项目最终报告提交版.ppt

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1、明确变革期的组织架构，构建并完善明确变革期的组织架构，构建并完善x x集团战略集团战略支撑体系支撑体系2目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划3经过经过1212周的工作，周的工作，x x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报告会告会工作周工作周工作步骤工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8

2、周 第9周 第10周 第11周 第12周企业内部诊断与战略研讨企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议授权体系建议人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程人力资源体系人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系项目启动会议项目启动会议战略研讨会战略研讨会中期报告中期报告最终报告最终报告4项目阶段性工作及相应成果回顾项目阶段性工作及相应成果回顾阶段一阶段一阶段二阶段

3、二7周（2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)时间时间中期报告会最终报告会主要主要工作工作通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟通，加以确定设计组织架构、撰写部门职责说明设计薪酬激励与绩效考核体系框架设计流程体系改善框架建议提出计划预算体系建设框架性建议设计组织变革步骤方案撰写关键岗位职位说明书设计集团授权体系流程培训撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集团各部门、南

4、京公司沟通，对各流程加以明确职位评估及绩效管理培训辅导x进行进行职位评估撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定实施实施支持支持x战略研讨报告 中期报告，含：x集团内部诊断x集团战略理解集团总部定位和管控模式设计集团组织结构设计及主要部门职责说明集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议x流程体系、计划预算体系框架建议x组织变革步骤建议集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书集团授权体系建议绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同薪酬体系及中长期激励方案关键管理流程成果成果5中期报告后，凯捷与中期报告后，凯捷与x x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专集团各相

5、关人员就战略支撑体系中的各个专题进行了多次讨论和沟通题进行了多次讨论和沟通专题讨论沟通专题讨论沟通集团组织架构及部门职责说明集团关键职位说明书和授权体系核心管理流程与业务流程薪酬体系中长期激励方案绩效管理体系6根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果战略研讨会报告战略研讨会报告x项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算 体系框架建议）体系框架建议）x集团部门职责说明集团部门职责说明x集团经理以上关键岗位职位说明书集团经理以上关键岗位职位说明书x集团授权体系集团授权体系房地产集团总监及以上岗位

6、职位说明书房地产集团总监及以上岗位职位说明书房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书x核心管理流程与说明文件核心管理流程与说明文件x薪酬激励方案薪酬激励方案x中长期激励方案中长期激励方案x绩效管理方案绩效管理方案x项目最终报告项目最终报告提交工作成果提交工作成果7对本次报告会及项目最终报告的说明对本次报告会及项目最终报告的说明本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内结构、关键管理流程、薪

7、酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x x集团递交完整的项目成果文件集团递交完整的项目成果文件8目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项

8、目实施计划项目实施计划9中期报告中，凯捷首先对中期报告中，凯捷首先对x x的发展现状进行了诊断，明确了的发展现状进行了诊断，明确了x x发展发展中面临的问题中面临的问题运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源管控管控模式模式计划预算系统不健全财务管控体系运转不佳流程缺乏体系与规范，不能有效执行人力资源人力资源没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善中长期激励缺失绩效考核粗放，缺少效益指标培训/职业发展体系没有有效建立集团组织结构设计不合理，缺乏明确的层级规范部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大对不同业务的管对不同业务的管控模

9、式不明晰控模式不明晰缺乏组织力，管缺乏组织力，管控力度不足控力度不足快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源与能力的不足剧了资源与能力的不足战略指导思想正确，但没有细化，缺少战略规划与滚动调整，不能有效指导战略的执行10中期报告中，凯捷帮助中期报告中，凯捷帮助x x进行了战略梳理，明确了未来集团发展的进行了战略梳理，明确了未来集团发展的战略思路战略思

10、路企业战略企业战略企业战略企业战略房地产业务战略房地产业务战略房地产业务战略房地产业务战略战略态度/举措增长阶梯战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系价值观人力资源组织结构计划预算流程体系业务组合战略目标区域产品价值链管控模式战略态度战略态度/举措：举措：稳健而积极价值观：价值观：资源扩张与投资效益并重战略目标体系：战略目标体系：由财务及非财务目标共同组成的全面的战略目标体系业务组合：业务组合：以房地产开发为核心的房地产产业链多业务的组合，最终形成房地产、资源及资本运作的组合房地产业务战略：房地产业务战略：开发业务开发业务区域：以长三角为重心的“1N”的二三线城市拓展的模式产品：立足

11、于住宅及配套商业地产开发其他房地产相关业务：其他房地产相关业务：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同房产中介后期发展物业持有经营应在远期考虑物业管理不重点发展业务发展方式：业务发展方式：更多的采用合作、联盟或收购兼并的方式进行发展，以减小风险、加快发展速度11x x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资源，拓展外部资源，建设集团组织力成为源，拓展外部资源，建设集团组织力成为x x战略支撑体系建设的方战略支撑体系建设的方向向战略的战略的要求要求从开发商向投资商、运营服务商转变从开发商向投资商、

12、运营服务商转变房产开发主业及其相关业务共同发展房产开发主业及其相关业务共同发展定位于二三线城市多地域开发定位于二三线城市多地域开发以房地产金融、营销代理等房地产相以房地产金融、营销代理等房地产相关业务的发展带动开发业务发展关业务的发展带动开发业务发展现有资源现有资源现有能力现有能力资金不足，融资渠道单一资金不足，融资渠道单一资产负债率高，融资困难资产负债率高，融资困难上市公司无法成为长期资本供应上市公司无法成为长期资本供应的平台，缺乏长期资本获取手段的平台，缺乏长期资本获取手段公司现有资金分散且整合不佳公司现有资金分散且整合不佳开发业务人力资源不足且分散开发业务人力资源不足且分散其他相关业务人

13、员严重缺乏其他相关业务人员严重缺乏开发业务能力仍需大力加强开发业务能力仍需大力加强其他房地产相关业务能力需其他房地产相关业务能力需从头培养从头培养财务管理能力滞后，无法与财务管理能力滞后，无法与资本市场有效对接资本市场有效对接人力资源管理滞后人力资源管理滞后战略支撑体系需要能够有效整合现战略支撑体系需要能够有效整合现有集团资源，拓展外部资源，建设有集团资源，拓展外部资源，建设集团的组织力，以弥补资源能力之集团的组织力，以弥补资源能力之间的差距间的差距良好的资金实力和投融资能力良好的资金实力和投融资能力领先的二三线区域开发业务能力领先的二三线区域开发业务能力人力资源的良好支撑人力资源的良好支撑良

14、好的其他房产相关业务能力良好的其他房产相关业务能力12中期报告中界定了未来中期报告中界定了未来x x集团总部功能定位是战略中心、投资中心。集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心业务运作中心”功能功能现状现状未来未来战略中心战略中心+投资中心投资中心+业务运作中心业务运作中心战略中心战略中心+投资中心投资中心战略中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能业务运作中心业务运作中心集团总部强化房

15、地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向战略中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能13对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导向向偏操作导向偏操作导向控股控股/全资的开发企业：全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部子公司项目公司间的功能配置和权限划分

16、得以实现营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化战略导向战略导向上市公司上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构物业管理、商业经营：物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点发展业务，以战略规划进行管理软件、传媒业务：软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理财务导向财务导向轻工公司：轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报合作开发企业：合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司x x各业务的管控导向建议各业务的管控导

17、向建议子公司业务独立性子公司业务独立性子公司业务独立性子公司业务独立性强强弱弱母公司控制力母公司控制力母公司控制力母公司控制力弱弱强强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工轻工公司公司软件软件传媒传媒房产房产金融金融物业物业管理管理营销营销代理代理操作导向控股控股/全全资开发企资开发企业业合作开合作开发企业发企业材料材料贸易贸易商业商业经营经营上上市市公公司司房产房产中介中介14以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作层

18、之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作关键管理功能和主要管理工具关键管理功能和主要管理工具房地产开发业务价值链房地产开发业务价值链战略战略规划规划计划计划预算预算财务财务管理管理人事人事品牌品牌内控内控体系体系研发策划研发策划规划设计规划设计工程管理工程管理营销客服营销客服项目项目拓展拓展策划策划定位定位规划规划设计设计施工图施工图设计设计工程工程管理管理采购采购管理管理营销营销管理管理客户客户服务服务集团下属公司大小15客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司

19、积极参与并给予相应的研究和信息支持积极参与并给予相应的研究和信息支持人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能宏观研究：宏观研究：拟订业务板块的发展战略产业战略研究（建立行业资料库、统一市调）当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究开发拿地：开发拿地：建立土地储备体系和土地拓展渠道项目市场调研，拟订项目建议书和可行性研究报告，组织内部项目评审会，提交决策委员会决策委员会审批集团主导开发拿地，协助下属公司报建市场信息和经验支持协助拿地主

20、导土地证件办理策划定位：策划定位：主持项目策划定位，制定项目策划报告配合集团项目策划定位项目拓展策划定位注：合作开发项目，项目拓展阶段工作由集团战略发展部负责，自主开发由房地产集团负责16客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要

21、管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能产品研究产品研究产品研究，制定统一的产品标准建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系规划设计规划设计提出规划设计需求主持项目规划设计，主持规设计招标，并组织会审监督设计院制定项目概算参与配合规划设计主持报批报建标准制定标准制定制定管理标准与监督实施建立并维护设计领域战略合作伙伴关系施工图审查施工图审查参与施工图会审主持施工图设计组织施工图会审规划设计施工图设计17客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙

22、伴关系的维护系的建立和合作伙伴关系的维护人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链价值链下属公司下属公司规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能施工管理施工管理参与、审批项目总控计划书现场抽检成本管理成本管理建立成本管理体系，建立和更新成本信息数据库监督审核项目预算和决算施工管理施工管理主持编制项目总控计划书现场施工管理、现场签证等主持项目竣工验收，备案工程竣工资料成本管理成本管理目标成本的分解与细化，组织实施主持项目预算和决算关系维护关系维护建立并维护战略供应商/合作伙伴建立材料/设备需求及供

23、应管理体系及其信息平台招投标管理招投标管理制定招标标准（包括工程招投标和材料招标）主持重大工程招标，甲供材料招标等工作监督招标过程编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈参与工程招投标主持监理招投标活动负责现场零星采购主持景观设计和建设工程管理采购管理18客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业务开发业务价值链

24、价值链规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能营销管理营销管理主持制定集团整体的营销战略，并监督实施审批项目的营销方案和产品定价品牌管理品牌管理拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI规范审核协调下属公司、项目品牌推广方案，并监督实施主持重要的媒体采购谈判营销管理营销管理主持拟订项目的营销方案和产品定价，报房地产集团审批品牌管理品牌管理统一管理媒介战略合作伙伴关系参与媒体采购谈判，负责具体的媒体采购活动拟订项目品牌的推广方案，并实施客户服务客户服务制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施支持、监督下属公司重大

25、的客户投诉处理审批下属公司项目的销售政策和销售计划销售管理销售管理主持拟订下属公司开发项目的销售政策和销售计划销售流程的执行管理主持销售案场管理客户服务客户服务统一的客户投诉管理物业管理营销管理客户服务下属公司下属公司19客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力资源体系资源体系人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理开发业

26、务开发业务价值链价值链规划设计规划设计研发策划研发策划集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关键管理功能功能体系建立体系建立统一进行人力资源规划统一制定人事政策和管理制度，并监督实施薪酬激励福利体系、绩效管理体系的建立与维护建立员工发展体系，包括培训体系和职业发展体系人事管理人事管理招聘、选拔、任用集团总部员工负责下属公司总经理、副总经理的招聘、任免、调配、晋升，以及奖惩激励在集团人力资源管理框架下，负责本公司的日常人力资源管理工作员工关系管理，包括劳动合同管理,员工关系与沟通财务管控财务管控统一投融资、资本营运，资金调度、税务统筹管理制定集团年度财务预算，组织审批下属公司的财务预算人事任命

27、人事任命任命和管理下属公司的财务经理（总监），双方共同进行考评财务经理（总监）实行轮岗制，总部负责离职审计在集团财务管理框架下，负责本公司的：会计核算成本核算，参与项目决算财务管理，资金管理人力资源管理财务管理下属公司下属公司20对于主要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划对于主要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制客户客户内控体系内控体系战略管理、计划预算战略管理、计划预算人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理开发业务开发业务价值链价值链集团集团主要管理主要管理工具工具关键管理关

28、键管理功能功能战略管理战略管理制定集团统一的战略规划指导下属公司制定各自的发展战略，并审批计划预算计划预算建立统一的计划预算管理体系指导、审批下属公司制定的年度计划预算，并监督执行协助集团制定战略规划在集团战略框架下，拟订本公司的发展战略，并报批拟订本公司的计划预算，报集团审批。并监督实行项目计划预算的制定和执行内控体系内控体系建立集团的内控体系及制度规章完善授权体系的建立与执行监督主持集团的内、外部审计加强信息备案制度的执行法务管理法务管理集团统一的法律事务管理制定合同管理办法及规范文本协助集团建立内控体系，并执行协助集团完成内部审计工作在集团法务管理体系下，处理日常法律事务战略管理、计划预

29、算内控体系下属公司下属公司营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发策划研发策划21在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实现在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实现的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求人力资源供应人力资源供应当前核心人力资源分散，总部的专业能力建设不足，形成核心竞争力。集团总部需要通过整合人力资源，加强功能专业化建设，来解决人力资源结构和发展问题思考前提思考前提专业分工专业分工房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发建造和金融投资逐步走向分离，需要不同模式运作，“两层分工”对组织架构的要求对组织

30、架构的要求两层分工，投资两层分工，投资与项目运营分开与项目运营分开整合人力资源，整合人力资源，强化集团层面专强化集团层面专业能力建设业能力建设搭建投融资平台，搭建投融资平台，解决长期资本供解决长期资本供应问题应问题与发展战略的与发展战略的接口接口支撑战略实现支撑战略实现的资源能力的资源能力长期资本供应长期资本供应当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放大。随着国家的宏观调控，未来的可操作空间很小集团必须搭建新的融资平台，基于上市公司的融资能力与否，可能采取不同方案，组织设计必须做好准备22基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡期组织基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡

31、期组织架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动x过渡期的组织架构设计必须有过渡期的组织架构设计必须有效支持集团的愿景和战略发展目效支持集团的愿景和战略发展目标：标：充分体现房地产做为当前业务重点，整合资源和加强专业能力建设，提高集团核心竞争力投资平台建设，配合集团的投资管理和业务培育功能的完善，为将来集团总部向投资公司模式转变打下基础有利于对不同业务板块实施不同的管理机制，完善相应的组织匹配建立计划预算体系，加强集团的计划预算管理避免震荡，基于当前管理基础和避免震荡，基于当前管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要人力资源状况，尽量减少不必要冲

32、击冲击过渡期组织设计原则过渡期组织设计原则组织设计建议组织设计建议成立房地产子集团：成立房地产子集团：独立操作房地产业务，拥有独立业务战略制定、决策和经营运作权。使总部抽身于具体业务运作成立战略中心、投资中心：成立战略中心、投资中心：专注于战略思考、业务培育和资本运作职能。打造集团的融资平台成立监控中心、服务中心：成立监控中心、服务中心：加强体系建设，发挥集团的财务监控和行政服务支持功能，向未来的投资控股型集团转型完善管理基础23基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组织架构织架构完善投资管理、战略管理的职能完善投资管理、

33、战略管理的职能加强资产管理职能，由资产管理部进加强资产管理职能，由资产管理部进行统一的处置管理，包含三个层面：行统一的处置管理，包含三个层面：投资管理部负责整个集团的资产筹划和处置管理货币形态由财务中心统一管理实物形态委托区域/项目公司进行管理加强财务中心职能建设，将派入下属加强财务中心职能建设，将派入下属公司的财务副总裁纳入总部的统一管公司的财务副总裁纳入总部的统一管理，共同考评，实行轮岗制理，共同考评，实行轮岗制在财务中心引入计划预算职能，负责在财务中心引入计划预算职能，负责集团整体计划预算体系的建设集团整体计划预算体系的建设分离人力资源功能，成立人力资源部分离人力资源功能，成立人力资源部

34、加强集团发展战略、各业务的研究规加强集团发展战略、各业务的研究规划功能，以及投资管理职能划功能，以及投资管理职能公司下属控股、参股子公司众多，需公司下属控股、参股子公司众多，需要加强资产管理职能，包括存量资产、要加强资产管理职能，包括存量资产、股权资产等股权资产等加强对下属企业的财务监控职能，任加强对下属企业的财务监控职能，任命和管理派入下属公司的财务副总裁命和管理派入下属公司的财务副总裁加强集团的计划预算管理，建立计划加强集团的计划预算管理，建立计划预算体系预算体系加强人力资源管理职能，搭建集团层加强人力资源管理职能，搭建集团层面的人力资源管理体系面的人力资源管理体系新增职能分析新增职能分析

35、建议建议24目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划25针对凯捷中期报告中的组织架构方案，针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x x集团提出了集团提出了相应的组织架相应的组织架构方案调整构方案调整意见意见x集团集团房地产集团房地产集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心决策委员会决策委员会人力人力资源资源部部总裁总裁办公办公室室房地房地产集产集团财团

36、财务部务部研发研发技术技术中心中心成本成本管理管理中心中心营销营销策划策划中心中心上市公司上市公司资产资产管理管理项目公司项目公司区域/项目公司房地产集团进行业务指导子公司子公司物业管理集团集团财务财务部部行政人力资源行政人力资源中心中心审计监察中心审计监察中心战略战略规划规划材料材料配置配置中心中心非房非房地产地产业务业务战略发展部战略发展部业务业务培育培育总经济师总经济师总经济师总经济师26凯捷认为，凯捷认为，x x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性，以及基于集团当前业务运作角度的重要性，以及基于集团当前业务运作角度差异一：

37、剥离出资产管理职能，成立资产管理部差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部1.负责集团层面的资产管理（存量资产、股权），统一处置办法，实现保值增值2.管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部1.集团总体对外的投融资平台和业务培育平台，不只限于房地产业务2.将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并，作为未来投资公司的培养平台差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心1.将材料配置职能单独出来成立中心，体现其作为的重要性2.商业管理业务注入资产管理部，主要是处置发展、套现

38、差异四：增设总经济师差异四：增设总经济师1.集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成本控制2.房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成本控制工作27通过与通过与x x集团的沟通论证，最终明确集团的沟通论证，最终明确x x集团采用如下的组织架构集团采用如下的组织架构x集团集团房地产集团房地产集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心决策委员会决策委员会人力人力资源资源部部总裁总裁办公办公室室财务财务部部研发研发技术技术中心中心成本成本管理管理中心中心营销营销策划策划中心中心上市公司上市公司资产资产管理管理区域/项目公司房地产集团进行业务指导物业管理计划计划预算预算部部行政人力资源行政人力资源中

39、心中心审计监察中心审计监察中心战略战略规划规划材料材料配置配置中心中心战略发展部战略发展部业务业务培育培育主要差别：主要差别：集团不设总经济师，成本控制主体在房地产集团，审计监察中心可代为行使控制、稽核作用集团董事长/总裁直接管理审计监察中心/资产管理部和战略发展部投资投资管理管理28组织架构中的岗位设置、汇报关系组织架构中的岗位设置、汇报关系房地产集团总经理房地产集团总经理财务副总裁财务副总裁决策委员会决策委员会总总裁裁办办公公室室主主任任人人力力资资源源部部经经理理成成本本管管理理中中心心主主任任成成本本管管理理中中心心主主任任营营销销策策划划中中心心主主任任上市公司总经理上市公司总经理计

40、计划划预预算算部部经经理理管理副总裁管理副总裁集团董事长集团董事长/总裁总裁材材料料配配置置中中心心主主任任审计监察中心总监审计监察中心总监审计经理审计经理稽查经理稽查经理财财务务部部经经理理计划预算主管融资主管人事招聘主管薪酬绩效主管综合行政主管法务主管IT主管总工程师总工程师规规划划设设计计经经理理工工程程技技术术经经理理部部品品配配置置主主管管成成本本经经理理招招投投标标经经理理拓拓展展经经理理营营销销策策划划经经理理销销售售经经理理客客服服经经理理子子公公司司总总经经理理总经理助理总经理助理副总经理副总经理会计主管财务副总裁助理财务副总裁助理资资产产管管理理部部经经理理战战略略发发展展

41、部部经经理理资产管理主管业务培育主管投资管理主管战略规划主管29设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称带来的决策风险带来的决策风险董事长董事长/总裁总裁决策委员会设置决策委员会设置决策委员会决策委员会投资委员会：投资委员会：负责集团的重大项目投资或退出的决策薪酬委员会：薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策决策机制决策机制重大议题实行表决制，一人一票制，超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权指导原则指导原则职能总监职能总监/经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会薪酬委员会薪酬委员会30在决策

42、委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决策策决策委员会设置决策委员会设置决策内容决策内容提出对公司投资战略的建议，参与集团重大投资项目的决策对房地产房地产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策提出对公司重大投资项目的评估意见工作规范工作规范会议在有项目需要评估时召开会议应提前一定时间通知投资委员会成员，并呈交准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策指导原则指导原则董事长董事长/总裁总裁职能总监职能总监/经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会薪酬委员会薪酬委员会31在

43、决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策薪酬方案的决策决策委员会设置决策委员会设置决策内容决策内容根据市场水平，决策x集团总体的薪酬政策决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案工作规范工作规范会议每年召开一次会议应提前一定时间通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策指导原则指导原则董事长董事长/总裁总裁职能总监职能总监/经理经理决策委员会决策委员会投资委员会投资委员会

44、薪酬委员会薪酬委员会32凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见信息含量丰富的集体决策达成一致意见董事长董事长/总裁总裁决策委员会（决策委员会（7人）人）非任职常委（2）任职常委*（5）集团内部：集团外部：主席：成员：投资委员会（投资委员会（9人）人）组织管理组织管理战略发展部组织召集参与人员参与人员决策委员会常委战略发展部经理、相关核心人员薪酬委员会（薪酬委员会（9人）人）组织管理组织管理人力资源部组织召集参与人员参与人员决策委员会常委人力资源部经理、外部薪酬专家观点中立，抛开本位主

45、义，加强决策公正性由了解x集团的历史和认同其发展战略的人员担任33审计监察中心审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和控制集团的运营风险控制集团的运营风险审计监察中心审计监察中心集团董事长集团董事长/总裁总裁审计审计外部审计内部审计审计监察中心功能设置审计监察中心功能设置加强审计监控、稽查监督职能加强审计监控、稽查监督职能强化集团的内控体系建设和内、外部审计功能审核下属公司成本管理体系与制度，并对成本管理执行情况进行稽查监督职能分工指导原则职能分工指导原则稽查监督稽查监督34集团审计监察中心集团审计监察中心职能说明书（职能说明书（1/

46、11/1）审计监察中心审计监察中心部门职能说明书部门职能说明书文件编号：文件编号：部门部门审计监察中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门功能定位功能定位作为集团审计检查和资产管理的平台，负责内外部审计监督，保障集团控制力度并实现长期可持续发展一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能审计监察审计监察内部审计内部审计1.制定集团内部审计制度流程和稽核制度流程2.建立集团信息备案制度，并监督制度实施3.负责完成集团年中与年终内部常规审计，临时性专项审计，总经理离任审计，年度经营目标责任考核审计和内部控制评价审

47、计 4.编制审计报告，备案审计信息外部审计外部审计1.建立和维护与外部审计机构的长期合作关系2.协调配合外部审计工作3.整理并归档外审报告，汇总、分析并执行外审建议稽查监督稽查监督1.审核下属公司制定的成本管理体系与制度2.跟踪下属公司成本管理的执行状况，定期或不定期完成总部对下属公司成本管理执行情况的稽核工作3.集团重要工作推进和重大决议执行的监督 35集团集团审计监察审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议岗位设置、人员编制及汇报关系建议董事长董事长/总裁总裁人员编制建议：人员编制建议：_ _3 3_ _人人审计监察中心总监审计监察中心总监审计经理审计经理1 1人人主持建立内部审计制度和稽

48、查制度审核下属公司制定的成本管理体系与制度主持日常的审计监察工作稽查经理稽查经理跟踪下属公司的成本执行情况，完成稽查工作集团重要工作推进和重大决议执行的监督 1 1人人具体的内部财务审计工作协调配合外部审计机构工作1 1人人36投资管理投资管理战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监保证集团的战略监控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务战略发展部战略发展部董事长董事长/总裁总裁战略发展部功能设置战略发展部功能设置战略管理战略管理不断优化集团投资业务的业务组合，支撑“7355”战略的实施

49、对于采用偏战略导向管控的业务，集团需要加强总部战略规划和协调监控功能业务培育业务培育负责培育、发展房地产相关业务，需要把握行业趋势和运作模式，加强行业研究职能投资管理投资管理负责集团层面统一的对外投资加强非金融机构融资职能分工指导原则职能分工指导原则战略管理战略管理业务培育业务培育37集团战略发展部职能说明书（集团战略发展部职能说明书（1/21/2）战略发展部部门职能说明书战略发展部部门职能说明书文件编号：文件编号：部门部门战略管理部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门集团总部各职能部门对接部门对接部门功能定位功能定位作为集团战略管理的平台，负责

50、相关行业研究，制定集团战略规划为集团战略发展提供研究和决策保障。同时负责培育和发展房地产相关业务一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能战略管理战略管理行业研究行业研究1.负责宏观经济和主要区域经济发展研究2.负责产业扫描，为x寻找合适的产业机会3.对集团已进入行业分析，作为制定和调整战略的基础宏观经济与行业政策环境变化分析行业格局的变化与前景预测主要竞争对手动态及业内业务模式的演进分析x当前战略举措与行业发展的匹配性分析4.对集团拟投资行业分析，供投资决策委员会作为决策依据行业环境分析，产业政策、壁垒行业供需、发展状况分析与前景预测价值链上下游各环节机会分析主要竞争对手和业内主要业务