徐沁-打造卓越的高管团队.ppt

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1、金盛国际集团高层管理人员培训金盛国际集团高层管理人员培训徐沁徐沁 博士博士盛高咨询盛高咨询 董事长董事长13305417506Email:sg-打造卓越的高管团队打造卓越的高管团队1 1交流内容交流内容 第一部分第一部分高层管理人员高层管理人员面临的市场环境、竞争压力面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态管理职能需要适应企业状态 第二部分第二部分 高管团队的构建要素高管团队的构建要素统一的战略与价值导向统一的战略与价值导向高效的组织与流程体系高效的组织与流程体系过硬的管理技能与角色定位过硬的管理技能与角色定位有效激励有效激励 “不谋全局者，不足以谋一域，不谋全局者，不足以谋一域，不谋

2、万世者，不足以谋一时不谋万世者，不足以谋一时”孙子兵法孙子兵法 3 3 资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识（资本）管理知识（资本）管理人人 组织建设组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年企业管理一定需要适应企业状态企业管理一定需要适应企业状态人人 组织建设组织建设文化建设文化建设4 4 为何在企业初级阶段，连连运用有效为何在企业初级阶段，连连运用有效的手段在新的环境和条件下的功能有限；的手段在新的环境和条件下的功能有限；原有的能人悍将随着组织规模的扩大、部原有的能人悍将随着

3、组织规模的扩大、部门的增多发挥的价值越来越低；为何以前门的增多发挥的价值越来越低；为何以前决策速度快，执行很到位的兄弟们现在是决策速度快，执行很到位的兄弟们现在是没有了执行力；为何别处用的很好的人在没有了执行力；为何别处用的很好的人在我的企业就是水土不服？为什么看起来很我的企业就是水土不服？为什么看起来很容易、很清楚的事情真正做起来就有了那容易、很清楚的事情真正做起来就有了那么多的不可控？为什么原有同心同德的团么多的不可控？为什么原有同心同德的团队今天会同床异梦？队今天会同床异梦？透过三国，来看管理透过三国，来看管理5 56 6蜀刘的管理蜀刘的管理“桃园结义桃园结义”“三顾茅庐三顾茅庐”、引入

4、、引入“海归海归”马超马超“我弟张飞在百万军中取上我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物将首级如探囊取物摔阿斗、摔阿斗、“白帝托孤白帝托孤”口号口号“复兴汉室复兴汉室”选择能力互补的创业团队选择能力互补的创业团队职业经理人体系职业经理人体系 鼓励建立能人文化鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留感情留人、事业留人、待遇留人人经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例人才培养机制缺乏，缺乏中层人才培养机制缺乏，缺乏中层干部干部动脑筋的干部动脑筋的干部“有反骨有反骨”绩效系统不完善绩效系统不完善法法人治理缺失、高度集权、缺人治理缺失、高

5、度集权、缺乏授权乏授权“五虎上将五虎上将”之下没有多之下没有多少可用干部少可用干部魏延的悲剧魏延的悲剧“华容道华容道”与与“失街亭失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已鞠躬尽瘁，死而后已董事长：董事长：刘备刘备 阿斗阿斗CEO:CEO:诸葛亮、姜维诸葛亮、姜维7 7东吴的管理东吴的管理经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例“内事不决问张昭，外事不决内事不决问张昭，外事不决问周瑜问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗陆逊、陆抗董事长：董事长：孙权孙权CEOCEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊逊家族式用人，家族式用人，拥有人才却没

6、有竞争机制拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、授权式管理、江东人才济济江东人才济济,“舌战群儒舌战群儒”终身制聘用，高管人员通终身制聘用，高管人员通常常2 2代、代、3 3代人服务于东吴代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚穿素服，就好像自己的亲戚去世一样去世一样 没有实现家族化向职业化没有实现家族化向职业化 转变转变 后期人才匮乏，陆死后东吴后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡灭亡 用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用 8 8曹魏的管理曹魏的管理发布了著名的讨董矫诏，十发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如八路诸侯响应，应募之士，如雨云集雨云

7、集 挟天子以令诸侯挟天子以令诸侯在建安在建安1515年发布年发布求贤令求贤令 指出：指出：“若必廉士而后可用，若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！则齐桓其何以霸世！唯才唯才是举，吾得而用之。是举，吾得而用之。”留徐庶、过五关斩六将留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦烧书简与哭典韦善待张绣善待张绣 、贾诩、刘备、贾诩、刘备 经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例董事长：董事长：汉献帝汉献帝 曹丕曹丕CEO:CEO:曹操曹操 司马懿司马懿利用企业品牌利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，建立个人品牌，不惜代价，揽人才揽人才 “宁可我负天下人，莫教宁可我负天下人，莫教天下人

8、负我天下人负我”不重出身重业绩、能力不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用用人要疑、疑人要用忌讳忌讳“功高盖主功高盖主”，依靠，依靠 组织而非能人组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力重组后的企业更有生命力功劳显赫的荀彧与、许攸、功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权司马懿、司马昭篡权9 9企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济战略战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化文化隐性、老总DNA文

9、字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理经营经营生产要素水电 折旧 人员工资产品、服务经营、合资合作资本经营（两种增长方式）销售销售坐销推销营销技术技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施1010企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济人事人事管人、雇人战斗中成长请人、用人知人善任、因势利导开发人投资、测评、特质管理级别级别权力、服从一人决策平等（相互制约）集体决策互动专业、流程决策流程流程

10、无序堆积、组织化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总 销售副总扁平化矩阵式、项目制团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职 位位组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人任务任务1111企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济董事长董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理总经理打杂工司机教练利益分配利益分配大锅饭承包制、财务指标（业绩考核）不公平的 掠夺性的战略平衡考核战略目标的设定干部作用干部作用任人

11、为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定 高层高层管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞能和优势，做到循序渐进，长袖善舞，心态平和，心态平和。1212 我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，争力需要构建必备的组织能力和变革能力，决策者、决策者、管理管理人员和

12、团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。军人物的失误而全军覆没。-盛高咨询盛高咨询1313交流内容交流内容 第一部分第一部分高层管理人员高层管理人员面临的市场环境、竞争压力面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态管理职能需要适应企业状态 第二部分第二部分 高管团队的构建要素高管团队的构建要素统一的战略与价值导向统

13、一的战略与价值导向高效的组织与流程体系高效的组织与流程体系过硬的管理技能与角色定位过硬的管理技能与角色定位有效激励有效激励 1515面临的问题：面临的问题：有了一定的基础有了一定的基础后后，面临机遇高速，面临机遇高速发展发展时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：带来了很多管理上的问题：明确了战略，却无法进行有效的落实明确了战略，却无法进行有效的落实 规范了制度反而造成了部门之间的不协作；规范了制度反而造成了部门之间的不协作；机构增多却无法进行正确的监控；机构增多却无法进行正确的监控；决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；决策难以达成

14、共识，工作做到哪里算哪里；大家的大家的收入越来越高，但满意度却越来越收入越来越高，但满意度却越来越低；低；各路精英荟萃各路精英荟萃，人才济济但是人才济济但是价值观越来价值观越来越难统一；越难统一；老总协调会议一个接一个，事务太多无法老总协调会议一个接一个，事务太多无法兼顾，呕心沥血兼顾，呕心沥血；。传统的传统的价值观、管理流程与组织系统、绩价值观、管理流程与组织系统、绩效与激励体系效与激励体系在现实中已无法满足企业发展在现实中已无法满足企业发展的需求的需求15151616管理变革的认同错位管理变革的认同错位决策层感受到决策层感受到市场的变化市场的变化竞争的压力竞争的压力生存的危机生存的危机变革

15、的必须变革的必须下面的管理者下面的管理者是否有相同的感受？是否有相同的感受？“有感受，感受就是老总越来越看不惯我有感受，感受就是老总越来越看不惯我们这些老人了，空降兵满天飞们这些老人了，空降兵满天飞”“老总现在爱学习了，但是学习回来总是老总现在爱学习了，但是学习回来总是喜欢折腾我们，讲的话我们越来喜欢折腾我们，讲的话我们越来越听不懂，怎么做都不能符合他的期望和越听不懂，怎么做都不能符合他的期望和满意，仿佛我们要被淘汰了，满意，仿佛我们要被淘汰了，”“我们也知道底子差，但是光给我们念我们也知道底子差，但是光给我们念“紧箍咒紧箍咒”也不解决问题呀？路在何方？也不解决问题呀？路在何方？”我的天，我的

16、天，下面下面的感受竟然是这些？决策层的感受竟然是这些？决策层真是苦命！真是苦命！16161717企业不同层级管理者的关注点企业不同层级管理者的关注点不同导致不同导致 各级管理者的工作重心各级管理者的工作重心不同不同因为因为所以所以企业决策人企业决策人品牌信誉、市场份额、持续发展品牌信誉、市场份额、持续发展、社会责任、社会责任 发展规划、结果检验发展规划、结果检验企业中高层企业中高层完成任务、地位认同、待遇增加完成任务、地位认同、待遇增加、权责配置、权责配置 目标计划、团队建设目标计划、团队建设企业基层企业基层环境舒适、工作稳定、氛围融洽、环境舒适、工作稳定、氛围融洽、收入保收入保证、证、计划实

17、现、信息反馈计划实现、信息反馈17171818 透过上述一些值得关注的现象，我们发现必须有一种透过上述一些值得关注的现象，我们发现必须有一种可以将各个层次、系统可以将各个层次、系统、要点进行有机整合的方法来操作，、要点进行有机整合的方法来操作，才可以使企业这台越来越复杂的机器运行的更好，这所谓才可以使企业这台越来越复杂的机器运行的更好，这所谓的的“方法方法”源自于三个方面！源自于三个方面！1818 一个高效的企业高管团队必需一个高效的企业高管团队必需：正确的理念正确的理念有效的技能有效的技能科学的技术科学的技术卓越团队卓越团队明确的使命和远景明确的使命和远景清晰的战略和目标清晰的战略和目标激情

18、、和谐的文化激情、和谐的文化。高效的组织与流程高效的组织与流程明确的责、权、利明确的责、权、利绩效分解、激励机制绩效分解、激励机制授权办法、管控体系授权办法、管控体系信息网络建设信息网络建设。角色定位角色定位沟通、协调沟通、协调时间管理时间管理组织计划组织计划指导监察指导监察危机管理危机管理。19192020团队的特性团队的特性合作性合作性强制强制性性自主性自主性 统一的统一的方向性方向性2020 盛高观点：举例人力资源管理战略实施流程盛高观点：举例人力资源管理战略实施流程明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（

19、明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业务流程关键业绩指标法（关键业绩指标法（KPI）平衡计分法（平衡计分法（BSC）2121案例：某企业原组织架构图：案例：某企业原组织架构图：投资发展公司工业发展有限公司物业管理有限公司大酒店有限公司柯桥中心幼儿园国际医疗保健中心工程部合同预算部总经理人力资源部财务部设计部销售部材料部股东大会董事会监事会财务总

20、监投资开发部副总经理分公司房地产开发有限公司房地产开发有限公司上海地产开发有限公司办公室绩效薪酬委员会副总经理副总经理副总经理永祥建安有限公司2222面临的主要问题：子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子公司的控制能力绍兴公司上海金昌公司森海豪庭大酒店大酒店工业发展公司物业公司柯桥中心幼儿园商务大厦杭州新金昌公司北海公司北京公司世贸公司轻纺城公司小校场公司集团总部集团总部浙二国际医疗亚通特钢兴化公司办公室人力资源财务投资工程销售规划设计合同预算100%70%100%100%15%51%43%28%33%31%100%33%100%100%51%26%23%子公司股东大会子公司经理层子公司董事

21、会委托代理委托代理集团公司所有权控制权经营权控制监督监督法人治理结构子公司监事会监督董事参与经营，监督权的行使失去意义；没有完善的汇报制度，多数是事后控制，事中控制少。强调子公司独立性，对派出董事管理能力弱，导致对子公司控制不够2323信息资源分散，集团与各分子公司之间、下属公司之间信息交流少，共享程度差市场、销售等方面下属公司各成体系，资源（如人力资源）难以共享集团公司战略职能没有充分发挥，对下属公司的指导能力弱,下属公司资源争夺矛盾突出，甚至出现相互拆台现象各公司管理水平参差不齐，而管理人才流动难度大下属企业之间各下属企业之间各自为政，自为政，难以实难以实现资源共享，发现资源共享，发挥协同

22、效应挥协同效应集团公司职能的弱化导致难以实现各成员单位间的协同效应2424某资产配置结构来看，现有的资产分布结构与理想资产配置模式的分布有一定的某资产配置结构来看，现有的资产分布结构与理想资产配置模式的分布有一定的差距差距资产理想配置模式资产理想配置模式资产分布现状资产分布现状战略战略指导型指导型战略战略控制型控制型财务财务投资型投资型经营型经营型战略重要性资产持有比例控股参股低高战略战略指导型指导型战略战略控制型控制型战略重要性战略重要性资资产产持持有有比比例例控股参股低高资源未集中于核心产业，且集团缺乏足够的精力进行管理失控风险失控风险财务财务投资型投资型经营型经营型集团缺乏控制能力50%

23、50%2525集团内存在广泛的兼职现象，随着公司的不断发展，兼职的弊端开始凸现出来原来的优势正逐步成为劣势，现在需要保护的已不再是原来的绍兴公司，现在需要考虑的是整个集团的全局和未来发展董事长兼任上海公司总经理,但实际上很少过问集团的日常经营,这样既会影响下属的工作积极性(升迁空间受限),又会带来考评关系的混乱(总裁领导董事长)在公司章程中对总裁的职责有详细的描述,但实际上,总裁绝大多数时间不在总部办公,其主要精力也都集中于绍兴和杭州公司,更象是在履行一个子公司总经理的角色北京公司总经理由集团公司副总兼任，而目前子公司内几乎所有的工作均由副总经理负责，兼任的副总没有起到相应的作用。2626高管

24、各兼一个下属单位总经理：会首先注重本团体利益，难以从全局出发考虑总公司的经营活动，导致股份公司没有实际意义上的总经理、副总经理；不易划分责任，管理层次混乱身兼数职，不便于考核顾此失彼，岗位职责不能发挥数据来源：员工调查问卷 多数员工认为管理层兼职的现象不利于正常工作的开展。员工认为会导致管理层次混乱，容易导致什么都管，什么都管不好，顾此失彼董事会总裁副总裁副总裁上海公司杭州公司董事长北京公司子公司这种分工方式不利于集团总部职能的发挥2727面临的主要问题：集团总部职能缺失难以形成对个分子公司有效的支持如何定位设计规划大部分精力用在绍兴公司投资部只有一人，职责难以充分发挥财务部只是从事集团记账和

25、财务报表汇总工程部陷于绍兴公司日常事务，对其他公司无法提供支持人力资源职能基本没有集团总裁很少精力用于集团进一步弱化其职能，还是？销售与各分子公司是资源争夺关系2828基于总部的功能定位和现有资产配置状况，我们建议目前可采用如下过渡基于总部的功能定位和现有资产配置状况，我们建议目前可采用如下过渡性组织框架（性组织框架（200506年）年）经营型公司战略控制型公司非核心业务战略指导型公司财务投资型公司核心业务分公司上海公司酒店大酒店工业公司物业公司幼儿园商务大厦国际医疗兴化项目小校场项目世贸项目北京项目北海项目轻纺城项目董事会董事会执行总裁执行总裁投资委员会审计委员会薪酬委员会审计部财务金融部行

26、政法律部人力资源部总裁办投资发展部工程预算部党委工会集集团团总总部部分分子子公公司司执行决策永祥建安2929虚拟组织虚拟组织“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。核心公司咨询公司制造会计师事务所物流公司营销公司研发由此产生了近年的一个趋势“管理外包”：生产外部、人事外部、IT外部、财务外部案例：美特斯邦威3030混合型组织结构混合型组织结构事业部总裁事业部总裁事业部总裁首席执行官营销高级副总裁公司总部幕

27、僚财务高级副总裁研究开发高级副总裁材料管理高级副总裁职能集团职能集团汽车产品事业部汽车产品事业部（职能机构）（职能机构）职能集团职能集团个人电脑事业部个人电脑事业部（产品事业机构）（产品事业机构）职能集团职能集团家用电器事业部家用电器事业部（矩阵机构）（矩阵机构）以以上上组组织织结结构构根根据据企企业业的的状状况况组组合合3131如何做一名出色的如何做一名出色的高层管理人员高层管理人员组织好自己组织好自己角色角色认识认识时间时间管理管理自我自我认知认知组织好部属、同级组织好部属、同级目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划管理管理在职辅导在职辅导激励激励建立有建

28、立有效的工效的工作网络作网络解决问题解决问题授权授权年终绩效年终绩效评估评估沟通沟通员工职员工职业生涯业生涯规划规划 认知上司认知上司领会领会意图意图自我自我调整调整提供提供建议建议3232管理者管理者工作工作技能技能现状调查现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队自我为中心思考问题自我为中心思考问题不

29、善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训3333管理者管理者的四种工作风格的四种工作风格工作风格工作风格想象设计者想象设计者人际关系者人际关系者办事系统者办事系统者激励行动者激励行动者优点优点新颖的、富有新颖的、富有想象力的，有想象力的，有创造性的，善创造性的，善于探索，规划，于探索，规划，能纵观全局能纵观全局群体协作者，群体协作者，善于表达，温善于表达，温和、忠诚、信和、忠诚、信任并支持他人任并支持他人认真，有条理，认真，有条理，善于分析，定善于分析，定量能力强量能力强进取心强，行进取心

30、强，行动迅速，办事动迅速，办事果断、务实果断、务实缺点缺点不不现实、理论现实、理论化化易动易动感情感情易被他人影响易被他人影响严肃、保守、严肃、保守、谨小慎微谨小慎微目光短目光短，粗心，粗心，缺乏分析缺乏分析工作出发点工作出发点观念革新观念革新人际关系人际关系事实组织事实组织结果行动结果行动 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。3434工作风格与自我管理工作风格与自我管理1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本

31、人工作风格，、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人工作风格，力求最大的工作绩效。力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。3、管理者管理者了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构同质结构 上层管理上层管理 异质结构异质结构3535 高层管理人员的素质要求高

32、层管理人员的素质要求高层管理人员高层管理人员的素质要求的素质要求组织化组织化1 1、从做事转为做管理、从做事转为做管理2 2、从、从“土豆土豆”转为转为“土豆泥土豆泥”3 3、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩综合化综合化1 1、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型2 2、从、从“机器人机器人”转为转为“变形金刚变形金刚”3 3、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵职业化职业化1 1、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业2 2、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本3 3、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定变革化变革化1 1、从观望者转为推动者、从观望者转为推

33、动者2 2、从参与转为导引、从参与转为导引3 3、事后分析转为提前预测、事后分析转为提前预测3636交流内容交流内容 第一部分第一部分高层管理人员高层管理人员面临的市场环境、竞争压力面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态管理职能需要适应企业状态 第二部分第二部分 高管团队的构建要素高管团队的构建要素统一的战略与价值导向统一的战略与价值导向高效的组织与流程体系高效的组织与流程体系过硬的管理技能与角色定位过硬的管理技能与角色定位有效激励有效激励 薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津津 贴贴奖奖 金金福利股福利股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福

34、利持股持股中中级级初初级级高高级级企业完善薪酬体系的基本模型企业完善薪酬体系的基本模型38381、高管持股计划的基本理念、高管持股计划的基本理念奖励创造奖励创造价值的人价值的人留住高管留住高管留住人心留住人心管理者与所有者管理者与所有者利益结合利益结合员工共享员工共享企业成功企业成功员工分担员工分担企业风险企业风险39392、高管持股计划的作用高管持股计划的作用高管持股计划的作用对公司对公司1、激励吸引人才、激励吸引人才2、扩大资金来源、扩大资金来源3、减轻税务负担、减轻税务负担4、防止恶意收购、防止恶意收购对高管对高管1、分享经营业绩、分享经营业绩2、分担经营风险、分担经营风险3、增强参与意

35、识、增强参与意识4、关注长期发展、关注长期发展对所有权者对所有权者 1、解决代理问题、解决代理问题2、解决激励问题、解决激励问题3、解决留人问题、解决留人问题4、解决梯队建设、解决梯队建设4040 3 3、高管持股的原则、高管持股的原则 1 1、公司选择股东原则、公司选择股东原则 公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。企业的股东就是企业的“主人”，只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。2 2、人员的区别鉴定原则人员的区别鉴定原则 是每个参与员工切身利益的取舍；是员工收入（工资+福利+奖金+期股认股期权）的分配方式。“唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别

36、“知本型员工”与“一般员工”的区别 方法：岗位价值评估、素质测评方法：岗位价值评估、素质测评4141高管股权分配原则高管股权分配原则 按劳分配按劳分配 分利分利；工资、奖金工资、奖金 能力、责任、贡献和工作态度能力、责任、贡献和工作态度 按资分配按资分配 分利、分权分利、分权；红利、经营权等红利、经营权等 按出资的比例按出资的比例 按知分配按知分配 分利、分权分利、分权；机会、职权等机会、职权等 可持续性贡献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担能力可持续性贡献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担能力 三者分配的比例、数量要考虑公司发展的不同阶段和企业可三者分配的比例、数量要考虑公司发展的不同阶

37、段和企业可持续成长为原则持续成长为原则42423 3、股权动态分配原则、股权动态分配原则 不不但但按按劳劳分分配配应应实实行行动动态态分分配配，按按资资分分配配也也应应实实行行动动态态分分配配。公公司司战战略略、战战术术目目标标的的调调整整将将对对公公司司的的组组织织结结构构、岗岗位位价价值值权权重重、专专业业人人员员的的薪薪酬酬起起到到一一定定的的影影响响，股股权权的的分分配配在在企企业业不不同同阶阶段段也有不同的侧重。也有不同的侧重。股股份份分分配配的的依依据据是是：通通过过对对管管理理者者的的可可持持续续贡贡献献，突突出出才才能能、工工作作能能力力、职职位位价价值值、品品德德、劳劳动动态

38、态度度、发发展展潜潜力力和和所所承承担担风风险险等等方方面面的的评评价价，确确定定管管理理者者的的持持股股股股份份额额，给给予予出出资资权权（或或认认股股权权），不不断断地地使使最最有有才才能能和和责责任任心心的的人人拥有重要股权。拥有重要股权。43434、员工持股计划的基本形式高管持股计划认股权计划库藏股票购买计划期权计划业绩股票计划赠予计划预留计划4444认股期权定义认股期权定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格

39、获得一定数量股票的量股票的权利权利。期股定义期股定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的量的股票股票。差异性差异性激励约束的强弱分析激励约束的强弱分析4545设：设：2004年年 某企业总资产：某企业总资产：6000万元，净资产：万元，净资产：3000万元，负债率：万元，负债率：50%则：总股本：则：总股本：3000万股，当年收益万股，当年收益 900万元，万元，2005年，当年收益：年，当年收益：120

40、0万元万元 则：给与某经理则：给与某经理20万元的报酬，则万元的报酬，则10万元现金，万元现金，80万股期权（绩效考核条件）万股期权（绩效考核条件）040605070809 每股净资产每股净资产 每股净收益每股净收益 每股分红每股分红1元元/股股 每股净资产每股净资产0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股期权模型期权模型20万股万股20万股万股20万股万股20万股万股等待期等待期4年期年期认股期权定义认股期权定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在公司在事先约定的条

41、件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利权利。4646持股计划的基本收益模型时间时间价格价格底价底价收益收益市价市价4747设：设：2004年年 某企业总资产：某企业总资产：6000万元，净资产：万元，净资产：3000万元，负债率：万元，负债率：50%则：总股本：则：总股本：3000万股，当年收益万股，当年收益 900万元，万元，2005年，当年收益：年，当年收益：1200万元万元 则：给与某经理则：给与某经理20万元的报酬，则万元的报酬，则10万元现金，万元现金，80万股期股（绩效

42、考核条件）万股期股（绩效考核条件）040605070809 每股净资产每股净资产 每股净收益每股净收益 每股分红每股分红1元元/股股0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股期股模型期股模型20万股万股20万股万股20万股万股20万股万股等待期等待期4年期年期注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于注；每年该经理享受已行权和未行权部分股份的分红受益，但该分红收益必须用于 将到期期股转为实股将到期期股转为实股 期股定义期股定义公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定

43、范围的人（或岗位），在一公司在事先约定的条件下（绩效考核），给予企业内部一定范围的人（或岗位），在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票48485、员工持股计划实施策略494995 96 97 98 99 2000 20014 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 1 1 1 1合计 1 2 3 4 6、股票期权计划的长期激励效应50507、持股计划的七大关键步骤1、划分资产，确立持股比例2、员工意向调查（文件）可行性研究报告3、设计持股结构（文件）4、设计交易结构5、制定股权管理办法（文件）6、验资划款、股份转移7、重新工商注册登记515

44、18、持股计划的若干思考1、持股计划必须克服的弊端 如何避免平庸的员工也跟着一起发财52528、员工持股计划的若干思考2、持股计划必须关注的核心点5353如何考核分配立即/分期兑现如何进出3、持股计划必须关注的分配与制约、持股计划必须关注的分配与制约5454 我们应该看到，基础管理的不断提升是使成功企业进一步走向成我们应该看到，基础管理的不断提升是使成功企业进一步走向成熟的保证；也是锻造企业持久竞争优势的条件。如何使组织在跑步中变熟的保证；也是锻造企业持久竞争优势的条件。如何使组织在跑步中变队形，如何使员工在发展中成长，高效的人源自于高效的管理。队形，如何使员工在发展中成长，高效的人源自于高效

45、的管理。-盛高咨询盛高咨询55555656THANKS谢谢良好的声誉良好的声誉 专业的水准专业的水准 务实的风格务实的风格盛高咨询盛高咨询(北京北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座座 T:010-59081156 F:010-59081159盛高咨询盛高咨询(上海上海)AD:上海市普陀区宁夏路上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦号绿地科创大厦4楼楼A座座 T:021-52356055 F:021-52356055-820盛高咨询盛高咨询(山东山东)AD:济南市经四路济南市经四路288号恒昌大厦号恒昌大厦23层层 T:0531-87910735 F:0531-87911236 5656