麦肯锡-中国电信全面预算管理流程培训.ppt

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1、机密全面预算管理流程培训全面预算管理流程培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO二年十一月二十六日今日议题今日议题1.1.业绩理念管理业绩理念管理2.全面预算流程1)概述1)战略规划和滚动规划作为输入1)预算编制及审核流程1)预算调整流程1)预算考核流程3.战略规划1在审核会中，集团公司领导应牵头对业绩在审核会中，集团公司领导应牵头对业绩进行质询进行质询目标完成得如何目标完成得如何？什么原因造成什么原因造成无法或顺利无法或顺利/超超额达成？额达成？如何弥补或再如何弥补或再接再厉？接再厉？本季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上届审

2、核会确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？对各项投资计划落实情况？上期投资回报的情况？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求是否发生变化？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门对你的支持是否足够？计划是否制订的不够客观(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？这个举措需要多少人员和资金？如果没

3、有这些举措，你还能做些什么来完成预算？举例2 业绩理念调查主要结论业绩理念调查主要结论1 1 麦肯锡的业绩理念研究麦肯锡的业绩理念研究麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大类杠杆都具有卓越的特色。5个基本要素：包含明确一致且令人鼓舞的使命/抱负，进取性强且可衡量的目标，业绩责任明确、结构扁平的组织，透明而有效沟通的业绩反馈，以及明确迅速的业绩奖惩管理。这五个基本要素对优秀企业而言缺一不可。2类可供选择的管理杠杆：控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面；激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2类杠杆的

4、每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准 2 中国电信的业绩理念调研结果3 中国电信改变业绩理念的愿望3*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念业绩理念*”*”为各领先企业成功的基础为各领先企业成功的基础五五个个基本要素基本要素可供选择的可供选择的控制协调与激励控制协调与激励“杠杆杠杆”“业绩理念业绩理念”指纹指纹+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆奖惩职业机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩考核与奖惩管理控制协

5、调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平卓越良好普通+5个基本要素对领先企业缺一不可4组织结构组织结构极为集中的决策流程，并集中在少数高层管理身上同时有许多有明确的目标的事业单位使命使命/抱负抱负“成为亚洲居领先地位的电信业者”目标目标自上而下地层层设定目标，并设定基本目标和挑战目标以激励员工主要的激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化公司价值观价值观有助于形成归属感和忠诚新加坡电信是该国最大的企业，历来只有最优秀的人才才能进入该公司，员工视其为一种荣誉另外也强调薪酬奖励

6、另外也强调薪酬奖励高级主管50%的薪酬和业绩挂钩主要的控制协调杠杆主要的控制协调杠杆：强调经营强调经营管控和计划管控和计划/流程为核心的管理流程为核心的管理非常细致的经营管控和计划流程审核程序，要求每一个事业单位提出经营计划、详细的财务预算，严密跟踪管理并将结果与事业单位主管的薪酬挂钩定期（每周、月度、季度、年度）的KPI考核会，按各事业单位关键的经营指标（离网率、营销支出）监控管理业绩奖惩管理业绩奖惩管理企业内部文化较为保守，仅将表现不佳者调到其它岗位，但在该国的文化中已属明显动作。业绩反馈业绩反馈对利润中心（事业单位）的全面审核，包括每周的KPI跟踪会每月的财务审核会年底的全面解决审核会以

7、细化的KPI业绩指标进行考核基本要素基本要素新加坡电信的业绩理念特色新加坡电信的业绩理念特色+卓越良好普通人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆5组织结构组织结构设有各负责任的利润中心，事业单位负责人需对盈亏负责事业单位主管对目标、挑战、机会充分了解，定期接受最高管理层的质询使命使命/抱负抱负明确的使命为公司上下所熟悉并作为一切决策的依据目标目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。财务和营运均设定有长、短期目标，并定时跟踪主要的激励杠杆：主要的激励杠杆：价值观和信念价值观和信念员工将公司价值的增长视为己任，强调团队精神，追求

8、共荣高层管理人员的管理方法、决策和公司强调的价值观一致，被员工视为表率公司上下都认为管理层所强调的价值观具有很高的激励性，愿意尽全力以赴达成目标主要的控制协调杠杆：主要的控制协调杠杆：以经营管以经营管控和计划控和计划/流程为核心的管理流程为核心的管理营运KPI由上自下层层分解，与公司的总体获利密不可分每个业务单位都有明确的业绩指标必须达成对各单位进行业绩排名，并与业界的先进指标比较，激励员工不断追求更高的表现业绩奖惩管理业绩奖惩管理表现不佳者一般被调到无关紧要的岗位。企业内部文化形成一种不接受低业绩的价值观，但较少直接淘汰业绩反馈业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方

9、面。并对各业务单位进行业绩的排名基本要素基本要素NTT NTT DoCoMoDoCoMo的业绩理念特色的业绩理念特色+卓越良好普通人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆6平安保险的业绩理念特色平安保险的业绩理念特色主要控制协调杠杆：主要控制协调杠杆：经营管控计划经营管控计划/流程流程在高速度增长的市场中以灵活的营运规划为基础,追求价值最大化实施由上而下的年度计划方法，高层领导设定年底目标，各事业单位由下向上提出经营方案订有期望目标和挑战目标，据此联结员工薪酬和升迁明确有系统的KPI制度和跟踪机制主要激励杠杆：主要激励杠杆：价值观与信念

10、价值观与信念高层领导具备高度信服力的领导方法,在组织内营造强烈的企业文化不断扩大发展，不断设订更高远的目标强调为员工、股东、社会创造价值使命使命/远大报负远大报负企业使命为决策行为提供了有效的指导,最高领导层发挥强有力的领导作用致力于成为全方位的金融机构，向财富500强迈进目标目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标企业目标具体、可测，并且传达落实到每一个部门、员工身上组织结构组织结构管理层承担损益责任正渐渐向以客户为中心的组织结构调整中业绩反馈业绩反馈广泛开展集团内部的业绩比较和与行业内其他企业之间的业绩比较业绩奖惩管理业绩奖惩管理明确的奖惩制

11、度，提拔高业绩的优秀人才不遗余力基本要素基本要素+卓越良好普通举例人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆7主要的协调杠杆：财务控制和计主要的协调杠杆：财务控制和计划划/流程流程最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者投入

12、大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观，强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织结构组织结构职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命使命/抱负

13、抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“-CEO奖惩奖惩年终考评时表扬”部门之星”透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施基本要素基本要素联想的业绩理念特色联想的业绩理念特色+卓越良好普通人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆8 业绩理念调查主要结论业绩理念调查主要结论1 麦肯锡的业绩理念研究2 2 中国电信的业绩理念调研结果中国电信的业绩理念调研结果调查表明，中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与国内外优秀企业相比存在差距，而且集团、省公司和本地网之间，不同省，本地网之间，高层领导和各级干部之间，对主要问题的看法

14、也略有差异在5个基本要素上，中国电信需要进一步将战略目标分解，把明确的业绩考核目标下放到各个单位，并据以加强业绩反馈与奖惩管理机制，并使整个过程透明化。这样才能进一步明确各个部门的目标并确保公正的奖惩机制。组织机构的效能有待强化，除了消除过多层级所产生的沟通效能不彰的问题之外，更须建立责权划分明确的结构和体制在控制协调杠杆上，中国电信使用有些财务及营运指标，但具体的手段和指标仍应进一步细化，才能更精确的掌握价值的创造。另外，显著改善人才培养和管理机制是未来面对竞争不可或缺的成功要件在激励杠杆上，中国电信严重缺乏员工职业发展机制和奖励制度，应设计一套与业绩明确挂钩的制度，寻求改善3 改变业绩理念

15、的愿望9本调查以事实为基础比较中国电信与世界级公司本调查以事实为基础比较中国电信与世界级公司的差异的差异中国电信接受业绩理念调查问卷者组成中国电信接受业绩理念调查问卷者组成比较对象比较对象 50 50家以上世界级的公司和优秀家以上世界级的公司和优秀中国企业中国企业对照比较问卷 1 2 3 集团(54人)100%=193人*3Com3MABBAIGAIPAllied SignalAmerican ExpressAmerican Home ProductsAndersen WorldwideAT&TAustin VenturesBaanBarrick GoldBertelsmannBlack&Ve

16、atchBritish AirwaysBPCiscoClaytonCoca-Cola CiticorpCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDubilier&RiceDuPontEDSEmerson ElectricEnron ExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKoch IndustriesLevi StraussLegendMcDonaldsMcKinseyMerckMicrosoftMobilMotorolaNorthwestern MutualNTT DoCoMoNuco

17、rOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip Morris苏州(34人)江苏(25 人)Ping An InsuranceProctor&GambleProgressive Corp.SAPSara LeeSingapore TelecomSonySouthwest AirlinesSun MicrosystemsShellTSMCUPS 二级正/副职以上（27人）三级正/副职（88人）线人员（27人）昆明(44人)云南(36人)四级正/副职（51人）*说明：根据中国电信人员的讨论，把集团管理人员划为二级以上、三级；省公司划为二、三级，即省公司总经理相当于集

18、团二级管理人员；本地网管理人员划为三、四级，其它一般工作人员作为一线工作人员10调查发现中国电信在调查发现中国电信在5 5个基本要素和个基本要素和2 2个管理杠个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距杆上与卓越水准相比存在相当差距激励杠杆激励杠杆奖惩职业机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆控制协调杠杆業績理念强度使命/抱负组织结构可供选择的控制协调与“激励杠杆”卓越（3）良好（2）普通（1）目标业绩考核与反馈中国电信“业绩理念”指纹业绩奖惩管理五五个个基本要素基本要素+大中小五个基本要素都不够强，尤其是目标层层分解设定、组织结构、业绩反馈系统及奖

19、惩管理方面与世界级公司仍有相当的差距2个管理杠杆方面 运用一些营运和财务管控作为协调杠杆，以价值观作为主要激励杠杆，但2个杠杆各方面都低于普通水平与世界级公司的差距与世界级公司的差距0.50.70.80.40.30.711差距具体表现在以下方面差距具体表现在以下方面现状现状欠缺的地方欠缺的地方公司上下对使命有一定的认知；对目标有一定了解，且能起到激励作用目标设定的方法不够有效，业绩目标没有层层落实不够明确有力缺乏完善的业绩反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足有些营运指标和财务指标的控制缺乏人才保留/培养的计划和措施现有营运指标

20、财务指标的不充分控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源严重缺乏职业发展机会和激励，需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了、强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制五个基本要素五个基本要素控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆关键启示关键启示尽快明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适应性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制建立基本的公司价值体系和信念倾向用企业价值观与信念作为主要激励杠杆12与国内外优秀水准相

21、比，中国电信缺少明确有力与国内外优秀水准相比，中国电信缺少明确有力的层层分明和对目标的考核的层层分明和对目标的考核 标准目标及业绩反馈标准目标及业绩反馈系统，并使过程更透明系统，并使过程更透明基本要素基本要素明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩考核和回馈世界级公司与中国电信的比照世界级公司与中国电信的比照百分比(同意或非常同意上述基本要素的受调查人数比例)业绩理念较强的世界级公司(前1/3)业绩理念较弱的世界级公司(后1/3)中国电信77549553资料来源：麦肯锡数据库；中国电信问卷调查8157100594937682768394527中国优秀企业13而且业绩管理

22、不佳，尤其表现在内部没有竞争压而且业绩管理不佳，尤其表现在内部没有竞争压力，难以淘汰业绩落后者力，难以淘汰业绩落后者果断处置业绩表现不佳的员工(调离、下岗)创造竞争压力，使业绩落后者“自动”离职给业绩落后者几次补救的机会协助业绩落后者，避免人员流动或降级业绩奖惩管理资料来源：中国电信问卷调查；麦肯锡数据库业绩理念较强的世界级公司(前1/3)业绩理念较弱的世界级公司(后1/3)中国电信49202772441522820333623中国优秀企业5232341514中国电信的中国电信的2 2个杠杆均有欠缺不足之处个杠杆均有欠缺不足之处卓越(3)良好(2)普通(1)主要的控制协调措施主要的控制协调措施

23、主要的激励措施主要的激励措施0.50.70.80.40.30.7+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆奖惩职业机会价值观与信念激励杠杆15中国电信的业绩理念概观集团、省公司、本地中国电信的业绩理念概观集团、省公司、本地网对比（网对比（1/2)1/2)总体结果总体结果*细分结果细分结果*发出244份、有效回收193份问卷*百分比为赞同中国电信在该项基本要素表现强度高者之比例评价评价使命/抱负虽与最佳公司有差距，但尚属明确且能激励员工公司各层面基本都认同这一点在本地网及省公司层面对目标有所了解，且认为其较明确存在自负盈亏意识但组织上下沟通不够流畅，且职权划分不明确

24、集团普遍认为组织结构职权划分不明确，尤其感到层次多订有评分制度但未进行严谨的业绩评估与回馈，并且缺乏完善透明的业绩反馈机制集团和省公司对业绩评比，透明化做得尤其不够一致认为缺乏“优存劣汰”的奖惩机制，应该强化业绩考核和奖惩手段集团和省公司对奖励管理的不满很突出集团本地网省公司组织结构组织结构目标目标业绩考核与反馈业绩考核与反馈业绩奖励管理业绩奖励管理使命使命/抱抱负负16更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本地网之间有差别，两省之间也有差别地网之间有差别，两省之间也有差别严重缺乏人才培养/考核本地网的财务考评/控制相对较好，但指标不够合理本地网营运

25、管控相对较好，但对业绩指标认识不统一，且未利用指标来指导行为缺乏财务性的激励，也缺乏非财务性的激励方法严重缺乏职业发展机会的激励偏向价值观/信念激励，但仍有提高的余地0.50.30.40.70.70.60.70.81.20.90.60.70.61.01.30.40.20.30.70.50.30.20.20.20.30.80.50.70.90.7评价评价集团江苏 云南 苏州 昆明集团江苏 云南 苏州 昆明集团江苏 云南 苏州 昆明集团江苏 云南 苏州 昆明集团江苏 云南 苏州 昆明集团江苏 云南 苏州 昆明奖惩奖惩升迁机会升迁机会价值观与信念价值观与信念人力资源计划人力资源计划/流程流程财务管控

26、与计划财务管控与计划/流程流程经营管控与计划经营管控与计划/流程流程控制控制/协调协调“杠杆杠杆”激励激励“杠杆杠杆”卓越（3）良好（2）普通（1）卓越（3）良好（2）普通（1）集团江苏省公司云南省公司苏州本地网昆明本地网17管理杠杆的比较管理杠杆的比较人力资源管理为主的人力资源管理为主的管控管控人员考核人员考核/培养培养5.1 公司为建立中坚干部，求才不分内外部5.2 公司对高级管理层的接班更替有一套规划受调查者同意此项的百分比受调查者同意此项的百分比(%)5.3 公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标5.4 公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评

27、估的方向包括员工的业绩结果和发展潜力，并根据评估结果提出改进方向0%255075100资料来源：贵公司问卷调查13184858272621333242317总公司苏州分公司江苏省公司云南省公司昆明分公司232439103829492118管理杠杆的比较管理杠杆的比较财务为主的管控财务为主的管控财务控制财务控制/计划计划5.5 公司确实全面进行财务绩效评估与追踪5.6 公司对可掌控及不可掌控因素进行相关影响层面的评估，以客观评价业绩受调查者同意此项的百分比受调查者同意此项的百分比(%)5.7 公司能随时根据计划实施情况作快速修正调节5.8 公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管

28、理0%255075100资料来源：贵公司问卷调查5943292341382365334033总公司苏州分公司江苏省公司云南省公司昆明分公司1975824674938422719管理杠杆的比较管理杠杆的比较营运为主的管控营运为主的管控营运控制营运控制/计划计划5.9 业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标5.10 公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议受调查者同意此项的百分比受调查者同意此项的百分比(%)5.11 业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造有高价值的讨论环境5.12 公司各部门对营运评量系统都有明确而一致的认知5.13 公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和

29、内部因素作为参考依据0%255075100资料来源：贵公司问卷调查654133713638324524351023372938总公司苏州分公司江苏省公司云南省公司昆明分公司4276543522132826354720资料来源：中国电信问卷调查激励杠杆的比较激励杠杆的比较薪酬奖励制度薪酬奖励制度薪酬及其它激励薪酬及其它激励6.1 公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员的薪酬中高达50%的比例是依业绩而定6.2 公司全面推展组织内部激励制度，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层的业绩挑战受调查者同意此项的百分比受调查者同意此项的百分比(%)6.7 公司的激励机制简单明了0%255075

30、1006.3 公司的激励机制强调明确个人(而非团体)职责6.4 公司对表现优异的员工提供大幅度高于一般员工的奖金6.5 公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现(例如：选拔每月之星、颁赠奖状/奖牌、在内部刊物中书面表扬、登上荣誉榜等6.6 经常举办联谊活动或聚会等以增进同仁间的情谊并鼓舞工作气士(例如：联谊会、小组/团队聚餐、晚会活动等)237182331033102742751033339183339157总公司苏州分公司江苏省公司云南省公司昆明分公司3528342622191623231014102221资料来源：中国电信问卷调查激励杠杆的比较激励杠杆的比较职业机会发展职业机会发展机会

31、激励机会激励6.8 员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性6.9 员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自己决定工作的优先次序受调查者同意此项的百分比受调查者同意此项的百分比(%)6.10 提供表现优异的员工快速而大幅的升迁机会(“快速跑道”)6.11 为员工建立具备高度企业家精神的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并建立新技能0%25507510014761223139597012总公司苏州分公司江苏省公司云南省公司昆明分公司10171625361722资料来源：中国电信问卷调查激励杠杆的比较激励杠杆的比较价值观价值观/信念信念价值观价值观/信念信念6.12 公

32、司有计划地宣传并对外公布公司的价值定位6.13 公司价值与短期利益冲突时，以维护公司价值为优先受调查者同意此项的百分比受调查者同意此项的百分比(%)6.14 公司所制定的战略与价值定位一致6.15 公司的价值定位是评量员工业绩的一个重要依据0%255075100102727614830553631301335总公司苏州分公司江苏省公司云南省公司昆明分公司111329395853222923组织各层级对五大基本要素的看法也存在某些差组织各层级对五大基本要素的看法也存在某些差异（异（1/21/2）远大的使命远大的使命/抱负抱负明确的目标明确的目标组织结构组织结构业绩考核与反馈业绩考核与反馈中国电信

33、总体分数2级正/副职以上3级正/副职4级正/副职一线人员资料来源：中国电信问卷调查；麦肯锡分析存在问题24组织各层级对五大基本要素的看法存在某些差异组织各层级对五大基本要素的看法存在某些差异（2/22/2）中国电信总体分数2级正/副职以上3级正/副职4级正/副职一线人员果断处置业绩表现不佳的员工(调离、下岗)创造竞争压力，使业绩落后者“自动”离职给业绩落后者几次补救的机会协助业绩落后者，避免人员流动或降级业绩奖惩管理业绩奖惩管理资料来源：中国电信问卷调查；麦肯锡数据库存在问题25组织各层级对管理杠杆的看法组织各层级对管理杠杆的看法高层和前线人员高层和前线人员的意见十分不同的意见十分不同中国电信

34、总体分数人力资源管理人力资源管理协调管控杠杆协调管控杠杆资料来源：中国电信问卷调查；麦肯锡数据库财务管控财务管控经营管控经营管控激励（财务、非激励（财务、非财务手段）财务手段）激励杠杆激励杠杆职业发展机会职业发展机会价值观价值观/信念信念百分比存在问题2级正/副职以上3级正/副职4级正/副职一线人员26 业绩理念调查主要结论业绩理念调查主要结论1 麦肯锡的业绩理念研究2 中国电信的业绩理念调研结果3 3 中国电信改变业绩理念的愿望中国电信改变业绩理念的愿望根据调查结果，当务之急是改进业绩考核、反馈与激励机制。对各个部门建立可量化且可比的关键业绩指标（硬指标）作为考核标准，将公司整体目标分解落实

35、到各个业绩单位以实行赏罚分明的奖惩管理制度，并进一步提升反馈与沟通的制度，从而强化业绩的反馈和奖惩机制。同时组织结构的扁平化也是众望所归中国电信接受调查的管理人员强烈希望公司的人力资源管理能进一步大幅的改进。为长远发展计，必须加紧培养人才、提供发展机会给杰出的员工，为中国电信的增长奠下基础。具体地说，要深入进行营运及财务业绩评估与追踪，并大幅改善干部管理，保留人才以强化中坚干部力量；同时建立按个人业绩浮动的薪酬制度，并为员工提供更多职业发展机会此外，中国电信的集团、省公司和本地网间、以及高层和中层之间存在管理理念上的歧异，中国电信应尽速加强组织内的沟通，统一思想，进一步明确公司的目标设置、业绩

36、反馈和奖惩，建立一群强而有力的中间干部。27调查发现中国电信在调查发现中国电信在5 5个基本要素和个基本要素和2 2个管理杠个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距杆上与卓越水准相比存在相当差距激励杠杆激励杠杆奖惩升迁机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆控制协调杠杆可供选择的可供选择的控制协调与控制协调与“激励杠杆激励杠杆”卓越（3）良好（2）普通（1）中国电信“业绩理念”指纹五个基本要素五个基本要素+0.50.70.40.3业绩理念强度初步使命/抱负组织结构目标业绩考核与反馈中国电信“业绩理念”指纹业绩奖惩管理+大中小与世界级公与世界级公司的差

37、距司的差距希望优希望优先改善先改善希望改善希望改善的程度的程度28江苏江苏集团及各子集团及各子/分公司对改进业绩理念的优先性期分公司对改进业绩理念的优先性期望望高中低明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统业绩奖惩管理集团集团昆明昆明云南云南苏州苏州29集团及各子集团及各子/分公司对改进业绩理念的优先性期分公司对改进业绩理念的优先性期望望集团集团江苏江苏苏州苏州昆明昆明云南云南高中低协调协调/管理杠杆管理杠杆人力资源管理财务管理营运管理奖励职业机会价值观激励杠杆激励杠杆30在项目中，我们将为中国电信业绩理念的改在项目中，我们将为中国电信业绩理念的改善这一长

38、期的过程跨出第一步善这一长期的过程跨出第一步举例业绩理念5个要素杠杆使命/抱负目标业绩奖惩管理业绩反馈组织结构人力资源财务管控薪酬激励价值观马上6-18个月内制定正确方向制定正确方向实施重点管理流程实施重点管理流程不断选拔优秀人才，不断选拔优秀人才，提高业绩提高业绩长期明确集团业务组合和核心业务战略发展方向实施战略规划流程，层层细化战略目标，实施各地区、各业务战略对各个关键岗位建立合适而有进取心的KPI设计和业绩相挂钩的激励机制(包括惩罚手段)实施业绩表现与业绩结果的挂钩机制实施新的经营业绩考核流程按照战略与业务组合的发展要求全面改造组织结构设计新的人力资源管理流程实施人力资源管理流程重组业务

39、与管理流程具体设计和实施新的薪酬制度明确新的法人治理结构，实施董事会运作流程，指派各关键岗位的考核负责人职业机会逐步建立新的员工职业发展轨道经营管控设计经营业绩考核流程设计新的薪酬制度的原则本项目涉及现阶段项目工作主要局限于本地网层面展开争取尽早上市31今日议题今日议题1.业绩理念管理2.全面预算流程1)1)概述概述1)战略规划和滚动规划作为输入1)预算编制及审核流程1)预算调整流程1)预算考核流程3.战略规划32关键管理和业务流程之间有机的结合和一体化的系统将关键管理和业务流程之间有机的结合和一体化的系统将大幅强化中国电信的核心管理和竞争能力大幅强化中国电信的核心管理和竞争能力，并与国际电，

40、并与国际电信业和资本市场的要求接轨信业和资本市场的要求接轨战略及综合滚动规划流程战略及综合滚动规划流程战略规划（五年）战略规划（五年）综合滚动规划（三年）综合滚动规划（三年）经营经营网络网络财务财务业绩考核流程（业绩考核流程（KPIKPI）考核体系建立、修改考核体系建立、修改业绩考核业绩考核薪酬分配薪酬分配大客户服务和管大客户服务和管理流程理流程关键业关键业务流程务流程关键管关键管理流程理流程集团公司五年战略目标和三年综合滚动规划*资本投资流程包含网络综合滚动规划、投资计划、及项目计划、建设子流程全面预算管理（编全面预算管理（编制、调整、考核）制、调整、考核）流程流程经营计划经营计划投资计划投

41、资计划财务及综合预算财务及综合预算战略性项目投资计划、战略性项目投资计划、建设子流程建设子流程*立项、设计立项、设计建设、验收建设、验收后评价后评价关键管理和业务流程之间更有机的结合和一体化将推动职能管理向流程管理的转变流程的建立将有助于理顺各部门间的职责划分和信息的透明化与资本市场的要求接轨，包括将收入、成本、收支差等6个关键指标分解、分析和考核33全面预算管理流程的主要设计原则全面预算管理流程的主要设计原则 针对现存的主要针对现存的主要问题，并有选择地接近国际最佳做法问题，并有选择地接近国际最佳做法全面预算管理目前的问题全面预算管理目前的问题现有的战略规划和滚动规划没有推动预算制定经营计划

42、、投资计划、综合财务预算各成体系，集团公司难以对其进行统筹的质询和调整；已开始尝试全面预算但仍有流于形式的现象出现经营计划、投资计划的制订缺乏上下互动，目标主要是上面下达，且其设定过程中的事实或分析依据不很充分，常是简单的讨价还价的结果年终对当年预算目标进行调整，使目标形同虚设，预算不具权威性主要设计原则主要设计原则全面预算管理必须基于综合滚动规划及集团当年的战略任务给予其合理的输入经营计划、投资计划、财务及综合预算应实施全面和一体化的管理，要求预算的主体（主要为省公司）先形成全面预算的编制、达成口径的统一，由计划财务部总体负责该流程的推动针对有条件的省公司，在经营计划中逐步增加分客户群的部分

43、财务类目标与行动计划，并进一步完善分业务的经营计划，由集团相应前端部门综合制定；大客户事业部、国际部的部分预算可垂直进行滚动性投资计划须同时以综合滚动规划和经营计划为驱动并满足总体投资回报要求，逐步加大直接来自市场需求驱动的比例，以确保投资的市场导向和与效益的紧密挂钩引入上下互动和充分的对话、沟通、质询的机制，及价值树（数学模型）的工具，使得预算有更科学的数据分析支撑，以尽可能减少“拍脑袋”和“讨价还价”34短期内，完善全面预算管理流程的主要建议短期内，完善全面预算管理流程的主要建议 必须改的内容必须改的内容对中国电信的对中国电信的影响影响变职能管理为流程管理，用严格的管理流程来推动业绩取向，

44、并确保公司的经营和投资行为真正做到以市场为导向，以效益为目标责、权、利相对更趋于一致集团公司总部的业务和市场部门通过在经营计划中的有效参与，为在下一步可能成为垂直管理的事业部打下基础，也同时满足了资本市场对中国电信的要求确定综合滚动规划中作为经营计划、投资计划和预算输入的内容；企业发展部牵头负责制定综合性的企业战略发展计划，网络发展部负责网络规划，业务部门负责业务规划；计划财务部负责规划项目的总体实施监督要求预算的主体（主要为省公司）先形成全面预算的编制、达成口径的统一，经计划财务部上报，并作为流程拥有者负责全面预算流程，加强预算的一体化管理，形成计划财务部宏观控制优化财务结构与投资方向和效益

45、的能力经营计划的制订由市场部牵头对省公司提出要求、并牵头汇总（国际部及大客户事业部部分预算垂直进行）；其他各业务部门参与流程，成为相关的各经营计划与预算的牵头者；经营计划的编制增加单位收益性指标（如ARPU）与投资增量指标相连接并针对有条件的省公司，逐步增加分客户群的收入指标，并完善现有分业务的经营计划的制定；同时增加集团对下面信息的收集与分析，作为日常工作的一部分投资以经济效益为目标，其中滚动性投资同时以综合滚动规划和经营计划为驱动，简化滚动性投资流程，更快地响应市场要求通过有效的质询会形式和价值树（数学模型）的工具来保证各部门、下属公司业绩指标的合理性和挑战性，以及投资规模的合理性，并作为

46、考核的依据预算的调整一年最多一次，在年中进行，而且必须有非常充分的理由经预算管理委员会批准才能调整35全面预算管理流程包括预算编制、调整及考核流全面预算管理流程包括预算编制、调整及考核流程程与滚动规划接口经营计划编制投资计划编制财务及综合预算编制省公司预算编制、汇总质询修改、审批、下达预算调整预算考核1.11.21.31.41.61.523136全面预算管理流程中主要参与部门及其职责全面预算管理流程中主要参与部门及其职责主要参与部门主要参与部门主要职责主要职责负责的主要文件、报表负责的主要文件、报表预算管理委员会预算管理委员会市场部及其他业市场部及其他业务部门务部门计划财务部（投计划财务部（投

47、资处）资处）计划财务部（预计划财务部（预算处）算处）启动全面预算编制工作下达预算指导思想和综合滚动规划主持预审会、主持质询会审批集团全面预算正式文本并下达主持预算调整质询会，审批预算调整主持季（年）度预算执行审核会牵头负责经营计划子流程，包括根据省公司相应业务部门上报历史数据初步编制经营计划草案平衡调整各省各客户群、各业务目标，形成经营计划草案根据预审会、质询会结果调整、修改经营计划上报预算完成情况，参与对省公司预算调整的质询参与对省公司预算执行情况的考核，归口管理指标分析牵头负责投资计划子流程，包括根据综合滚动规划及预算编制指导思想，对未加详述的固定资产投资目标进一步细化汇总、审核集团公司战

48、略性项目建议书、集团公司滚动性投资总盘，各省公司总体投资规模、及省公司重大投资项目根据预审会、质询会结果调整、修改投资计划上报预算完成情况，参与对省公司预算调整的质询参与对省公司预算执行情况的考核，提供分析支持牵头负责财务及综合预算子流程，包括将综合滚动规划中未细述的成本总体要求分解到各相关部门汇总集团总部的财务和综合预算汇总省公司全面预算文本，并将相关部门分发投资处、市场部及其他业务部门汇总集团全面预算草案，平衡、调整根据预审会、质询会结果调整、修改全面预算综合分析预算执行情况，提出调整方向和幅度建议汇总、核实省公司预算执行情况，参与考核，提供分析支持预算编制启动通知*预算指导思想*会议纪要

49、*预算文本下达通知*会议纪要*会议纪要*集团经营计划草案修改后的集团经营计划省公司预算执行情况的差异分析对集团总部各部门的固定资产投资规模要求集团投资计划草案修改后的集团投资计划省公司预算执行情况的差异分析对集团总部各部门的成本要求综合及财务预算(草案及修订稿）省公司全面预算文本中的投资计划、经营计划集团全面预算（草案及修订稿）集团总体目标调整方向及幅度建议预算执行情况的差异分析*计划财务部（预算处）协助负责37中国电信需针对实施过程中可能遇到的阻力和困中国电信需针对实施过程中可能遇到的阻力和困难制定相应的解决办法难制定相应的解决办法实施中可能的阻力实施中可能的阻力/困难困难目前没有一个系统化

50、的战略和综合滚动规划流程为全面预算的编制提供其所需的输入集团市场部及其他业务部门没有分析、评估省公司经营计划所必需的数据，而在计划制订的过程中临时收集会较敏感，影响数据的收集或准确性短期内，效益性指标（如利润率），分客户群的收入指标难以做得准确，同时集团现有的会计和统计系统也无法支持由于经验不足，对预算管理做较大调整后的初次预算编制可能出现较大误差；质询会因为缺乏有效的质询工具和方法而流于形式可行的解决办法可行的解决办法在短期内，确定一套简易可行的战略和综合滚动规划的内容，作为预算编制的输入要求各省公司作为日常工作的一部分对客户群进行划分，并积累、提供分客户群、分业务的历史数据；按照价值树分解