绩效管理方案-20110719.ppt

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1、伽蓝(集团)股份有限公司伽蓝集团绩效管理体系方案2012.07.14一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系目 录绩效考核缺失所带来的问题企业战略无法“落地”员工没有压力感薪酬调整没有依据员工不清楚问题与“短板”培训针对性不强无法判断人岗是否有效匹配战略规划没有转化成全体员工日常行为“干多干少一个样”“干好干坏一个样”更多的依靠领导的主观感觉，或者薪酬没有基于业绩调整，员工做好做坏没有分析与反馈，问题经常重复出现培训没有根据员工的“短板”有针对性进行，造成资源浪费不能全面了解员工优劣势，合适的人没有放到合适的岗位上去问题问题现象现象分析绩效考核存在的以上问题，提出如下解决思路原因分析原因分析初

2、步的解决建议初步的解决建议1.1.绩效管理体系薄弱，对战略的有效支撑作用没有绩效管理体系薄弱，对战略的有效支撑作用没有发挥出来发挥出来2.2.绩效目标和绩效标准确定不合理绩效目标和绩效标准确定不合理,考核难以操作考核难以操作3.3.绩效考核变成了奖惩制度，绩效管理执行不到位绩效考核变成了奖惩制度，绩效管理执行不到位4.4.考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通5.5.考核结果缺乏有效运用和绩效改进措施考核结果缺乏有效运用和绩效改进措施1.建立公司统一明确的绩效管理体系，包括绩效计划，绩效沟通，绩效考评，考评结果的运用等内容的全面绩效管理体系2.建立基于

3、战略的由上而下分解的指标与目标体系，明确绩效考核的量化标准,实现真正的压力层层传导3.根据工作性质,建立基于过程和结果相结合的绩效考核指标体系4.建立完善的绩效沟通机制，从制定绩效指标与目标值、日常的绩效监控，到绩效考核结果沟通与反馈，贯穿绩效管理全程5.建立绩效考评结果运用机制，与员工个人的薪酬、培训、职业生涯发展有机结合另外，建立绩效管理体系和制度的管理基础还需要完善绩效管理体系绩效管理体系 战略规划战略规划战略规划是绩效考核的最终目标依据，是绩效考核结果的评判标准业务流程业务流程 是部门间和岗位间权责界定的依据，是相应考核指标承担界定的依据薪酬结构薪酬结构是考核结果运用的最核心组成部分，

4、对员工的行为产生最直接的效果人员晋降、选拔和人员晋降、选拔和淘通机制淘通机制是考核结果运行的重要部分 部门、岗位职责部门、岗位职责 是部门和岗位权责制定的依据，是被考核单位和个人绩效指标制定的依据组织结构组织结构组织结构是战略传承的渠道，是界定团队和个人归属的依据，同时界定了绩效考核的范围绩效考核有效运行的管理基础绩效考核有效运行的管理基础公司现有与绩效考核相关的管理基础和管理环境人员升降、选拔和人员升降、选拔和淘汰机制淘汰机制 现有人员升降、选拔和淘汰没有切实可行的依据和相关的机制，影响考核结果应用的效果薪酬结构薪酬结构？业务流程业务流程 公司现有的业务流程存在不清晰、权责界定不清晰的现象；

5、部门间、岗位间权责划分不清晰，考核指标界定不清晰部门、岗位职责部门、岗位职责 部门职责和部门内的岗位职责初步确立，但需要进一部梳理组织结构组织结构需要进一步明确；战略规划战略规划伽蓝“龙计划”已经出台，需要进一步分解；结合公司目前的现状，确定绩效管理体系设计原则强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善绩效管理体系不单纯以奖惩做为绩效考核的目的，强调贯彻落实“贡献与成长”的理念，重点关注对员工的绩效改进和提升；123以公司战略目标为切入点，运用平衡记分卡对其进行分解，进行绩效管理体系设计公司战略公司战略学习学习成长成长类

6、指标类指标客户类指标客户类指标内部运营内部运营类指标类指标财务类指标财务类指标p平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一p平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习发展财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、财务计划等。学习发展公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？p平衡记分卡体系包括事前、事中和事后指标p平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个

7、特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现p公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标，并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施评估平衡记分卡体系的实施评估1.1.企业战略企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.2.关键成功要素关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.3.衡量标准和目标值衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以

8、跟踪企业在这些方面取得的进步4.4.实施实施收集实际绩效数据，并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过实际绩效数据，判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选取是否恰当利用这些关键成功要素领域的实际绩效结果，评估是否/究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标从“重点突出、目标分层、职责明确、等级分布、结果运用”五个方面对绩效考核体系进行设计重点突出重点突出p根据经营目标和工作重点，

9、按照平衡计分卡设定指标，并赋予不同权重；p将所有指标划分为关键业绩指标（KPI）和能力态度指标目标分层目标分层p为绝大多数指标设定不同层次的目标额，鼓励部门和员工不断超越；p被考核人与直接上级共同确定目标额，以加强对工作目标的认同和工作积极性职责明确职责明确p强调直接上级在绩效管理中发挥主导作用；p通过明确的职责划分和流程设计，明确企业各个层次和部门在绩效管理中的作用，使绩效管理成为全员的管理行为等级分布等级分布p根据考核成绩将各职能部门划分为不同等级，增强职能部门间的横向对比，鼓励力争上游；p部门的等级可作为部门内员工考核排序的依据结果运用结果运用p将绩效考核结果综合运用于绩效工资发放、岗位

10、工资调整、培训开发和人员晋升调整等；p建立绩效考核档案，作为各项管理的重要依据并以此形成一套整体协调的绩效管理体系以“重点突出”和“目标分层”为核心的绩效指标体系以“职责明确”为核心的组织架构以“等级分布”为代表的考核工具以“结果运用”为目标的绩效管理职能实现以绩效指标体系为核心，以组织架构和考核工具为支撑，以结果运用为目标以绩效指标体系为核心，以组织架构和考核工具为支撑，以结果运用为目标实现绩效管理实现绩效管理“战略落实、加强管控、提升能力战略落实、加强管控、提升能力”的职能的职能一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系目 录绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实

11、施考核结果及其应用考核申诉绩效管理机构：成立绩效管理委员会，对绩效管理工作进行全面领导，考核组织层和考核实施层负责具体实施组织层组织层决策层决策层实施层实施层绩效管绩效管理组织理组织体系体系绩效管理办公室绩效管理办公室各级管理人员各级管理人员绩效管理委员会绩效管理委员会公司、部门绩效考核指标确定直接下属岗位员工考核指标的确定和具体考核考核对象考核对象绩效管理办公室是公司部门和员工考核的日常工作部门和组织部门绩效管理委员会全面负责绩效管理工作的指导和决策主 任：郑董成 员：副总裁、人力资源总经理负责提出年度绩效考核总体要求；全面组织、监督和指导绩效管理办公室实施绩效管理工作；组织召开绩效管理委员

12、会会议,就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认；根据公司发展需要组织修订与完善绩效管理体系；对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行审批确认；对员工绩效考核申诉进行最终处理。绩效管理委员会 主要职责绩效管理办公室协助各部门开展员工绩效管理工作，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督绩效管理办公室主 任：人力资源部总经理成 员：人力资源部负责绩效的同事根据公司管理的实际情况，编制和修订公司绩效管理制度；根据公司战略规划、公司年度综合计划、部门职责和岗位说明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准；对考核人进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法

13、、收集考核信息的方法等；组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核人一起分析绩效考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；对各部门进行绩效考核，对各部门员工进行绩效考核；受理并组织处理考核投诉；拟订绩效考核结果运用方案；员工考核结果归档和保管。主要职责各岗位的考核人在考核过程中要在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的整个过程中发挥作用协助绩效管理办公室提取被考核人的考核指标，并及时修订考核标准；根据部门工作计划，在与被考核人沟通的基础上，提出被考核人的绩效考核目标；执行绩效考核，对被考核人进行各个指标的评分；针对被考核人的

14、考核结果，与被考核人一起分析考核结果，并寻找相应的改善措施；在考核前、考核期间、考核后都要与被考核人进行全方位的绩效沟通；对考核结果应用提出初步建议。考核人主要职责一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉绩效考核指标体系设计的整体思想是通过对公司战略目标的分解传递战略信息，通过执行与考核实现公司战略部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标部部门门公公司司岗岗位位实施和控

15、制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？按照平衡计分卡的原则，首先确定公司的战略地图财务客户内部运营学习与成长成为国内一流主机配套控制系统提供商实现股东价值最大化F1降低运营成本F

16、2扩大经营规模F4保持火电主机配套市场F5扩大风电市场F7扩大火电售后服务市场F6促进资产高效利用F3增长战略生产力战略扩大市场份额C1增加用户数量C6增加每用户销售额C5增加用户满意度C2加强客户关系维护C3增强与用户的合作C4保持长期合作关系提升企业品牌形象C7提高产品质量I7加强外部研发合作I11加强研发和技术创新I10提高市场拓展能力I1增强技术对营销的支持I3加强代理渠道建设I2提升销售及售后服务能力提升设计解决方案能力I4提升产品交付竞争力提高快速响应速度I8提高供应商管理能力I9持续创新人力资本提升员工专业技能L1加强员工培训L2信息资本组织资本提高信息化应用水平L5加强企业文化

17、建设L7加强制度和流程规范L8提高技术规范性I6提高设计项目管理能力I5加强内部协同配合I14加强风险管控I13促进外部关系和谐I12健康发展加强人才引进和储备L3强化激励和淘汰机制L4提高资料管理规范L6培育资本运作能力L9培育对子公司管控能力L10示 例根据战略地图，提取公司级关键绩效指标指标分类指标分类公司级公司级KPIKPI指标承担部门指标承担部门财务类指标财务类指标净营业利润完成率分公司、营销公司单品销售目标达成率营销公司费用预算控制率公司各部门客户类指标客户类指标消费者质量投诉次数分公司、生产管理部品牌知名度营销公司内部内部运营运营类指标类指标生产计划按时完成率分公司、生产管理部、

18、采购外协部经销商返货率分公司、生产管理部、技术中心新品销售贡献度营销公司研发目标达成率技术中心财务控制有效性财务部薪酬、绩效方案推进及时性人力资源部制度建设完成率公司各部门学习发展类学习发展类指标指标关键员工流失率人力资源部员工满意度人力资源部、办公室示意示意示 例在公司级KPI的基础之上，结合部门职责制定部门KPI考核指标公司级公司级KPIKPI部门职责部门职责部门部门KPIKPI分解分解补充补充在部门KPI考核指标的基础之上，结合各岗位的岗位说明书制定各岗位的KPI指标部门部门KPIKPI岗位职责岗位职责岗位岗位KPIKPI分解分解补充补充绩效指标体系包括四个方面，针对不同岗位，可通过不同

19、组合方式进行考核关键业绩指标(KPI)工作计划考核否决项考核124p衡量各岗位员工工作职责中的关键部分完成情况p衡量各岗位员工关键的具体任务完成情况p衡量管理岗位员工在职责范围内是否发生了安全、生产和质量事故，是否有违纪行为或经济问题等技术研发项目考核3p衡量技术研发项目的完成情况为了保证指标清晰明确易于考核，KPI指标分为定量和定性两种定量指标定量指标通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门费用控制情况、销售收入增长率等定性指标定性指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：绩效考核推行效果、员工成长情况等定量指标又可分为正向指标、逆向指标、扣分项指标和偏差指标

20、正向指标正向指标逆向指标逆向指标n指那些数值越大越好的指标。例：到帐销售收入完成率n逆向指标则是数值越小越好的指标。例：核心人员流失率偏差指标偏差指标n偏差指标则是数值偏离基准值越小越好的指标。例：费用预算偏差率扣分项指标扣分项指标n发生一次直接扣分的指标。例：失误次数定性指标描述类指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）举例举例指标名称指标名称评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）权重权重信息来源信息来源考核考核周期周期优秀（优秀（9090100100分）分）良好（良好（70708989分）分）合格（合格（50506969分）分）需改

21、进（需改进（4949分及以分及以下）下）专项调研报告质量（包括经营计划分析、行业市场分析等报告）内容主题明确，针对性强，逻辑清晰，表述框架和用词准确明了，数据精确、具有时效性内容主题比较明确、具有一定针对性、逻辑比较清晰，表述框架和用词基本准确，数据比较精确、具有一定时效性内容主题基本明确、但针对性不足、逻辑基本清晰，表述框架和用词基本准确，虽然提供了数据，但仍欠缺足够的说服力内容主题不够明确，针对性不强，逻辑混乱，表述框架不清晰，数据缺乏，不具有说服力25%上级领导季度注：注：1 1、考核得分精确到个位，如、考核得分精确到个位，如8585，最小刻度为，最小刻度为5 5；2 2、表中所列数字均

22、为建议值，考核分数范围可以根据公司上一年度绩效完成情况和本年度绩效完成情况进行灵活调整。、表中所列数字均为建议值，考核分数范围可以根据公司上一年度绩效完成情况和本年度绩效完成情况进行灵活调整。工作计划考核是管理者与员工共同讨论，就具体任务或者事件做到什么样的绩效目标的一个管理过程，它增加了绩效管理的灵活性，同时避免了管理上的疏漏，是KPI考核方法的补充，主要解决以下考核中的难题1临时性工作2短板性工作4以项目为主导的相关工作3分配部门阶段性工作pKPI考核更多针对常规性工作的考核，而对于临时性工作无法进行考核，可以将临时工作的完成要求明确在工作计划中进行考核pKPI指标主要针对岗位本身所要求的

23、业绩指标进行设计，但是无法对个人在工作中的短板加以改进，工作计划考核可以针对短板性工作进行设计p部门在某一个时间内的工作，需要内部通过分工完成，只能通过制定每个人的工作计划来加以考核p无法以有规律的周期进行考核的项目制考核，可以采用工作计划的考核方法，例如研发人员5超越了部门职责的，为战略服务的新的任务p需要部门负责人通过调动内部资源进行分工与协作，工作计划考核可保证这部分工作有效推行这样的绩效指标体系具有“目标分层、重点突出、框架清晰、指标科学”四个显著特点优点优点举例举例结果结果重点突出重点突出框架清晰框架清晰重点关注“关键绩效指标”明确划分“关键业绩指标”和“工作职责”，工作计划等，不同

24、指标的考核结果运用于不同领域使各部门将主要精力集中于对公司业绩有直接影响的关键绩效指标，同时降低考核成本，提高考核工作效率绩效指标体系完整、框架明确，逻辑清晰，便于对指标的理解和比较，并便于根据考核结果进行员工的激励、岗位变动和培训成长目标分层目标分层将公司战略目标层层分解，设定公司、部门、岗位不同的目标值。激发各部门的创新和挑战精神，鼓励管理创新和“更上一层楼”的工作业绩指标科学指标科学根据全面评价的方法进行指标的制定和分解，指标之间联系更紧密，整体性更强财务指标与非财务指标并重、定量指标与定性指标并重、短期指标与长期指标并重、结果指标与过程指标并重；指标易于理解和考核，考核结果的公信度高一

25、、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉考虑公司实际情况，建议针对不同的岗位实行月考、季考和年度考核结合的方式 考核周期考核周期类别类别月度月度季度季度半年度半年度年度年度一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉建议建立上下传递与同级评价相结合的考核关系。由被考核人的直接上级评价打分，并由间接上级进行最终审核被考核人直接上级间接上级充分沟通考核评价最终审核一、

26、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉部门绩效考核实施 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认人力资源部人力资源部考核者考核者绩效管理委员会绩效管理委员会相关部门相关部门被考核部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结

27、果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉个人绩效考核实施 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务确定工作确定工作任务任务 人力资源部人力资源部考核者考核者绩效管理委员会绩效管理委员会被考核者被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈

28、，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉部门绩效考核结果的处理方案方案方案考核等级优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进考核分数（S）Y95Y9580 Y9580 Y9560 Y 8060 Y 80Y60Y60绩效系数1.21.21.11.11 10.80.8员工个人考核结果处理：员工的考核结果可根据部门考核结果设置不同的等级分布比例部门员工考核结果分布标准部门员工考核结果

29、分布标准优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进优秀优秀15%15%30%30%50%50%5 5良好良好10%10%25%25%55%55%10%10%合格合格5%5%20%20%60%60%15%15%需改进需改进15%15%65%65%20%20%对于部门员工人数在对于部门员工人数在5 5人以下（含人以下（含5 5人）的部门，采取差额分布法，规定每两个员工之间的考核分差人）的部门，采取差额分布法，规定每两个员工之间的考核分差不得小于不得小于5 5分，考核等级由考核分数直接确定。分，考核等级由考核分数直接确定。部门考核结果部门考核结果岗位考核结果岗位考核结果个人绩效考核结果的处理方案（续）方案

30、方案考核等级优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进考核分数（S）Y95Y9580 Y9580 Y9560 Y 8060 Y 80Y60Y60绩效系数1.21.21.11.11 10.80.8绩效考核结果主要运用于五大方面绩效工资发放绩效工资发放薪酬调整薪酬调整岗位调整岗位调整绩绩效效考考核核结结果果培训培训年终奖发放年终奖发放考核结果应用之一：个人绩效工资的计算方案考核结果应用之二：年终奖发放方案考核结果应用之三：员工岗位工资级别调整考核结果为优秀，岗位工资升考核结果为优秀，岗位工资升1 1档档考核结果为需改进，岗位工资降考核结果为需改进，岗位工资降1 1档档A A档档B B档档CC档档D D档

31、档E E档档A A档档B B档档CC档档D D档档E E档档A A档档B B档档CC档档D D档档E E档档A A档档B B档档CC档档D D档档E E档档示意示意考核结果应用之四：员工岗位变动对年终绩效考核成绩为对年终绩效考核成绩为“优秀优秀”的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。依据员工年度考核结果依据员工年度考核结果,公司根据员工表现出的能力特点，可以考虑调整岗位；如果公司根据员工表现出的能力特点，可以考虑调整岗位；如果员工认为在别

32、的岗位更能发挥自身能力并胜任相关工作，该员工可在考核结束后员工认为在别的岗位更能发挥自身能力并胜任相关工作，该员工可在考核结束后1 1个个月内向部门负责人提出工作调动申请。月内向部门负责人提出工作调动申请。对于对于连续两年年度连续两年年度考核等级为考核等级为“需改进需改进”的员工，转为待岗的员工，转为待岗3 36 6个月，接受重新培训，个月，接受重新培训，待岗期间只发放待岗工资，待岗结束仍不能适应岗位者，公司可以考虑解除劳动关系。待岗期间只发放待岗工资，待岗结束仍不能适应岗位者，公司可以考虑解除劳动关系。考核结果应用之五：员工培训和职业生涯发展1人力资源部需要将公司全体员工考核结果整理成册，在

33、年度考核结束后30天内，根据员工业绩和能力态度状况，制定公司年度培训计划，上报公司领导审批；公司领导批准公司年度培训计划后，人力资源部应当组织各部门在1个月内制定各自的员工年度培训方案；人力资源部每月需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发员工潜力、提升员工业绩的目的。绩效评估矩阵绩效评估矩阵培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任降级降级/内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展低低符合要求符合要求高高高高符

34、符合合要要求求低低能能力力和和态态度度(投投入入指指标标)工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉二次申诉二次申诉一次申诉一次申诉建议对员工考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序 三日内三日内对考核结果对考核结果严重不满严重不满员工员工三日内三日内对申诉材料对申诉材料进行审核处理进行审核处理隔级主管领导隔级主管领导审查申诉材料，提审查申诉材料，提出初步意见，提交出初步意见，提交绩效管理委员会绩效管理委员会人力资源部人力资源部最终最终结果结果若逾期未处理若逾期未处理绩效管理委员会绩效管理委员会对处理对处理结果是否结果是否满意？满意？审核处理审核处理申诉材料申诉材料N最终最终结果结果Y