团队建设有效沟通时间管理.ppt

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1、*汽车有限公司团队建设，有效沟通，时间管理企业成功的要诀企业成功的要诀44掌握正确的方向：战略掌握正确的方向：战略44系统有效的贯彻：管理系统有效的贯彻：管理44优质高效的团队：人力优质高效的团队：人力成功金三角战略人员管理理念结构流程组织的动力模式团队定义团队要素形成过程建设技巧团队建设蒸气机电灯飞机人造卫星4这是谁发明的？一个人无法完成时运用团队比较有效时4何时需要团队？改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力4团 队 的 效 益不同领导带出不同团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间但成熟速度与时间无关4基本观念二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关

2、系运用一致运作方法 4团队定义成 功 团 队 3+1目标方法关系领导者4目标的检查要点现况改善团队有目标吗？目标明确吗？与公司的一致吗？大家认同吗？对目标足够重视吗？4关系的检查要点现况改善对上司信任吗？彼此熟悉吗？成员关系好吗？能主动支持他人吗？理解与接纳差异吗？4方法的检查要点现况改善规章制度健全合理吗？规章制度认同度高吗？新人进入有人指导吗？能不断总结经验吗？充分分享交流经验吗？4团队形成过程过程情况领导重点准备阶段构思团队的目标、原则规划建立阶段挑选成员、形成团队控制调整阶段整合团队、促进一致调和冲突成熟阶段达成目标、再接再厉授权微调各阶段的领导要点过程目标关系方法领导准备阶段建立阶段

3、调整阶段成熟阶段构思团队的目标排列目标优先顺序构思达成目标所需资源构思执行目标最适当人选构思目标的评估方法1准备阶段：目标构思团队应有的氛围构思团队关系的型态构思挑选哪些成员较为适合构思指挥与协调关系构思分工方法1准备阶段：关系构思团队的规范构思如何让大家接受规范构思团队运作的方法流程与步骤重点与注意事项授权范围1准备阶段：方法设立明确而短期的目标让目标容易衡量对目标检查周期要短有偏差立即纠正达成要给予肯定2建立阶段：目标尽快促成认识与熟悉了解不同成员的差异了解不同成员的能力促进团结与支持与部属保持适当距离不要太快建立亲密关系2建立阶段：关系建立基本规范考勤、纪律、报告逐步授权（一次一点）允许

4、犯错、但要立即纠正强调贯彻执行的精神给予明确的指示2建立阶段：方法建构更长远的目标允许成员深度探讨目标允许成员挑战目标让成员学习制订目标让成员排定优先顺序3调整阶段：目标建立坦承的关系允许与鼓励建设性冲突将深层矛盾暴露出来教导成员处理冲突技巧建立有效沟通渠道对落后者深度会谈与鼓舞3调整阶段：关系总结过去的经验重新整理工作方法将工作方法标准化大量训练以统一方法勇于面对失败、并彻底找出原因让大家可以找到需要的信息3调整阶段：方法建立共同愿景以愿景与原则领导团队让成员自己设立目标让成员自己评估结果让成员自己提出改善方案4成熟阶段：目标建立伙伴关系加深彼此的承诺愿意无条件为他人付出深刻信赖其它人4成熟

5、阶段：关系系统化整理知识系统化传递知识系统化创新4成熟阶段：方法4重要观念事项允许不允许差异个性、脾气核心价值观冲突建设性冲突挑拨离间事情失败、找借口、推卸责任关系与部分人较好拉帮结派调和关系促进合作解决冲突分配资源激励部属教导部属决定优先顺序团队建设所需技巧可以信赖，托付能照期望做事在预期中的表现心理没有负担没有恐惧每件小事都有影响4团 队 资 产：信 任为何学：培育的重要为何学：培育的重要何时学：培育的时机何时学：培育的时机学什么：培育的内涵学什么：培育的内涵如何学：培育的方法如何学：培育的方法提高能力：培育部属提高能力：培育部属1.1.人材变人才人材变人才2.2.提高工作成效提高工作成效

6、3.3.加速组织进步加速组织进步4.4.分担任务分担任务5.5.降低风险降低风险6.6.提高士气提高士气培育的重要性培育的重要性1.1.上岗前上岗前2.2.接受新任务接受新任务3.3.犯错时犯错时4.4.遇到特殊情况遇到特殊情况5.5.定期培训定期培训培育的时机培育的时机6.6.工作检讨工作检讨7.7.授权之前授权之前8.8.升迁之前升迁之前9.9.情况复杂情况复杂10.10.部属请教部属请教培育的时机培育的时机1.1.对部属总体能力的提高对部属总体能力的提高2.2.涵盖涵盖ASKASK 态度态度 技能技能 知识知识培育的内涵培育的内涵职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想、价值观、情绪

7、、表现在外者、正确客观事物的认知与理解系统化实际操作的能力熟练 态度决定一切态度决定一切 态度来自观念（信念、价值观）态度来自观念（信念、价值观）不当的观念来自不当的观念来自 错误的教导错误的教导 不好的经验不好的经验 错误的认知错误的认知态度的培育态度的培育 正确态度的养成正确态度的养成 企业文化企业文化 深度汇谈深度汇谈 个别辅导个别辅导 形成习惯形成习惯态度的培育态度的培育 愿意与人合作愿意与人合作 高度责任感高度责任感 贯彻落实贯彻落实 不断学习进步不断学习进步 抱持五大意识抱持五大意识职业化员工必备态度职业化员工必备态度 服务意识服务意识 质量意识质量意识 成本意识成本意识 效率意识

8、效率意识 问题意识问题意识五大意识五大意识 乐观积极乐观积极 高度热情高度热情 具有影响力与感染力具有影响力与感染力 具有求胜的意志具有求胜的意志 坚定与弹性的平衡坚定与弹性的平衡经理人必备态度经理人必备态度 专家便是赢家专家便是赢家 专家来自于专家来自于 系统化知识系统化知识 熟练的技巧熟练的技巧 熟练的技巧熟练的技巧 正确的步骤与动作正确的步骤与动作 顺畅的操作与运用顺畅的操作与运用技巧的培育技巧的培育 管理技能管理技能 人际技能人际技能 自我关系自我关系 伙伴关系伙伴关系 群体关系群体关系 专业技能专业技能职业化必备技巧职业化必备技巧 说明：说给他听说明：说给他听 示范：做给他看示范：做

9、给他看 操作：让他做做看操作：让他做做看 反馈：做对、做错反馈：做对、做错 习惯：反复做成习惯习惯：反复做成习惯技巧的培育技巧的培育 知识就是力量知识就是力量 知识的等级知识的等级 原始资料原始资料 整理过的信息整理过的信息 直接可用的知识直接可用的知识 差异化的知识差异化的知识知识的培育知识的培育 产业产业 公司公司 产品产品 客户客户 法律法律 财务财务职业化必备知识职业化必备知识培育的方法培育的方法等级方案组织者教导者学习方式企业集体培训培训部门培训师课堂式部门小组学习各部门小组教练讨论、演练、操作个人自修计划自己个人VCD、录音、书、网金三角学习法-个人小组学习集体培训自修计划组织教导

10、的层次组织教导的层次做做教教做做做做教教教教-教教 全员学习全员学习 系统学习系统学习 有效学习有效学习学习提高竞争力学习提高竞争力领导技巧有效领导的定义评估部属的情况选择正确的领导风格关系行为的扩展指示行为的扩展有效授权的方法领导效能领导效能=有效行动：部属意愿与能力有效行动：部属意愿与能力耗费心力：部属意愿与能力耗费心力：部属意愿与能力有效行動耗費心力高效双赢的领导高效双赢的领导系统化提高部属意愿与能力系统化提高部属意愿与能力藉由逐步授权藉由逐步授权高效地达到团队目标高效地达到团队目标个人效能意愿个人效能意愿X X能力能力意愿吸引专注兴奋意愿吸引专注兴奋能力知识经验技巧能力知识经验技巧部属

11、的准备度R1:没意愿，没能力没信心，没能力部属的准备度R2:有意愿，没能力有信心，没能力部属的准备度R3:没意愿，有能力没信心，有能力部属的准备度R4:有意愿，有能力有信心，有能力评估部属准备度陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门 (R3)新进人员不知如何促销，也怕和陌生人打交道 (R1)评估部属准备度王秘书想把报表做好，可是不知如何着手 (R2)吴经理训练新人最有办法，而且乐此不疲 (R4)评估部属准备度文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译 (R4)黄倩打字特别快，要她加班，可是她不肯 (R3)评估部属准备度李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务的事，并且认真做笔记 (R2)王辉做事

12、不牢靠，一说他还很不高兴，老是辨称别人出问题 (R1)领导者的行为领导者的行为关系行为关系行为指示行为指示行为1.关心、支持2.赞美、鼓励3.倾听、接触关系行为1.1.告知、命令告知、命令2.2.明确的指示明确的指示3.3.运用运用5 5W2HW2H指示行为指示行为辨认领导行为通知各地经理于日开会（指示行为）最近家里好吗？（关系行为）明天要去收款，需要什么帮忙吗？（关系行为）请把上个月销售报表拿来给我（指示行为）晚上点到机场接王总经理（指示行为）您刚刚的报告相当精彩（关系行为）辨认领导行为领导风格低指示高指示高关系S3参与式S2教导式低关系S4授权式S1指挥式领导风格与准备度R1?S1:指挥式

13、R2?S2:教导式R3?S3:参与式R4?S4:授权式沟通模式发送发送接收接收环境设备1.1.单向沟通单向沟通2.2.双向沟通双向沟通3.3.多向沟通多向沟通沟通的方式沟通的方式单向沟通练习双向沟通练习单双向沟通比较单双向沟通比较单向沟通双向沟通时间短长效果差好参与低高预测与实际大小掌握低高1.1.了解自己感受了解自己感受2.2.查证他人感受查证他人感受3.3.不强迫不放弃不强迫不放弃4.4.同理不是同意，接纳不是接受同理不是同意，接纳不是接受5.5.不同不是不好，只是不一样不同不是不好，只是不一样有效沟通的原则有效沟通的原则6.6.正面表达不要扭曲正面表达不要扭曲7.7.不要争论对错不要争论

14、对错8.8.听，真心的聆听听，真心的聆听9.9.感情与理性并重感情与理性并重10.10.不用敌对态度不用敌对态度有效沟通的原则有效沟通的原则1.1.口语表达口语表达2.2.非口语表达非口语表达表达的方式表达的方式1.1.文字内容文字内容 7%7%2.2.肢体语言肢体语言 55%55%3.3.声音语调声音语调 38%38%口语表达要素口语表达要素1.1.肢体肢体语言语言2.2.身体动作身体动作3.3.表情应用表情应用4.4.声调变化声调变化5.5.适当停顿适当停顿口语表达注意要项口语表达注意要项口语表达注意要项口语表达注意要项6.6.用词效果用词效果7.7.善用证据善用证据8.8.口齿清晰口齿清

15、晰1.1.公文公文2.2.备忘录备忘录3.3.e-maile-mail4.4.公告公告5.5.计划书计划书非口语表达工具非口语表达工具6.6.报告报告7.7.提案提案8.8.说明书说明书9.9.传单传单10.10.图片图片1.1.统一统一2.2.规划规划3.3.管理管理4.4.搭配搭配非口语表达注意要点非口语表达注意要点5.5.测试测试6.6.更新更新7.7.保存保存8.8.可视化可视化 5 5W2HW2H法法 感觉法：面对不同意见感觉法：面对不同意见 假设法：如果假设法：如果 否定式：反向否定式：反向 追问法：连续多个问题追问法：连续多个问题开放式问话技巧开放式问话技巧封闭式问话技巧封闭式问

16、话技巧确认法：是不是？确认法：是不是？选择法：甲或乙？选择法：甲或乙？认同法：同不同意？认同法：同不同意？1.1.同步原理：肢体、社会认同同步原理：肢体、社会认同2.2.礼尚往来：情与面子礼尚往来：情与面子3.3.权威法则：数据、背景、名人效应权威法则：数据、背景、名人效应4.4.递增承诺：累积信赖递增承诺：累积信赖增加认同感的技巧增加认同感的技巧5.5.感官特性：视觉、听觉、动觉感官特性：视觉、听觉、动觉6.6.正反特性：机会、问题正反特性：机会、问题7.7.相关定律：相关定律：增加认同感的技巧增加认同感的技巧公司层级五大管理系统公司层级五大管理系统44由上至下由上至下44由下至上由下至上4

17、4横向连结横向连结44异常处置异常处置44部门运作部门运作由上至下管理系统由上至下管理系统44经营战略经营战略44企业文化企业文化44核心竞争力核心竞争力44目标管理目标管理44命令与指令命令与指令由上至下管理系统由上至下管理系统44决策系统决策系统44绩效考核绩效考核44监督系统监督系统44奖惩系统奖惩系统由下至上管理系统由下至上管理系统44请示请示44报告报告44信息反馈信息反馈44建议提案建议提案横向连结管理系统横向连结管理系统44作业流程作业流程44委员会委员会44机能管理机能管理（QCDMSSQCDMSS）44协调协调异常处置管理系统异常处置管理系统44特殊情况特殊情况44问题处置问

18、题处置44危机管理危机管理部门运作系统部门运作系统44称为称为日常管理日常管理44是所有管理的基础是所有管理的基础44以以PDCAPDCA为循环为循环44以七大步骤为指导以七大步骤为指导44以持续改进为精神以持续改进为精神44全员参与、全面提高全员参与、全面提高1 1部门目的部门目的A PC D2 2管理項目管理項目3 3分工權限分工權限4 4工作標準工作標準5 5實施培訓實施培訓5 5實施工作實施工作6 6檢查記錄檢查記錄異常異常正常正常緊緊急急防防止止修正措施修正措施 事后事前事后事前 被动主动被动主动 混乱系统混乱系统 不确定可掌握不确定可掌握 神奇腐朽神奇腐朽 片面全面片面全面部门管理

19、的质变部门管理的质变公司内部的沟通沟通不良常见的原因与上级的沟通部门间的沟通与下属的沟通沟通不良常见的原因沟通前资料和信息准备不足过多无关的信息或不必要的细节打岔沟通的时机不对沟通渠道混淆缺乏信任沟通时间不够沟通不良常见的原因职责不清不善于聆听过于情绪化缺乏反馈过度沟通表达不准确与上级的沟通来自上级的障碍来自自身的障碍如何接受指示如何汇报如何请示如何表达不同意见来自上级的障碍习惯于单向沟通没有时间对下属不信任来自自身的障碍报喜不报忧报忧不报喜揣摩上级意图你不找我,我不找你关注点不同信息不对称如何接受指示指示是什么依据什么何时完成由谁完成如何完成如何汇报客观.准确,尽量不带个人评价关注上级的期望

20、不要单向汇报及时反馈如何请示重要的请示,可事先约定注意当场决议的严密性重要决议事后确认就事论事如何表达不同意见确切.简明.公正.有重点注意自己的职权与心态不要强加于人不要强辩部门间的沟通部门沟通的难点部门沟通的三种方式如何积极的沟通部门沟通的难点过于看重自己部门的价值不能换位思考没有职权的强制性权责划分的问题部门间的利益冲突部门沟通的三种方式退缩侵略积极如何积极的沟通坚持原则,态度亲切积极的提出要求积极的拒绝积极的表达不同意见与下属的沟通如何下达命令如何听取汇报如何下达命令5W2H原则激发意愿用词礼貌.平等确认下属理解相应的授权让下属提问问下属会怎么做,是否需要协助?如何听取汇报积极倾听约定时

21、间及时的指出问题适时关注下属的工作过程恰当的给予评价冲突的缓和有关冲突的一些基本假设冲突中常见的不良反应模式冲突的缓和之道有关冲突的一些基本假设冲突是无法避免的现象冲突与个人的价值观和需要有关冲突通常只以表面的现象呈现大多数人并没有学会有效的处理冲突冲突可以是彼此成长的一个机会没有解决的冲突,会阻碍成长冲突中常见的不良反应模式用沉默来激怒对方彼此压抑,累积怒气过度的理性分析一个追,一个逃间接迂回口出恶言大打出手冲突的缓和之道学习思想对方的长处不要口出恶言只针对一个问题学习对事不对人探讨冲突的原因学习尊重对方的感受不提旧帐不要乘机报复学习谦卑的态度学习控制怒气了解愤怒的本质100%负责的态度运用

22、肢体语言DISC在沟通中的应用D Dominance(支配型）I Influence(影响型）S Steadiness(稳健型）C Compliance(服从型）个人评量:步调快步调vs.慢步调个人评量:优先顺序任务导向vs人际导向DISC的象限分析D 支配型，指挥者 以问题为主 发号施令 追求成果I 影响型，社交者 以人为主 口才好，喜交际 追求互动 C 服从型，思考者 以程序为主 擅分析，重思考 追求限制S 稳健型，支持者 以步伐为主 设身处地 追求一致性D支配型特质*自尊心极高*驱力：实际的成果*希望：改变*面对压力时可能会：粗鲁、没耐心*希望别人：回答直接、掌握状况*拿出成果*害怕：被

23、别人利用I影响型的特质*乐观且情绪化*希望：认同、友好关系*驱力：社会认同*面对压力时可能会：杂乱无章、口出恶言*害怕：失去社会认同S稳健型特质*坚守信念，容易预测，话不多*希望：固定不变、诚心感谢、多些时间考虑*驱力：固有原则*面对压力时可能会：犹豫不决、惟命是从*害怕：失去保障C服从型特质*高标准、完美主义者*希望：精准有逻辑的方法*驱力：把事做好*面对压力时可能会：慢半拍、退缩*希望别人：提供完整说明、及详细资料*害怕：被批评探索的步骤在各种不同的场合多观察,找出他的行为模式根据你搜集的资料,作最好的假设注意他的第二高的行为模式要愿意修正自己的观点聆听他人的看法D支配型肢体语言说话快，易

24、怒，直接目光接触者以事为主：多运用事实与资料对人际关系极不小心对团队贡献良多重点信息速度-（现在就照我的话做）I影响型肢体语言活泼的面部表情，直接目光接触喜欢身体接触选择性的听者；喜欢插嘴以人为主；多运用意见与故事重点信息有活力-（做且做得高兴）S稳健型肢体语言言语缓慢，较温柔全力与人接触，很好的倾听者不情绪化-隐藏感觉重点信息-友善-（准备好才做，但一定要做！）很好的听者C服从型肢体语言批判式听者，很容易提出批评不关心人际关系以事为主：多运用事实与资料避免目光与身体接触重点信息精准-（做得对，做得准）D-值得夸赞的特质果断 *自信有决心 *机智勤奋有勇气重目标,有理想坚韧I-值得夸赞的特质重

25、视人际关系 *热心善于沟通 *有说服力鼓励劝勉者 *乐观，积极善于表达，戏剧化 *随兴，有弹性幽默想象力丰富S-值得夸赞的特质接纳 *好听众知足 *稳定乐于助人 *谦虚合作 *值得信赖仁慈，有同情心顺服C-值得夸赞的特质分析透徹 *思想严谨好奇 *自我节制小心谨慎 *行事端正真诚负责客观明辨是非彼得杜拉克：彼得杜拉克：无法管理时间无法管理时间便无法管理一切便无法管理一切时 间 管 理 的 结 果管理不善妥善管理内在 混乱、焦虑挫折、无力压力、紧张自在、安详自信、把握愉快、满足生活工作拖延、失控进度延误、质量下降无法实现理想准时、提前有掌握依计画进行实现人生愿望工工工工 作作作作财财财财 务务务

26、务家家家家 庭庭庭庭休休休休 闲闲闲闲进进进进 修修修修精精精精 神神神神健健健健 康康康康人人人人 际际际际时间管理的关键是？提高掌握度提高掌握度掌握事情的过程掌握事情的过程掌握事情的结果掌握事情的结果主动促成事情主动促成事情避免被事情牵制避免被事情牵制提高掌握从何处开始？提高掌握从何处开始？古语：凡事豫则立，不豫则废古语：凡事豫则立，不豫则废孙子兵法第一篇：始计篇孙子兵法第一篇：始计篇管理循环管理循环PDCAPDCA，由计划开始由计划开始计划的定义设定目标设定目标构思方案构思方案资源预计资源预计相互协调相互协调的过程的过程1.1.加强预见性加强预见性2.2.增加掌握度增加掌握度3.3.促进

27、共识促进共识4.4.整合力量整合力量5.5.提高成功率提高成功率计划的重要性1.1.结果：图像明确结果：图像明确2.2.目标：合理可行目标：合理可行3.3.过程：步骤清晰过程：步骤清晰4.4.资源：准备完整资源：准备完整5.5.相关：协调充分相关：协调充分6.6.变数：预测控制变数：预测控制计划的要点计划的要点项目型计划项目型计划例行型计划例行型计划问题型计划问题型计划计划的类型计划的类型 有特定目标有特定目标 有明确期限有明确期限 非重复性任务非重复性任务 又称：挑战型、目标型计划又称：挑战型、目标型计划项目型计划项目型计划1.1.设定目标设定目标2.2.构思与评估方案构思与评估方案3.3.

28、进行任务分解进行任务分解4.4.统计与评估资源统计与评估资源5.5.分解与安排进度分解与安排进度6.6.协调与确认计划协调与确认计划项目型计划的展开n n成功关键：成功关键：合理目标合理目标 充分资源充分资源 掌握变量掌握变量项目型计划项目型计划 重复性任务重复性任务 目标标准目标标准 相类似：相类似：标准化、经常性标准化、经常性例行型计划例行型计划1.1.选定事项与界定范围选定事项与界定范围2.2.设定目的与原则设定目的与原则3.3.进行权限划分进行权限划分4.4.绘制流程图绘制流程图5.5.制订工作标准与方法制订工作标准与方法6.6.协调与确认计划协调与确认计划例行型计划的展开n n成功关

29、键成功关键 清晰的流程清晰的流程 持续的执行持续的执行 有效的控制有效的控制例行型计划例行型计划 针对特定问题针对特定问题 解决方案解决方案 类似：危机处理、例外处理类似：危机处理、例外处理问题型计划问题型计划1.1.确认与界定问题确认与界定问题2.2.分析与确认原因分析与确认原因3.3.构思与评估方案构思与评估方案4.4.连接其它类型计划连接其它类型计划问题型计划的展开n n成功关键成功关键 掌握问题根源掌握问题根源 有效的方法有效的方法 有效执行与跟进有效执行与跟进问题型计划问题型计划不同类型计划步骤不同不同类型计划步骤不同不同类型计划互相包含不同类型计划互相包含不同类型计划交互应用不同类

30、型计划交互应用计划的类型计划的类型计划的层次计划的层次战略层次战略层次管理层次管理层次作业层次作业层次事情多过可用时间时事情多过可用时间时决定优先决定优先决定优先决定优先顺序顺序顺序顺序80/2080/2080/2080/20定律定律定律定律选择关键事项选择关键事项选择关键事项选择关键事项战略与战略与战略与战略与KPIKPIKPIKPIKSFKSFKSFKSF选择不做事项选择不做事项选择不做事项选择不做事项集中焦点集中焦点集中焦点集中焦点学习说不学习说不学习说不学习说不练习：成功关键练习：成功关键事业或工作的成功关键？事业或工作的成功关键？事业或工作的成功关键？事业或工作的成功关键？提高健康程

31、度的关键？提高健康程度的关键？提高健康程度的关键？提高健康程度的关键？提高工作成效的关键技能？提高工作成效的关键技能？提高工作成效的关键技能？提高工作成效的关键技能？区分优先区分优先顺序顺序80/80/80/80/20202020定律定律定律定律20202020的重要事情，产生的重要事情，产生的重要事情，产生的重要事情，产生80808080的结果的结果的结果的结果做对的事情，比把事情做对更重要做对的事情，比把事情做对更重要做对的事情，比把事情做对更重要做对的事情，比把事情做对更重要轻重缓急紧急紧急不急不急重重要要产品质量、安全事故产品质量、安全事故客户投诉、交货期间客户投诉、交货期间上司任务、

32、大客户上司任务、大客户期限的任务、急病期限的任务、急病生产效率提高、锻炼生产效率提高、锻炼降低成本、提高品质降低成本、提高品质人才培育、人际关系人才培育、人际关系流程改造、战略、文化流程改造、战略、文化生涯规划、管理标准化生涯规划、管理标准化次次要要下属无法解决、下属无法解决、喜欢得活动、喜欢得活动、不速之客、不速之客、工作环境改善、工作环境改善、喜好、看报纸、喜好、看报纸、l最易忽略类最易忽略类l类会增加紧张压力类会增加紧张压力l类太多是因类做得不足类太多是因类做得不足轻重缓急增加类增加类删除类删除类控制类控制类逐步减少类逐步减少类轻重缓急1.分析一周时间模式分析一周时间模式2.计算各种比例

33、计算各种比例3.列出增加事项列出增加事项4.列出减少事项列出减少事项5.列出避免事项列出避免事项轻 重 缓 急 练 习时间管理的七个要点1.清晰明确的目标2.拟定一个计划3.建立一份工作清单4.设定工作的优先顺序时间管理的七个要点5.集中精力,单项处理6.克服拖延的习惯7.保持生活与工作中的平衡每日计划的六大步骤1.每日结束前决定次日该做的事2.设定优先顺序（ABC)3.评估任务所需时间？4.把每件事明确的标示在Schedule5.明天的重点注意事项，可摘要在NOTE6.每日结束时，检查日计划的完成情况评估任务所需时间？每日大约能做2件A类任务，2件B类任务及部分C类的跟催与琐事A+B约占60

34、%的工作时间C约占20%的工作时间干扰或突发事件，给予20%的时间评估任务所需时间？应设定人生的目标与有效益的重要任务掌握80/20原则安排Schedule的要点人每天都有高低潮，久而成习惯，可统计出自己的能量曲线，在高峰期安排重要的事项先规划再行动，相关任务一并处理，困难任务分割分工安排Schedule的要点授权前应说明：1.做什么？2.谁做？3.为何做？4.怎么做？5.何时做？安排Schedule的要点做书面计划并不容易，万事起头难，在开始的阶段，自律是必要的运用箱型时间做重要事项时，应决心拒绝干扰完完 整整 的的 效效 能能 体体 系系完完 整整 的的 效效 能能 体体 系系工具工具技巧

35、技巧结构结构理念理念运作效能运作效能 工欲善其事，必先利其工欲善其事，必先利其器器 节省力气节省力气 提高效率提高效率 解决问题解决问题 实现目标实现目标管 理 工 具 的 效 用管 理 工 具 的 效 用 Why Why 目的、动机、缘由目的、动机、缘由 What What 目标、任务、事件目标、任务、事件 Who Who 人、参与、对象人、参与、对象 When When 时、周期、季节时、周期、季节 Where Where 地、场地、区域地、场地、区域 Which Which 物、设备、物资物、设备、物资6 6 W 3 HW 3 H计划法计划法 How How 如何、方法、步骤如何、方法、

36、步骤 How many How many 多少、目标、数量多少、目标、数量 How much How much 财务、预算、费用财务、预算、费用6 6 W 3 HW 3 H计划法计划法 Plan Evaluation&Review Plan Evaluation&Review TechniqueTechnique 目的：寻找关键路径目的：寻找关键路径 步骤：步骤：将任务依照逻辑顺序排列将任务依照逻辑顺序排列 算出总共所需时间算出总共所需时间 找出时间最长的路径找出时间最长的路径 进行分析、改善与控制进行分析、改善与控制PERTPERT技巧技巧 注意各项变量注意各项变量 缩短技巧缩短技巧 排除瓶颈排除瓶颈 采采取取同步进行同步进行 增加资源增加资源 关键路径会因资源、方法、决策改变关键路径会因资源、方法、决策改变PERTPERT技巧技巧PERTPERT示范示范 第一纵轴：任务第一纵轴：任务 第二纵轴：时间长度或负责人第二纵轴：时间长度或负责人 横轴：时间表横轴：时间表甘特图技巧甘特图技巧甘特图图例甘特图图例 待办事项待办事项 负责人负责人 预定开始时间预定开始时间 预定截止时间预定截止时间 目标目标 说明说明检 查 表 使 用 技 巧检 查 表 使 用 技 巧检 查 表检 查 表表 单表 单示 范示 范待办事项负责目标开始终止说明