攀成德-建筑企业战略与组织管控实战高级研讨会.ppt

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1、建筑企业战略与组织管控实战建筑企业战略与组织管控实战高级研讨会高级研讨会1上海攀成德管理顾问“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”之一之一从战略角度考虑集团管控从战略角度考虑集团管控攀成德管理顾问攀成德管理顾问2007年年6月月2上海攀成德管理顾问上午内容上午内容我国建筑业的外部环境建筑企业的内部能力大型施工企业的战略选择3上海攀成德管理顾问建筑业与中国经济的发展紧密相关，建筑业的繁荣得益于中国经济的迅建筑业与中国经济的发展紧密相关，建筑业的繁荣得益于中国经济的迅速发展速发展近5年我国GDP增长趋势近5年我国固定资产投资增长趋势4上海攀成德管理顾问

2、城镇固定资产投资和房地产投资的迅速增长是推动建筑业繁荣的重城镇固定资产投资和房地产投资的迅速增长是推动建筑业繁荣的重要力量要力量十五期间我国城镇固定资产投资增长趋势十五期间我国房地产投资增长趋势5上海攀成德管理顾问迅速增长的区域房地产投资成为多数房屋建筑企业迅速增长的区域房地产投资成为多数房屋建筑企业(特别是江浙民企特别是江浙民企)的的发展机会，但是利润空间相当有限，属于典型的发展机会，但是利润空间相当有限，属于典型的“跑量型跑量型”业务业务亿元亿元2004、2005及2006年各地区房地产开发投资额经济发达地区是主战场，部分地区增长强劲6上海攀成德管理顾问近五年我国公路建设投资规模增长趋势近

3、五年我国铁路建设投资规模增长趋势公路和铁路投资的增长也为这些行业的公路和铁路投资的增长也为这些行业的“猎食者猎食者”提供了发展机会，但提供了发展机会，但是利润率在迅速下降，低端竞争激烈是利润率在迅速下降，低端竞争激烈路桥的低端市场和房建已经差异不大，而铁路已经出现带资严重的情况7上海攀成德管理顾问石油化工和冶金行业，具有鲜明的技术特点，行业利润比较稳定，设计石油化工和冶金行业，具有鲜明的技术特点，行业利润比较稳定，设计院采用院采用EPC模式成为这个行业主要利润的模式成为这个行业主要利润的“吸食者吸食者”行业行业特点行业基本情况石油化工对工艺技术、工程设计技术要求较高，以专有技术等为核心的工程设

4、计和运营能力的保障将是吸引客户的关键，其项目实施方式是以工程设计、成套设备采购及试车调试为核心竞争力的工程总承包方式石油天然气开采投资预计在1500亿元左右；化工行业投资在2500亿元左右；参考典型石化施工企业，行业利润率3%左右市场集中度高，业内巨头林立，直接开展总承包业务面临较大困难行业竞争性相对较小，全行业80家施工企业，系统外企业11家，均获得一级资质。冶金行业发展受宏观调控抑制，预计每年2000亿元；固定资产投资出现缓慢增长，增长率4%左右行业利润率与石化行业大致一致市场集中度高，中国冶金建设占有大量市场份额行业面临一定程度的系统外竞争。全行业施工企业98家，其中系统外企业46家8上

5、海攀成德管理顾问电力行业是近年投资起伏最大的行业之一，不过投资规模依然巨大，未电力行业是近年投资起伏最大的行业之一，不过投资规模依然巨大，未来的重点将逐步从电源转向电网，而行业利润会逐步降低来的重点将逐步从电源转向电网，而行业利润会逐步降低电力行业正在逐步开展EPC业务，特别是地方的电力投资，EPC模式对设计院是利好，对施工企业是挑战9上海攀成德管理顾问港口航道、机场行业虽然不是最大的行业，但是依然存在很多机会港口航道、机场行业虽然不是最大的行业，但是依然存在很多机会行业行业特点行业基本情况港口航道同路桥行业现有投资规模不大，近几年占交通总投资额5%左右，2005年固定资产投资800亿元左右按

6、照交通投资预测，未来港口航道投资保持在5600亿元之间受竞争水平影响，行业利润率较高，略高于公路行业，3.5%-5.5%行业集中度高，中交占据大梁市场份额以系统内竞争为主。全行业施工企业62家，其中系统外企业10家，且资质等级低机场近几年，投资增长速度快，增长率超过20%，但总体投资规模较小，2005年300亿元，以后每年约400亿元；行业利润率略高于公路施工，与港口航道相当行业集中度较高。中国航空港建设占据大量市场份额机场业务面临较大的系统外竞争（以铁路系统为主），但大量的市场份额由系统内企业占据。全行业施工企业78家，其中系统外企业58家10上海攀成德管理顾问污水处理和轨道交通基数小，但是

7、长期增长看好污水处理和轨道交通基数小，但是长期增长看好行业 行业特点行业基本情况污水垃圾处理由于此类项目建成后由稳定的收益，采用BOT方式将成为优先选择，因此项目融资服务能力、项目运营管理能力和投资策划分析能力将成为承揽此类项目的核心竞争力所在近几年发展态势良好，未来城市基础设施投资的重点按国家环保总局的预测，“十一五”期间，年均投资400亿元以上行业利润率低于工业建筑但高于房屋建筑，2%左右行业竞争激烈，集中度相对其他土木工程行业较低。全行业施工企业732家，系统外企业597家城市轨道交通未来城市基础设施投资的重点之一，未来15年年均投资8001000亿元左右城市轨道交通建设利润率较高，高于

8、公路建设利润率，与铁路建设利润率相当行业集中度高，受铁路垄断性影响，竞争相对其他土木工程行业不太激烈，系统外企业总承包业务开展困难11上海攀成德管理顾问分行业的建筑业机会分行业的建筑业机会12上海攀成德管理顾问行业分年度的预计行业分年度的预计注：06年实际执行与预计很接近13上海攀成德管理顾问宏观经济形势的汇总分析宏观经济形势的汇总分析2002年至2006年全社会固定资产投资占GDP的比重分别为36.1%、40.9%、44.1%、48.6%和52.5%，呈逐年上升态势，而具国际经验，发展中国家，发达国家的投资占GDP的比重分别平均在20%30%、15%20%。目前的固定资产投资增速是不可持续的

9、，未来几年内中国国内固定资产投资速度必定会逐渐下降GDP增长速度在未来几年内也会有所降低。由于目前的GDP增长很大程度上依赖于固定资产投资的增长，如果固定资产投资增长速度下降，GDP增长速度也必将受到影响。据“十一五规划报告”预测，十一五期间我国GDP增长速度为7.5%，比十五期间有所降低，但仍会有较大的增长空间14上海攀成德管理顾问上午内容上午内容我国建筑业的外部环境建筑业和建筑企业内部能力大型施工企业的战略选择15上海攀成德管理顾问建筑业的重要性和挑战建筑业的重要性和挑战1、建筑业在国民经济中的重要性2、成为中国对外贸易的重要内容，占贸易出口的3.2%；3、推进中国的城市化、工业化；4、为

10、国民经济发展提供庞大剩余；1.经济效益低、企业负担重（利润率2，负债率65）；2.人均资本水平、生产效率低（人均固定资产2.8万元，人均产值12万）；3.行业收入和人员平均素质不高（正式员工20技术人员，收入相当于最高行业的35）；4.技术投入不足，04年科研投入仅6000万元；5.部分传统国企改制滞后，特别是大型企业；6.市场秩序比较混乱，诚信建设任重道远；7.长期处于行业的相对弱势地位；重要性重要性挑战挑战16上海攀成德管理顾问从建筑施工行业数据统计看建筑业的未来从建筑施工行业数据统计看建筑业的未来增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税 劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余 1

11、7上海攀成德管理顾问房屋建筑是建筑业中最艰难的行业，不过发展却很迅速房屋建筑是建筑业中最艰难的行业，不过发展却很迅速企业名称03年04年05年06年上海建工275315366公布500亿元北京建工143175193超过250亿元中建三局80100140201亿元广厦83132159200亿元（约）中天4689108123（内部资料）苏中建设4668111130亿元龙元建设487578未知以浙江建筑企业为代表的建筑企业开始了建筑行业的兼并收购行动单位：亿元18上海攀成德管理顾问工业类建筑企业未来将逐步走工业类建筑企业未来将逐步走EPC之路，否则将在新的竞争中逐步落伍，之路，否则将在新的竞争中逐步

12、落伍，毫无疑问，转型的挑战非常巨大，特别是施工企业的技术能力毫无疑问，转型的挑战非常巨大，特别是施工企业的技术能力工业类设计院的转型石化：环球、华陆、五环、成达、天辰、钢铁：中冶京诚、赛迪、长天、东方、南方、华天、北方；有色金属：中铝国际；轻工：中国海诚；建材：中材国际；电力：电力顾问集团水利水电：水电顾问集团其他：中煤国际、中国联合、新时代、工程公司以工程项目为主业工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。工程公司具备MEPCT全功能工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）。工程

13、公司专业人才齐全工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。工程公司有完善的项目管理体系工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。工程公司具备一定的融资能力工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工

14、程项目提供流动资金的能力等等。综合管理型工程公司的基本特点综合管理型工程公司的基本特点19上海攀成德管理顾问房屋建筑企业呈现区域性强的特点，并显示出强者恒强的态势，而整个房屋建筑企业呈现区域性强的特点，并显示出强者恒强的态势，而整个建筑业的格局很难在短时间有大的改变建筑业的格局很难在短时间有大的改变浙江、江苏、北京是建筑企业聚集的区域；浙江、江苏占建筑业产值的25，中建、中铁建、中铁工、中交和省级建工集团占25%，其他区域企业占50；强势区域和强势企业发展速度更快，并逐步通过兼并和市场竞争扩大市场份额；强势企业的多元业务发展非常迅速；建筑企业区域特点20上海攀成德管理顾问江苏、浙江是建筑业的强

15、省，特点却明显不同江苏、浙江是建筑业的强省，特点却明显不同历史：集体企业或者建管局的出身；体制：改制的工作量依然很大，改制本身也是一个挑战；机制：机制相对比较合理，比较强调集体的力量，内部管理相对规范，特别是建筑业务层面的管理，“江苏铁军”、“南通铁军”人员：中高层集体观念比较强，思想比较正统，基层工人技能强；文化：整体的文化、归属感比较强；相对比较保守的文化江苏企业特点江苏企业特点历史：民营企业出身为主，部分国企也基本改制成功，发展的速度很快；体制：民企特点是股权集中甚至带有明显的私人企业性质，规模大的企业股权激励将是必由之路，改制企业股权基本合理；机制：“要么发财、要么跳楼”是浙江企业的显

16、著特点，明显的承包特点，导致大企业却整体势力不一定强；建筑企业的领导者也是“浙商”群体中的杰出代表；人员：经营能力突出，进取精神强，从浙江施工企业的资本经营和多元化可以得到佐证；文化：个人英雄主义的特点比较明显，充满冒险精神；浙江企业特点浙江企业特点21上海攀成德管理顾问攀成德总结国内建筑企业常见的管理问题攀成德总结国内建筑企业常见的管理问题在新的竞争形式下，企业的战略目标模糊或者不明确，企业总体实力没法通过战略目标而得到提升即使有了新战略，但可能现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。组织结构不符合新战略下实施集团功能建设要求。多数企业的机构设置过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求

17、不相匹配。公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。人力资源配置不尽合理，资本经营、战略研究部门力量薄弱。集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。人力资源薪酬体系的激励效果不明显，尤其是长远激励性不够，内外部分配的公平性不尽合理绩效考核体系缺位或者不完善，绩效管理体系不能很好地确保战略目标的实现企业内部管理流程不顺畅或者流程不明确，不是靠制度而是靠个人行为办事，企业长期发展的机制难以确立22上海攀成德

18、管理顾问施工行业的进入门槛：资质、市场、技术和业绩施工行业的进入门槛：资质、市场、技术和业绩资质：资质：多数都拥有行业的资质，但是在比较封闭的行业没有资质，比如铁路、矿山的资质多数都没有；市场：市场：房屋建筑市场竞争已经非常激烈，土木工程行业往往市场集中度高，系统内施工企业竞争实力强大，占据了大部分市场分额，使得传统房间企业进入困难；另外，公路、铁路、城市基础建设等市场分布广阔，企业难以对市场进行总体规划，营销力量担保、营销成本增加，形成一定的市场壁垒；技术：技术：在一些专项技术上缺乏能力，形成没有经验、没有能力，没有能力，无法积累经验的循环；业绩：业绩：业绩的薄弱，尤其是大型项目运作业绩较少

19、，削弱企业市场竞争能力；23上海攀成德管理顾问特级资质的挑战特级资质的挑战资信资信：注册资本金3亿元以上；净资产3.6亿元以上；企业近三年上缴建筑业营业税均在5000万元以上；企业银行授信额度近三年均在5亿元以上。人员人员：经理具有10年以上从事工程管理工作经历；技术负责人具有15年以上从事工程技术管理工作经历，且具有工程序列高级职称及一级注册建造师或注册工程师执业资格；主持完成过两项及以上施工总承包一级资质要求的代表工程的技术工作或甲级设计资质要求的代表工程或合同额2亿元以上的工程总承包项目；财务负责人具有高级会计师职称及注册会计师资格；企业具有注册一级建造师（一级项目经理）50人以上；企业

20、具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。科技进步科技进步：企业具有省部级及以上的企业技术中心；企业近三年科技活动经费支出平均达到营业额的0.5%以上；企业具有国家级工法3项以上；近五年具有与工程建设相关的，能够推动企业技术进步的专利3项以上，累计有效专利8项以上，其中至少有一项发明专利；企业近十年获得过国家级科技进步奖项或主编过工程建设国家或行业标准；企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。新资质的要求新资质的要求难点

21、一：国家级工法难点一：国家级工法3项以上项以上现状：现状：国家级工法申报难；挑战：挑战：国家级工法名额有限，竞争将会十分激烈特别是建筑施工行业很难。难点二：专利难点二：专利3项以上，累计有效专利项以上，累计有效专利8项，其中至少有项，其中至少有1项发明专利项发明专利现状：现状：一般企业很少；挑战：挑战：多数公司在这方面比较薄弱，积累较少，而专利的获取一般来说周期较长，要在两年内获取总计8项专利，十分困难；难点三：近十年获得过国家级科技进步奖或主编过工程难点三：近十年获得过国家级科技进步奖或主编过工程建设国家或行业标准建设国家或行业标准现状：现状：多数地方企业参与很少；挑战：挑战：多数企业高尖技

22、术含量多的项目并不多，不易申报国家级科技进步奖。很少有部级专家，即使有个别具备一定技术含量的项目，工作连续性不强，不利于成果的整理；难点四：省部级及以上的企业技术中心难点四：省部级及以上的企业技术中心现状：现状：很少重视挑战：挑战：难选题、难开展 难点五：企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质难点五：企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员标准要求的专业技术人员现状：现状：人数少，多数是实战经验；挑战：挑战：短时间很难培养新资质要求的挑战分析新资质要求的挑战分析24上海攀成德管理顾问行业的关键成功因素：品牌、技术、项目运营管理和公司内行业的关键成功因素：品牌、技术、项目

23、运营管理和公司内部管理四个方面部管理四个方面品牌：品牌：工程项目的招标中，价格往往不是唯一的决定因素，业主较多关注企业在业内的品牌、信誉、诚信度等，从行业优秀企业的研究中也可以发现，各企业都非常注重自身品牌的建设；技术：技术：行业优秀的企业无一不注重企业技术的发展，将技术作为企业核心能力的构成元素之一。从建筑市场的成长来看，技术将是企业未来竞争的核心所在；项目运营管理：项目运营管理：项目管理的重要性不言而喻，各行业优秀的企业都把项目管理作为公司内部管理的要旨，将项目管理视为企业管理基础的基础；公司内部管理：公司内部管理：对建筑行业而言，价格竞争仍将是主要竞争手段，这就要求公司加强内部管理，提升

24、管理效率，降低管理成本；而建筑企业的集团管理模式是其管理的重要一环。25上海攀成德管理顾问母公司对下属企业的母公司对下属企业的监督系统如何建立？监督系统如何建立？企业内部如何管理？权企业内部如何管理？权责分配？责分配？施工集团内部管理的思考架构施工集团内部管理的思考架构公司战略公司战略企业企业愿景愿景监管治监管治理结构理结构组织结构组织结构流程流程业绩评估业绩评估激励机制激励机制未来我们是个什么样未来我们是个什么样的公司？的公司？我们未来的业务选择应我们未来的业务选择应是什么？是什么？如何进行选择？如何进行选择？母公司运营模式是什么？母公司运营模式是什么？高级管理层的分工高级管理层的分工？管理

25、体系和组织结构管理体系和组织结构如何设计？如何设计？如何改善流程以提高工如何改善流程以提高工作效率？作效率？如何改善集团的薪酬如何改善集团的薪酬制度和用人机制？制度和用人机制？26上海攀成德管理顾问施工企业集团的战略性问题施工企业集团的战略性问题总部定位（施工业务与逐步多元化其他业务的管理）直营业务和独立子公司业务定位（多数企业，BT/BOT/EPC和施工总成本新业务的开展）区域业务与不同法人业务的整合（如中建系统）专业公司和综合业务之间的结合27上海攀成德管理顾问上午内容上午内容我国建筑业的外部环境建筑企业的内部能力大型施工企业的战略选择28上海攀成德管理顾问从典型工程项目价值链来看，施工行

26、业虽是重要的战略环节，却处于从典型工程项目价值链来看，施工行业虽是重要的战略环节，却处于最弱势的地位最弱势的地位运营运营项目发起、规划、可行性分析、环境评估资金筹集、征地、工程发包和承包制定工程的设计方案采购、设备安装、非标准设备的加工、调试、施工、等具体的工程劳务服务项目维修、管理和运营生产工人的培训和技术指导工程的进度、质量等的监理施工组织设计和施工过程管理具有与项目的规模与类型相匹配的咨询设计技术能力具有相应资质，具有与项目的规模与类型相匹配的工程监理能力具有与项目的规模与类型相匹配的设计能力具有与项目的规模与类型相匹配的招标代理资质或咨询服务能力具有与项目的规模与类型相匹配的技术和管理

27、能力具有与项目的规模与类型相匹配的施工管理能力和经验具有相应的技术力量施工设计施工设计施工组织管理及施工组织管理及工程施工工程施工设计设计监监 理理资金资金落实落实计划计划发标、发标、接标接标计划组织工程建设运营该阶段该阶段的任务的任务所需核所需核心能力心能力29上海攀成德管理顾问土地经营管理部门投资规划融资中中游游下下游游上上游游土地储备 土地开发 土地评估机构 建材生产与流通建材供应商金融机构顾问公司设计机构施工单位监理单位物业管理物业公司法律、信息服务供供应应生生产产销销售售服服务务 销售销售机构顾问公司 设计 施工 监理研究每个细分行业的价值链运行方式，把握行业的发展机会：多数研究每个

28、细分行业的价值链运行方式，把握行业的发展机会：多数建筑企业的战略采用前后延伸建筑企业的战略采用前后延伸透视行业价值链模型，我们可以看出，建筑业不仅处于行业价值链中游的物质生产环节，也处在行业价值链中的战略环节行业价值链分析将有助于我们了解建筑业与关联行业间创造核心能力的差异和核心能力来源的变化过程行业价值链模型分析分析30上海攀成德管理顾问建筑业一体化的发展框架建筑业一体化的发展框架后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化巩固材料、设备供应渠道，与供应商进行各种形式的合作，与其保持长期、稳定、良好的关系涉足地产开发业务收购兼并钢材厂收购兼并水泥厂收购兼并设备制造厂开展建筑产品经营业务开拓装修业

29、务提供与产品服务有关的业务建设经营转让模式（BOT）移交运营移交模式（TOT）工程总承包模式合作管理模式项目管理模式建筑工程管理模式建筑业价值创造过程土地能源供应供应设计施工建筑企业建筑企业物质设备规划监理项目管理投资咨询融资服务产品经营产品管理法律服务信息服务经营经营生产生产31上海攀成德管理顾问某集团的战略思考某集团的战略思考1：“一坚持、二加强、三调整一坚持、二加强、三调整”成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！战略出发点：一坚持战略出发点：一坚持坚持做深、做宽建筑施工业。坚持做深、做宽建筑施工业。

30、打造竞争力：二加强打造竞争力：二加强加强技术创新，加强项目管理。加强技术创新，加强项目管理。战略支撑：三调整战略支撑：三调整调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结构。调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结构。32上海攀成德管理顾问某集团的战略思考某集团的战略思考2：某集团三个层面的业务某集团三个层面的业务建筑施工中的房屋建筑和土木工程业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务房地产作为支柱性利润来源业务，在初期加大投入，培育核心竞争力，成为未来的重要利润来源。第一层面第一层面第二层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面第三层面钢结构盈利前景

31、看好，投资钢结构制造，完善产业链，成为特色产业中的核心支柱混凝土和装饰发展势头良好，可以作为持续的利润来源新型墙体材料：该业务属于国家鼓励和支持的行业，有良好的发展空间，作为重点领域加以发展，培育其持续发展能力。时间时间价价值值33上海攀成德管理顾问某集团的战略思考某集团的战略思考3：传统建筑业务需要思考的四种拓展方式：传统建筑业务需要思考的四种拓展方式经营地域拓展经营地域拓展1234自我扩张自我扩张能够保持现有的企业文化和传统，培育自身的竞争能力发展的速度会受到一定的限制，企业在没有很好机遇的情况下，不能在短时间内取得的显著增长建立战略合作伙伴建立战略合作伙伴根据优势互补的原则，选择战略合作

32、伙伴，利用战略合作伙伴的品牌影响力来拓展经营区域。如某些知名的EPC公司结成战略合作伙伴。发展速度会比较快不易寻找到合适的战略合作伙伴通过挂靠来扩张通过挂靠来扩张利用企业在外地的品牌影响力以及专业资质，寻找外地无品牌影响力或无资质的挂靠单位合作发展速度比较快但质量不容易控制，而且有违反不容许“分包建筑施工业务”的政策风险通过连锁加盟的方式来通过连锁加盟的方式来扩张扩张利用企业在外地的品牌影响力以及自身的专业资质，寻找外地的合作伙伴加盟成为企业在外地的分公司发展速度比较快质量不容易控制，合作较为稳定34上海攀成德管理顾问某集团的战略思考某集团的战略思考4：新兴的土木业务在产品、市场和价值链上进行

33、明确：新兴的土木业务在产品、市场和价值链上进行明确定位定位产产品定位品定位市市场场定位定位价价值链值链定位定位说说明明公路公路高速公路三大经济圈施工总承包、EPC，适当发展BOT高速公路的客流往往有当的保证，可以适当发展BOT业务普通公路西部地区和中西部农村地区施工总承包、EPC铁铁路路配套设施，其他土建专业全国范围专业承包为主铁路作为新进行业，前期通过做配套切入市场污污水水处处理理污水处理厂有一定环保意识和经济实力的中西部城市施工总承包、EPC垃圾垃圾处处理理垃圾处理厂三大经济圈为重点，关注有一定环保意识和经济实力的中西部城市施工总承包、EPC，适当发展垃圾焚烧发电厂的BOT垃圾焚烧发电厂的

34、BOT的市场应定位于经济发达、政府信用度高、政策透明的地方电电力力大型火电厂煤炭产区施工总承包、EPC小型水电厂长江流域或黄河上游地区施工总承包核电配套设施、专业施工以yy为中心的华中区域专业承包为主，总承包采用机遇型发展华中将是未来核电发展的重点区域石油化工石油化工配套设施、各个专业施工油田区域专业承包为主机机场场配套设施、各个专业施工三大经济圈专业承包为主35上海攀成德管理顾问某集团的战略思考某集团的战略思考4：并思考业务的进入方式：并思考业务的进入方式补足资质劣势：补足资质劣势：可以采取整合该行业内的资质拥有者，这种方式会带来较高的成本和风险，应持谨慎态度；另外则是按行业惯例申请资质，但

35、这样会有一定的时间滞后，延误行业市场的开拓时机。补足业绩劣势：补足业绩劣势：以战略的眼光，争取大型的工程项目，力争工程总承包项目，取得大型工程项目运作经验和业绩；对于业绩为零或者业绩极少的行业，可以考虑由“外部包围内部，小型变大型”的竞争策略补足技术劣势：补足技术劣势：从发展趋势看，土木工程日后将更多的以总承包的形式出现，如开展总承包业务，技术将是xx公司与土木工程行业内优秀施工企业竞争的最大劣势之一。xx公司应找准打算大力长远发展的行业（建议是电力行业），采用整合设计单位的形式，发展形成一定的技术优势，对其他采取与设计单位形成长期战略联盟的方式补足xx公司在技术上的缺陷。土木工程行业高端的施

36、工技术也是阻挠xx公司参与大型、高端项目竞争的主要因素之一，对此建议采用与业内设计单位或高校联合形成长期的合作伙伴关系的形式来弥补xx公司技术上的不足。补足人才劣势：补足人才劣势：人才的补足主要采取“外部引进+内部培养”的方式巩固品牌优势：巩固品牌优势：xx公司在一些行业建设中已经积累了一定的经验，收集下属各公司承揽的业务以及相应的获奖情况进行归集，打造“xx公司”一个品牌。巩固项目管理优势：巩固项目管理优势：分析已运作项目的成败因素，找出土木工程项目运作的个性所在，结合xx公司已经掌握的项目管理的共性，建立合乎行业特点的项目管理体系。不同的行业，根据其行业特点，结合业务定位采取不同的切入方式

37、找准切入点找准切入点巩固优势巩固优势补足劣势补足劣势36上海攀成德管理顾问某集团的战略思考某集团的战略思考5：建筑材料新型墙体材料：建筑材料新型墙体材料行业特点：行业特点：新型墙体材料行业整体前景良好，发展迅速，并受到国家政策的扶植和支持，是值得投资的新兴产业。受节能、节地、节约矿产资源和保护环境等推动，结合自身发展情况，预计行业增长率在15%以上加气混凝土连续高速增长，估计未来增长率还将在20%以上，但该产品市场进入门槛低，竞争激烈，建议谨慎进入新型墙板将会成为未来发展主流产品，可通过技术引进或合作经营获取外部资源进入该市场行业关键成功因素：行业关键成功因素：技术支持技术支持。从典型企业的特

38、点可以看出，其技术的获取上都有着很高的标准和要求。如上海伊通和南京旭建作为新生企业，通过合资联营，引进技术，迅速实现了技术跨越，迅速完成了最初的技术储备，可以作为借鉴。地域市场地域市场。加气混凝土行业具备大宗低值产品的一般特性，即运输成本高，有效半径低，对当地市场的依赖性极强。新进企业必须投资于有巨大市场容量的城市，必须审慎选择投资地产品种类与技术服务产品种类与技术服务。客户在选择材料供应商时往往考虑综合商务成本，因此希望能够获得一站式购足服务，以便降低重复谈判等环节集团化运作集团化运作。如果新进企业的技术不能从外部获得，技术科技含量较低，那么抵御竞争风险的一条可行之路是通过依附于大型企业集团

39、，通过内部资源整合，市场、客户共享来获得发展空间37上海攀成德管理顾问某集团的战略思考某集团的战略思考6：建筑材料商品混凝土：建筑材料商品混凝土受国家政策推动，行业增长迅速。19862001年商品混凝土产量年均递增率为26%左右，2002年增长45%左右，2003年增长50%左右，2004年增长32%左右受地区经济发展、固定资产投资影响，各区域出现发展快慢不等的现象。北京、上海、广东、浙江、江苏省五省市起步较早，其产量占全国总产量的66%（2004年统计数据）市场容量大的地区竞争十分激烈，市场容量小的地区竞争相对缓和。相对东部的激烈竞争，中西部地区的竞争大为缓和行业在行业价值链中处于比较被动的

40、地位，受上下游的制约因素较多。行业上游的原材料、机械设备供应商以及下游的建筑施工单位的讨价还价能力都较强。行业盈利性也随着地方混凝土市场的成熟度出现大小不一的情形。一般而言，越成熟的市场，利润率越低。行业产品高度趋同，只有少数企业有实力满足高端或特殊用户的要求实行一定的差异化竞争。对于一般混凝土，价格是主要竞争手段，企业生产技术不是关键；对特殊混凝土，品牌和质量也是重要的竞争手段，技术性强以先进的生产工艺提高效率降低成本，通过技术开发发展特殊混凝土满足特殊项目的要求将是行业发展方向38上海攀成德管理顾问典型案例：某企业内部分析典型案例：某企业内部分析xx公司商品混凝土公司发展有喜有悲：公司商品

41、混凝土公司发展有喜有悲：近几年发展迅速，产销量以25%的速度递增，现拥有5个搅拌站，2005年产销86万立方米，同比增长17.8%，产值达到2.7亿元，净利润率达到9%（yy市场行业利润率6-7%），连续7年位居yy商品混凝土企业产销量榜首。但行业以36%的速度发展，而xx公司混凝土公司的发展速度仅有25%，低于行业发展速度，并且公司的市场占有率由曾经一度的30%下降到现在的16%左右优势优势品牌优势：七年行业老大的地位，奠定了xx公司在商品混凝土业内的品牌优势。成本优势：混凝土公司的净利润率为9%，高于行业的净利润率，表明公司在成本上处于一定的领先地位，优势主要体现在以下方面：xx公司在yy

42、市场布局合理，规模较大，形成一定的规模效应（主要是采购的规模效应），取得一定的成本领先地位；同时，公司本身成本控制到位，成本相比同行业要低一些。质量优势：xx公司从一开始就注重产品的质量把关，质量已经取得当地建筑单位的认可劣势劣势差异化不够：公司产品都是一般性质的、与市场绝大多数同质的产品，服务于特殊领域的特殊混凝土少。技术力量不够强大：设计加工服务于高层建筑、厂房、桥梁、道路等特殊混凝土的能力尚有所欠缺。目前，公司已经开始注意对高性能、高标号混凝土、特殊混凝土的研究39上海攀成德管理顾问攀成德为某商品混凝土选择投资城市的城市投资数据攀成德为某商品混凝土选择投资城市的城市投资数据40上海攀成德

43、管理顾问某集团商品混凝土与上海建工商品混凝土的对比某集团商品混凝土与上海建工商品混凝土的对比41上海攀成德管理顾问施工集团的房地产业务业绩举例施工集团的房地产业务业绩举例典型企业大致营业额/利润区域影响力特点中海地产（5）05年79亿06年预计120亿元中建总公司专业地产公司上海建工房地产20亿元上海前10名，有一定影响力利用原有土地起步，有一定的政府优势广厦地产超过40亿元在浙江20亿元，造城运动，有一定影响力利润不高其他上海城建（33）北京城建（58）五洋（102）宝业（103）宏润注：（5）为2005年房地产综合势力全国排位，实际上由于统计数据不过全面，可能存在数据权威性问题42上海攀成

44、德管理顾问施工类企业装修业务领先企业施工类企业装修业务领先企业1.中国建筑装饰工程公司中国建筑装饰工程公司2.深圳市中建南方装饰工程有限公司深圳市中建南方装饰工程有限公司3.中铁二局集团装饰装修工程有限公司4.中建三局东方装饰设计工程公司中建三局东方装饰设计工程公司5.浙江省一建建设集团有限公司6.中建三局深圳装饰设计工程公司中建三局深圳装饰设计工程公司7.四川华西建筑装饰工程有限公司8.中国建筑一局装饰公司9.深圳市宝鹰建设集团股份有限公司10.上海市第一建筑有限公司装饰公司11.浙江飞耀建筑装饰工程有限公司12.广厦重庆建筑装饰工程有限公司装饰装修行业市场规模时间产值（亿元）2001年55

45、002002年66002003年76502004年88002005年100002006年11500行业人士预计年增长2043上海攀成德管理顾问研讨一：不同类型企业的战略选择优势和问题研讨一：不同类型企业的战略选择优势和问题中建、中铁、中交局级企业的战略选择倾向上海建工类企业的战略选择倾向浙江企业的战略选择倾向：广厦对比中天江苏企业的战略选择倾向：南通四建和苏中其他44上海攀成德管理顾问研讨二：建筑业的风险控制研讨二：建筑业的风险控制战略风险：太平洋建设从业务分包到BT/BOT的风险；业务风险：带资的风险；安全/质量风险：上海地铁四号线施工事故；管理风险：挂靠队伍的管理；其他45上海攀成德管理顾

46、问“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”之二之二建设集团管控和组织设计建设集团管控和组织设计攀成德管理顾问攀成德管理顾问2007年年6月月46上海攀成德管理顾问下午内容下午内容中外建设集团的组织结构分析集团管控模式类型及其功能定位集团管理模式的选择集团组织定位和管控模式层次的变化47上海攀成德管理顾问组织结构一：典型的中建局组织结构组织结构一：典型的中建局组织结构xx局局直属部门派出区域管理机构局长办公室企业管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安装公司装饰公司xx公司市场一部市场二部市场三部技术中心海外事业部报价中心大连公司天津公司青岛公司广州公

47、司中南公司总承包公司广西公司直营公司号码、专业公司安全环境部技术质量部法务合约部投资部财务部人力资源部审计部监察室资金部政工部工会xx设计院xx设计院xx分局南宁办事处郑州办事处青岛办事处西北办事处南京办事处重庆办事处广州办事处北京办事处直营yy亿元yy亿元48上海攀成德管理顾问问题分析：组织管理模式某种意义上影响了问题分析：组织管理模式某种意义上影响了xx局在施工产业链上下游的局在施工产业链上下游的发展发展xx局局直属部门派出区域管理机构局长办公室企业管理部工程部一公司二公司三公司大连公司天津公司青岛公司直营公司号码、专业公司山东分局南宁办事处郑州办事处1、相同业务内部管理层次、管理方式、相

48、同业务内部管理层次、管理方式、管理深度不一致管理深度不一致2、相同业务不同的内部管理方式，导致行政部门管理定位不清，管理难度增大：如果按照集团控股型的方式管理，则管理部门应该精简，就难以控制直营公司；如果按照业务管理型的方式管理，则管理部门要配备齐全，以xx局目前的规模，业务管理型显然要经受挑战；xx局集团层面目前的组织结构显然对业务管理较深，导致管理部门难以从具体的业务中跳出来，考虑集团的发展，这也是xx局主要领导无暇考虑上下游发展的原因；2、49上海攀成德管理顾问案例二：民营建设集团发展成控股集团的组织结构案例二：民营建设集团发展成控股集团的组织结构xx控股控股建设集团房产集团Xx股份传媒

49、集团旅游集团投资集团国际业务施工业务180亿元分布全国20多个分子机构房产开发50亿元分布十多个城市20多个分子机构房产开发上市公司10多个分子机构传媒广告7个子公司旅游酒店5个子公司投资业务7个子公司国际合作1个子公司区域集团北京天津西安武汉重庆合肥南京上海杭州50上海攀成德管理顾问从专业集团到区域集团的问题分析从专业集团到区域集团的问题分析以业务板块为主的管理模式是集团管控的一般选择，与xx集团建设和房产以区域为主的管理模式相比各有利弊，相比较而言，业务板块的管理模式有利于：业务的整体规划和信息的共享；业务整体水平的提升；人才的培养和人员的综合利用；资金等方面规模的优势；以区域为主的模式，

50、有利于：发挥区域上下游业务的协同效应；对市场进行快速反应；但是，这种模式也将产生新的问题：对某一业务来说，分散在各个区域集团，能力削弱，包括人才、资金等，难以在单一区域开展较大规模的业务；能力局限在某些区域，可能丧失在某些新的区域产生的市场机会；总体上产品品质下降；区域很容易产生小本位主义，不能在集团层面有效抓住业务机会，阻碍集团的做强做大；51上海攀成德管理顾问案例三：小国资委式的上海建工的组织结构案例三：小国资委式的上海建工的组织结构上海建工集团总公司上海建工集团总公司建筑施工建筑施工房产开发房产开发工业生产工业生产园林建设园林建设实业投资实业投资分公司分公司事业单位事业单位职能部门职能部