后再一起设法解决问题公开意图披露数据，使你的观点公开透明采用开放式问题积极询问他人的看法积极倾听以学习和了解:解读、回放调整方法以适应他人的偏好、情形、技能和动机高效辅导需要用心的方法高效辅导需要用心的

3、方法资料来源 McGonagill Associates4|麦肯锡公司资料来源:指导之道,MBTI 和指导概论指导是引导他人引导他人 的方式:发现和培养他/她的优势认可和学习弥补或管理发展领域职业和个人发展战略化指导指导反馈反馈传帮带传帮带咨询咨询反馈是向被指导者提供具体意见的流程提供具体意见的流程，涉及:描述近期观察观察(如：事实、行动)解释行动的影响影响认真倾听倾听，检查观察和影响是否在接受者心中对被指导者所理解/记忆的方式和内容引起共鸣就被指导者如何可以实现目标、取得较好结果(若有)提供建议建议传帮带是一种角色，它不仅包括指导，而且还包含广义的咨询和支持，一种角色，它不仅包括指导，而且还

4、包含广义的咨询和支持，如职业发展咨询、知识的优先获知咨询是在讨论及在讨论及/或解决个人问题方面提供具体指导的类型。或解决个人问题方面提供具体指导的类型。咨询师只在认真倾听及/或在咨询者(有时由专业第三方主持)提出邀请后方才发表建议指导和反馈有何不同指导和反馈有何不同?5|麦肯锡公司讲座提纲讲座提纲反馈和指导综述反馈技巧反馈技巧指导技巧6|麦肯锡公司反馈有业务好处人们知道是否达标与否缺乏反馈或反馈不良的成本很高人们会发明自己的业绩标准产生困惑浪费精力感觉焦躁不安工作质量削弱人们为何要提供高效反馈人们为何要提供高效反馈?一个强大的人才环境需要具体和定期的反馈反馈是一件礼物，也是一种诚实的行动，它:

5、帮助统一期望和优先事项化解对未知的恐惧填补知识空白让人们了解在哪里采取纠正措施资料来源:McGonagill Associates7|麦肯锡公司害怕与他人对抗时间压力缺乏良好的表率过去的不良体验产生情绪时存在无能感害怕伤害他人或破坏与他人的关系害怕他人不喜欢害怕弄错或被误解人们为何不提供反馈人们为何不提供反馈?资料来源:McGonagill Associates123456788|麦肯锡公司害怕与他人对抗时间压力缺乏良好的表率过去的不良体验产生情绪时存在无能感害怕伤害他人或破坏与他人的关系害怕他人不喜欢害怕弄错或被误解12345678在你的小组中，在你的小组中，讨论并写下你如讨论并写下你如何克

6、服这些提供何克服这些提供反馈的挑战的反馈的挑战的提供反馈的挑战提供反馈的挑战分组练习分组练习1:克服提供反馈的障碍克服提供反馈的障碍小组小组A小组小组B小组小组C小组小组D时间时间:15分钟分钟资料来源：麦肯锡9|麦肯锡公司在遵守简单原则时，反馈将变得高效在遵守简单原则时，反馈将变得高效4 准备解决问题或肯定准备解决问题或肯定/鼓励鼓励肯定他人的观点感谢他人考虑反馈是否/如何“适用”提供反馈提供反馈接受反馈描述具体的 观察观察倾听，不打断他人讲话1观察观察O2 说明对我本人、他人或公司的影响影响避免争论或辩护影响影响I3 暂停并倾听倾听，以便澄清问题寻求理解倾听倾听L资料来源:McGonagi

7、ll Associates10|麦肯锡公司分成几个小组，分成几个小组，每组3人准备角色扮演准备角色扮演选择2个人员(A、B)进行角色扮演朗读你的角色要求，准备讨论内容剩余人员(C)担任观察员进行角色扮演进行角色扮演讨论反馈内容讨论反馈内容被指导者表示她/他是否感觉接受了良好反馈观察员(C)就教练以建设性方法提供反馈方面的表现提供反馈下一轮角色扮演重复上述步骤下一轮角色扮演重复上述步骤 轮换角色以便每个组员都获得至少一次扮演教练的角色轮换角色以便每个组员都获得至少一次扮演教练的角色分组练习分组练习2:让我们一起练习提供反馈吧让我们一起练习提供反馈吧!时间时间:每个角色每个角色15分钟，包括分钟，

8、包括反馈反馈资料来源：麦肯锡11|麦肯锡公司讲座提纲讲座提纲反馈和指导综述反馈技巧指导技巧指导技巧18|麦肯锡公司什么是指导什么是指导?资料来源:指导之道,麦肯锡,MBTI 和指导概论指导是引导他人引导他人的一门艺术的一门艺术:发现和培养他/她的优势认可和学习弥补或管理发展领域职业和个人发展战略化指导旨在提升他人的业绩和学习能力旨在提升他人的业绩和学习能力.它涉及：提供反馈激励肯定受指导者承担具体任务的就绪性(技能和意愿)相应平衡询问和讲述19|麦肯锡公司资料来源:MBT类型和指导概论目标明确目标明确各方的意图和目的是什么?需要实现什么目标?就成果达成一致就成果达成一致如何衡量成功?有哪些后续

9、跟踪措施?坚定承诺坚定承诺有没有变革愿望?有没有留出时间尝试新的行为?对建设性反馈是否持开放态度?充分信赖充分信赖有没有一种共赢的氛围?有没有直接、坦诚的沟通?成功的指导关系成功的指导关系成功的指导关系有哪些成功的指导关系有哪些“必备必备”要素要素?20|麦肯锡公司 技能技能对自身职责的经验、培训、理解和认识低高意愿意愿对成功的渴望、激励机制、暴涨和信心低高“勇于冲刺勇于冲刺”指导方法:授权授权“不愿参与不愿参与”指导方法:激励激励“无紧迫感无紧迫感”指导方法:指引指引“渴望获救渴望获救”指导方法:引导引导技能技能/意愿矩阵能帮助教练对被指导者进行诊断，确定恰当的指导方法意愿矩阵能帮助教练对被

10、指导者进行诊断，确定恰当的指导方法资料来源：麦肯锡21|麦肯锡公司 技能技能对自身职责的经验、培训、理解和认识低高意愿意愿对成功的渴望、激励机制、暴涨和信心低高引导引导提前投入时间营造无风险氛围，允许早期错误随着进度的体现，逐步放松控制授权授权提供完成任务的自由空间鼓励承担责任承担恰当风险指引指引首先树立意愿(明确的动机、未来愿景)然后培养技能然后保持意愿通过严格控制和明确的规则/截止时间严密监督激励激励提供完成任务的自由空间鼓励承担责任承担恰当风险教练可以采取一系列符合选中指导方法的战术教练可以采取一系列符合选中指导方法的战术对具体任务适用技对具体任务适用技能能/意愿矩阵意愿矩阵并不意味着产

11、生被并不意味着产生被指导者个性和能力指导者个性和能力资料来源：麦肯锡22|麦肯锡公司资料来源:指导之道1.Goal(目标目标)2.Reality(现现实实)4.Wrap-up(总结总结)3.Options(选择选择)就讨论话题达成一致就会议的具体目标达成一致如有必要，制定长期目标让受指导者开展自评提供反馈的具体例子避免/检查假设抛弃不相关的历史付诸行动发现可能的障碍制定具体步骤和明确时间就支持水平达成一致覆盖全部选择范围让受指导者提供建议慎重提出建议确保作出选择“GROW”是开展指导讨论，找到未来出路的框架是开展指导讨论，找到未来出路的框架23|麦肯锡公司资料来源:指导之道1.Goal(目标目

12、标)2.Reality(现现实实)4.Wrap-up(总结总结)3.Options(选择选择)“GROW”框架的应用实例框架的应用实例“你设想的理想的会议是什么样的?”亚历克斯正在为如何举行高效的会议伤脑筋。他主持的会议往往十分冗长，缺乏明确的下一步工作安排。人们的总体感觉是浪费时间。你是亚历克斯的主管。你会如何运用GROW 框架来为他提供指导?“在你最近的一次会议上，你觉得失去了理想会议的哪些方法?哪些方面已经具备?”“填补理想会议缺失要素空白有什么可能性?我可以怎样帮助你?”“你计划的下次会议上我们将干什么?”24|麦肯锡公司25 讲师说明讲师说明25|麦肯锡公司26 每页的关键信息每页的

13、关键信息关键信息关键信息如何组织如何组织第第三三页页每个人都需要扮演指导者的角色 你不需要成为一个专家。这就意味着帮助其他人提高能力 强调存在一种误解，即能力建设仅来自于正式的课程/培训。很多一流企业均将指导推广到企业上下 资料来源：麦肯锡第第四四页页指导既不是设定目标，也不是安排正式培训，而是引导和激励员工 强调管理人员经常不愿意指导他人，因为他们认为这是在浪费时间。然而，通过适当的培训，管理人员能够培养下属的能力，从而能够将更多工作交付给下属，或至少能够提高工作质量。反过来，这在长远上减轻了管理人员的负担 第第五五页页反馈、引导、传帮带和咨询经常并行。辅导即引导他人，而反馈则是提供有建设性

14、的建议 反馈既可以是正面的（即鼓励他人继续原先的做法），也可以是有建设性的（即帮助他人继续进步）强调反馈并不是批评，而是帮助其改进的一种方式 第第七七页页反馈是一种赠予，有益于提供反馈的人，收到反馈的人，甚至整个企业（如果反馈能够成为持之以恒的企业文化）要求与会者开始提供反馈；当然，在提出反馈之前，需要询问他人是否愿意收到反馈26|麦肯锡公司27 每页的关键信息每页的关键信息关键信息关键信息如何组织如何组织第第八八页页为什么有人不愿意提供反馈，主要有8个原因 在展示这张幻灯片之前，询问与会者是否经常提供反馈。如果不经常提供反馈，询问原因 资料来源：麦肯锡第第九九页页不详将与会者分成4组。每个小

15、组分别讨论如何克服反馈过程中存在的挑战 各小组分享讨论结果（每组3分钟）第第十十页页对于不习惯提供反馈的人，可以采用以下框架：观察、影响、倾听，最后一起解决问题 强调反馈并不针对个人的性格问题，而是针对这个人的具体行为（必须是你亲眼所见，或者有确凿的事实依据）以及对本人、他人或者公司的影响。反馈，还需要指导者积极倾听被指导者的想法 第第十一十一页页不详在每个小组，每个人轮流扮演指导者、被指导者和观察员的角色。只有观察员能够另两个人的角色扮演单；而指导者和被指导者只能看自己的角色单 27|麦肯锡公司28 每页的关键信息每页的关键信息关键信息关键信息如何组织如何组织第第十九十九页页正如此前介绍，指

16、导是培养员工的一种方式在展示这张幻灯片之前，询问与会者是否经常提供反馈。如果不经常提供反馈，询问原因 资料来源：麦肯锡第第二十二十页页若要有成功的指导过程，必须注意以下4点：-目标明确：如果没有目标，指导就变得没有意义，比如如果运动员没有目标，他就无法提高 -坚定承诺：再次强调，如果被指导者不愿意进步，那是无法看到积极变化的 -指导者和被指导者必须相互信赖-两人必须就成果达成一致，比如学习如何制定业务战略，学习如何带领分公司的转型等 解释为什么需要注意这4点 第第二十一二十一/二十二二十二页页根据被指导者的特性，有4总方法供选用 向与会者解释，这个2*2的矩阵并不适用于每个人。比如有些人不太愿

17、意讲演，但非常喜欢分析数据。因此，应该根据具体任务，开展有针对性的评估 28|麦肯锡公司29 每页的关键信息每页的关键信息关键信息关键信息如何组织如何组织第第二十三二十三页页在指导过程中，我们采用GROW框架：双方就讨论话题达成一致，然后就现实情况达成共识，再讨论实现目标的方法，最后就措施、下一次会面时间等达成一致 将这个框架与20页的成功4要素联系起来 资料来源：麦肯锡第第二十四二十四页页不详将与会者两两配对。每个小组有一个指导者和一个被指导者 给5分钟实践时间 最后，让与会者分享个人经历 总结总结不详询问与会者是否对一下话题有了新的认识：-反馈 -指导-培养他人询问与会者，在回到各自的工作领域后是否愿意指导他人或向他人提供反馈 29