麦肯锡-中石油业绩管理培训.ppt

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1、业绩管理培训业绩管理培训北京北京二二年二二年7月月17日日-7月月21日日中国石油天然气股份有限公司中国石油天然气股份有限公司机密培训议题培训议题第一部分第一部分 业绩管理体系概览业绩管理体系概览第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定第四部分 业绩指导与考核第五部分 提问与问答为实现为实现CNPC的宏伟目标，组织障碍必须被清除的宏伟目标，组织障碍必须被清除CNPC的宏伟目标为股东创造价值被普遍认同为世界级的能源公司强有力的战略得以贯彻实施充满活力业绩为导向的组织持久的竞争优势CNPC的宏伟目标为股东创造价值被普遍认同为世界级的能源公司强有力的战略得以贯彻实施充满活力业绩为

2、导向的组织持久的竞争优势组织障碍1.尚未完全界定清晰组织结构与岗位设置2.基层仍持有传统的经营运作理念3.管理人员积极性不高4.效率低下的管理流程5.不充分的信息技术支持顺应改变，中国石油选择的重要战略方向顺应改变，中国石油选择的重要战略方向集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值改善财务业绩提高技术水平执行整合及资本回报的战略主导中国市场世界一流石油公司注重过程强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值必须实施组织的变革，从而为股东创造价值CNPC项目目标与股东期望相符令

3、人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义业绩业绩管理管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新

4、要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 业绩管理业绩管理每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划经营计划完成公司经营预算经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定

5、财务预算财务预算财务计划财务计划公司战略公司战略财务预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标经营计划流程中油中油-麦肯锡麦肯锡/惠悦项目成果概览惠悦项目成果概览中油-麦肯锡组织结构工作小组组织结构设计 1999.9公司总部及职能部门设计与职责界定 1999.11中油-麦肯锡人事工作小组高层管理人员关键业绩指标设定 1999.12前300名经理业绩合同及2000年目标值 2000.1前300名经理薪酬计划/股票期权方案 2000.1业绩管理、薪酬体系推广方案 2000.2中油-麦肯锡-华信惠悦人事工作小组地区公司中层管理人员关键业绩指标及工作目标设定 2000.5地区公司中层管理人员业绩合同设计 2

6、000.6高层及中层管理人员业绩考核办法确定 2000.6总部及在京单位中层管理人员业绩合同设计的辅导 2000.7提出基层人员业绩考核建议 2000.5提供不同类别人员业绩管理评估表模板 2000.7股票期权实施与推广计划 2000.7全体管理与技术人员职等划分及薪酬结构 2000.5全体管理与服务人员职等划分及薪酬结构 2000.7业绩管理与薪酬体系培训材料的编号及实施培训 2000.7（进行第一阶段第二阶段第三阶段业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，

7、实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系业绩管理培训的目标业绩管理培训的目标介绍业绩管理的先进思想和最佳做法传授设计管理人员业绩合同的经验与技巧引进普通员工业绩管理方法的初步模式强化业绩指导与考核并重的管理理念帮助骨干人员了解工作进程并明确自身使命借助骨干人员的力量进一步深化管理体系的改革通过培训骨干人员，推动中油真正建立并贯彻实施先进的业绩管理体系，从而为激励、培训、吸引杰出人才的人力资源管理体系打下了坚实基础，为创造股东价值

8、提供保证业绩管理体系业绩管理体系业绩管理是一种业绩管理是一种要求经理们对战略达成共识要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法中国石油的业绩管理体系中国石油的业绩管理体系驱动力：调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高公司业驱动力：调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高公司业绩，实现绩，实现/创造股东价值创造股东价值载体：业绩合同，工作目标设定，个人能力发展载体：业绩合同，工作目标设定，个人能力发

9、展步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开发，年终评估，考核并确定回报发，年终评估，考核并确定回报业绩管理的适用对象业绩管理的适用对象对象对象 生产经营直接管理职能生产经营直接管理职能 生产经营间接管理职能生产经营间接管理职能 基层人员基层人员业绩考核内容业绩考核内容KPI KPI 工作目标设定工作目标设定 业绩管理体系的主要内容及形式业绩管理体系的主要内容及形式对员工业绩表现的管理对员工业绩表现的管理对员工工作能力的管理对员工工作能力的管理业绩合同业绩合同业绩评估表业绩评估表业绩评估表业绩评估表三个重要概念三个重要概念关键业绩指标（

10、关键业绩指标（KPI）工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（GS）业绩合同业绩合同关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体关键业绩指标是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。来自于来自于对企业对企业总体战总体战略目标略目标的分解的分解价值：价值：使经营管理者将精使经营管理者将精力集中在对业绩有力集中在对业绩有最大驱动力的经营最大驱动力的经营行动上行动上类别：类别：效益类效益类营运类营运类组织类组织类工作目标完成效果评估工作目标完成效果评估

11、工作目标设定（工作目标设定（GS）工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定）与工作目标设定(GS)的异同点的异同点关键业绩

12、指标工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动 量化结果 由客观公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结合，实现相互结合，实现主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在 问题的及时发现各层各类人员对各职位 使命与工作重点的

13、明确 认识业绩管理的客观基础与 全面衡量标准 业绩合同业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。订立的合同。以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。单纯的业绩指标，或业绩指标单纯的业绩指标，或业绩指标+工作目标完成效果评价。工作目标完成效果评价。工作能力管理工作能力管理确定能力发展需要确定能力发展需要制定能力发展行动计划制定能力发展行动计划跟踪评估能力发展落实情况跟踪评估能力发展落实情况业绩管理程序的关键环节业绩管理程序的关键环节绩效计划及绩效计划及

14、目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任业绩管理循环业绩管理循环步骤一：计划业绩目标及衡量步骤一：计划业绩目标及衡量完全清晰地了解公司对自己的业绩期望 完计划中国石油的公司目标和业绩衡量业务单位计划业绩目标和业绩衡量中层经理计划业绩目标和业绩衡量员工计划业绩目标和业绩衡量业绩计划是对个体业绩期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序制定（修定）关键业绩指标（KPI）分配各指标间权重填入KPI目标值签订合同制定能力发展计划管

15、 理 人 员生 产 经 营制定（修定）关键业绩指标补充：工作目标完成效果评定分配各指标及指标与工作目标间的权重填入KPI目标值和工作目标衡量标准签订合同制定能力发展计划职能部门管理人员工作目标设定评估标准制定权重分配签名制定能力发展计划基层人员步骤二：业绩指导和业绩开发步骤二：业绩指导和业绩开发既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导完成指导和强化业绩开发：经理和员工一起跟踪业绩完成情况并努力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划步骤二：业绩指导和业绩开发（续）步骤二：业绩指导和业绩开发（续）经

16、常性指导和反馈经常性指导和反馈提供鼓励、方向、指示来帮助下属提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩合同中的业绩指标或业绩完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标评估表中的工作目标中期回顾中期回顾（中油，（中油，180天回顾）用一正式会议天回顾）用一正式会议的形式回顾跟踪：的形式回顾跟踪：业绩计划完成情况业绩计划完成情况遇到的问题遇到的问题需提高的能力需提高的能力步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩计划的业绩计划的业绩实际业绩实际业绩讲实际业绩与计划的业绩进行对照评估，对已完成的结果给与相应的分数或给予排序，根据分数、排序来提供相应的薪酬回报的过程

17、上下级互动的过程上下级互动的过程评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续）评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续）年终评估与考核年终评估与考核 考核结果与回报挂钩考核结果与回报挂钩 员工发展目标制定员工发展目标制定 跟踪能力发展行动计跟踪能力发展行动计划划落实情况落实情况 制定进一步发展的方制定进一步发展的方向向 发约人授权，人事部发约人授权，人事部门牵头组织，各部门予门牵头组织，各部门予以配合以配合 事先确定的评估标准事先确定的评估标准 可采用信息系统自动可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形见、调阅有关数据等形式式

18、与薪酬挂靠与薪酬挂靠 非薪酬奖励非薪酬奖励业绩管理的目的和意义概述业绩管理的目的和意义概述指导员工行为指导员工行为各层级员工明确知晓公司对他各层级员工明确知晓公司对他/她的业绩期望，引她的业绩期望，引 导员工的行为导员工的行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去增强竞争优势提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争业绩管理应坚持的基本原则业绩管理应坚持的基本原则突出业绩，量化评价原则突出业绩，量化评价原则分

19、层分类，逐级考核分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作突出重点，便于操作考核结果与奖惩、使用相结合考核结果与奖惩、使用相结合培训议题培训议题第一部分 业绩管理体系概览第二部分第二部分 建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定第四部分 业绩指导与考核第五部分 提问与问答建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素建立业绩体系的必备要素明确了

20、解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命从组织机构图中获得哪些信息从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题上下级关系的对应上下级关系的对应责权是否一致责权是否一致职能的重叠与空白职能的重叠与空白业绩合同设计流程业绩合同设计流程岗位工作职责界定关键绩效指标选择 检查内部一致性分配权重工作目标完成效果评价设定组织结构举例组织结构举例-大庆油田有限责任公司大庆油田有限责任公司明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命如何理解部门工作使命-该部门在组织中处于何种定位该部门在组织中处于何种定

21、位-部门的主要日常营运工作是什么部门的主要日常营运工作是什么-该部门实现了组织中的那些战略目的该部门实现了组织中的那些战略目的部门工作使命举例：大庆油田公司职能部门部门工作使命举例：大庆油田公司职能部门建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素建立业绩体系的必备要素工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价什么

22、是工作分析？什么是工作分析？这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。有系统的确定、收集和组织工作信息。有系统的确定、收集和组织工作信息。工作分析的程序工作分析的程序信息收集方法信息收集方法直接观察个别面谈团体面谈调查问卷员工日记/记录什么是职位描述什么是职位描述经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准准从工作职责中提炼出表现的标准。从工作职责中

23、提炼出表现的标准。当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。职位描述的内容职位描述的内容关键的内容关键的内容职衔职衔汇报关系汇报关系职责说明职责说明目前的业绩衡量标准目前的业绩衡量标准其他内容其他内容能力能力教育经历教育经历组织结构图组织结构图最后最后日期及签名日期及签名职责说明职责说明工作要达到何种目标？工作要达到何种目标？为达到工作目标，主要在哪些领域中开展活动？为达到工作目标，主要在哪些领域中开展活动？明确的成果或产出的主要部分是什么？完成该工作个人所负责任是什么？明确的成果或产出的主要部分是什么？完成该工作个人所负责

24、任是什么？职责说明的特征职责说明的特征代表了工作的主要产出。代表了工作的主要产出。描述了工作的成果而非过程。描述了工作的成果而非过程。每一说明描述了单独的，不同的最终结果。每一说明描述了单独的，不同的最终结果。不是广义的，含糊的说明。不是广义的，含糊的说明。每一说明都是没有时限的。如果工作没有改变，职责不会改变。每一说明都是没有时限的。如果工作没有改变，职责不会改变。每一工作说明应不超过八项职责。每一工作说明应不超过八项职责。描述工作描述工作总经理办公会秘书总经理办公会秘书提供总经理所要求的速记准备和保存月办公会记录回忆速记整理速记记录打印会议记录复印会议记录，分发给与会成员会议记录保管归档适

25、合作为职责说明不适合作为职责说明职责说明的步骤职责说明的步骤2.2.指出每项工作的目的或目标。指出每项工作的目的或目标。1.1.明确列举必须执行的任务。明确列举必须执行的任务。3.3.分析任务并归类相关任务。分析任务并归类相关任务。4.4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。5.5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.6.合并相关行为并加以标题以便参考。合并相关行为并加以标题以便参考。职责说明构成职责说明构成职责说明可分为三部分：职责说明可分为三部分：行为动词：制定，建议，检查，

26、确保，表达，联络行为动词：制定，建议，检查，确保，表达，联络目的：为谁，什么目的：为谁，什么最终结果：什么结局最终结果：什么结局职责说明举例职责说明举例生产副厂长：生产副厂长：保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求行为动词行为动词：保证：保证目的？：生产及时，符合特定的标准目的？：生产及时，符合特定的标准最终结果（为什么）：以满足客户的要求最终结果（为什么）：以满足客户的要求工作分析中遇到的问题工作分析中遇到的问题不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么工

27、作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么技术说明对普通人来说可能会难以理解技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业的术语，缩略语如：过分专业的术语，缩略语说明中使用含糊语说明中使用含糊语没有明确工作范围的专有名字和系统没有明确工作范围的专有名字和系统建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素建立业绩体系的必备要素推广业绩管理体系的必备要素推广业绩管理体系的必备要素 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运

28、作流程及其与薪酬制度的衔接 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息业绩体系与信息管理业绩体系与信息管理建立内部业绩信息采集系统建立内部业绩信息采集系统动态的业绩信息分析与反馈动态的业绩信息分析与反馈计算机技术的应用计算机技术的应用绩效管理应该与薪酬管理挂钩绩效管理应该与薪酬管理挂钩“业绩管理体系只有与薪酬体与晋升机制相业绩管理体系只有与薪酬体与晋升机制相结合，才能发对员工

29、的激励作用结合，才能发对员工的激励作用”培训议题培训议题第一部分 业绩管理体系概览第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分第三部分 业绩计划的制定业绩计划的制定第四部分 业绩指导与考核第五部分 提问与问答培训议题培训议题第一部分第一部分 业绩管理体系概览业绩管理体系概览第二部分建立业绩管理体系的准备工作第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分第三部分 业绩计划的制定业绩计划的制定关键业绩指标关键业绩指标工作目标设定工作目标设定业绩合同业绩合同个人发展规划个人发展规划第四部分第四部分 业绩指导与考核业绩指导与考核第五部分第五部分 提问与回答提问与回答关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标的定

30、义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值的定义和价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动定义关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数是对业绩结果中可、影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一

31、致性关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素是通过发现业绩根本驱动因素而设定的而设定的找到业绩最根本的驱动因素找到业绩最根本的驱动因素ROIC投资资本回报率税后息前利润投资资本收入成本固定资产运营成本举例 定价 分销 成本 资产将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩 为管理层最关心的数据 反应业绩变化的驱动因素 协助找出变革行动 转化成各转化成各种因素种因素设计关键设计关键业绩指标业绩指标关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩因素业绩因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势

32、削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要业绩指标关键业绩指标（KPIs)生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率驱动因素长期加总投资者判断股票价格应用公司各级用来制订目标和衡量业绩用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目对管理层质量的评估关键业绩指标（KPIs)生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率关键业绩指标（KPIs)生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率关键业绩指标对驱动股东

33、价值创造观念非常重要关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要销售收入市场份额单元成本报废率人工生产率长期价值创造长期价值创造流程管理流程管理投资者观念管理投资者观念管理公司管理公司管理近期业绩改善近期业绩改善增长管理增长管理业绩标准业绩标准应用应用损益(P&L)投资资本回报率(ROIC)经济利润(EP)资本充足度清偿能力净现值(NPV)贴现现金流(DCF)股价加权平均资本(WACC)专注于关键 价值驱动因素运用于公司的各个层次，用来设定目标和衡量业绩衡量业务单元和公司的近期业绩汇总日常业绩评价并比较增长和投资战略进行长期利弊的权衡评估公司的总体质量反映了对高层管理层的信心度衡量公司价值的标准

34、变为以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报率 自由现金流资产盈利效率 以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力投资资本回报分析投资资本回报分析税后净营业利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回报率（百分比）商品销售收入（亿元）净营业利润率（百分比）营运资本周转率（次/年）毛利率（百分比）其它业务收入（百分比）投资收益（百分比）营业和管理费用（百分比）税项（百分比）投资资本周转率（次/年）固

35、定资产和投资周转率（次/年）体现赢利能力关键业绩指标反映业绩驱动因素关键业绩指标反映业绩驱动因素-举例：油田公司举例：油田公司生产计划完成率原油产销量开发指标新探明可采储量储量组合周转率每桶操作成本探井成功率每桶综合勘探成本部门管理费用方案设计符合率每桶开发成本应收账款周转率关键业绩指标举例净资产回报调整后净营运利润净投资资本息税前净利润所得税支出-收入成本-原油收入天然气收入其他收入+操作成本勘探成本销售管理费用+x原油销量油价x产量产销率x产量每桶操作成本x勘探成功率总勘探支出+老区产量新区产量固定资产流动资金+-现存固定资产新增投资折旧投入营运的固定资产固定资产利用率勘探投资开发投资其他

36、投资x新开发储量每桶开发成本+其它应收账款x应收账款周转率销售收入营运类财务类关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及经营决策及其执行其执行销售策略成本策略投资与资产管理策略市场条件政府监督自然资源条件市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性横向和纵向保持指标一致性CNPC高级管理层，专业公司业务单元管理层职能部门负责人，工厂监督人员基层管理人员一致的数据库在每个管理层次都可以适当程度的定义，和分解关键

37、业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库股票价格净现金流量集团和专业公司的投资资本回报率(ROIC)净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润重大设备利用率重大投资项目效益原材料损耗率第一项工作的完成百分比计量误差率设备利用率关键单元的产出量安全事故率新客户业务量强调财务强调经营运作各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.公司总经理公司总经理业务部门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员公司整体期望关键业

38、绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：受约人：受约人：提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期约需要几个星

39、期目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部主管业务部主管传达公司对目标传达公司对目标的期望的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析小组领导小组领导10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？关键业绩指标的类别关键业绩指标的类别界定界定考核目标考核目标类别细分类别细分举例举例效益类效益类体现

40、公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润营运类营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类组织类实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回投资资本回报率

41、报率百分比税后净营业利润税后净营业利润亿元人民币投资资本投资资本亿元人民币净营业利润率净营业利润率百分比商品销售收入商品销售收入亿元人民币投资资本周转率投资资本周转率次/年毛利率毛利率百分比其它业务收入其它业务收入百分比投资收益投资收益百分比税项税项百分比营运资本周转率营运资本周转率次/年固定资产和投固定资产和投资周转资周转次/年体现资产管理效率体现的赢利能力+-营业和管理营业和管理费用费用百分比-投资资本回报率与加权平均资本成本之间的投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅差幅”将将决定决定CNPC每年价值创造的多少每年价值创造的多少销售营销生产投资资本回报（投资资本回报（ROIC)加加

42、权权平均平均资资本成本（本成本（WACC)以加以加权权平均平均资资本成本折本成本折现现的的 零零 现现金流量金流量 企业企业 研究开发最高管理层资本投资者资本投资者 股东债权人物质方面的物质方面的投资投资回报收入现金流量回报利息支付股息支付股票价格上涨自由现金流量的定义自由现金流量的定义毛现金流量投资资本亿元人民币自由现金流量-=扣除经调整的所得税后的营业利润NOPLAT*折旧摊销流动资金的增长固定资产上的资本开支+=+-税息前营业利 润EBIT*=对EBIT*所征的赋税+-销售收入成本与费用+*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润对对CNPC未来自由现金流量进行折现，可以得出未来自

43、由现金流量进行折现，可以得出CNPC所具有的价值所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金现金流量现金流量现金流量年说明净现值=第一年现金流量1+资金成本+第二年现金流量1+资金成本2+第三年现金流量1+资金成本3+.+终值因为现在的一美元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本成本=关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是增加股东价值体现业务部门的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注

44、意力，为工作有限排序计算方法、数据来源及信息采集渠道均需具备体现各岗位工作重点职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的

45、需求，保证公司整体运作的最佳效应综合管理部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作综合管理部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立内容加以分解设立考核内容考核内容人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作具体工作可能的关键业绩指标可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培

46、训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标

47、准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标设计过程中的职责分配关键业绩指标设计过程中的职责分配决策层二级单位人事部规划计划部财务部科技信息部确定战略及经营计划，组织结构及岗位职责审核批准业绩衡量的重点审批高层关键业绩指标分解战略并制定详细计划，落实岗位设置及岗位职责为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见牵头组织设计关键业绩指标汇总整理关键业绩指标促进组织内上下级就设定指标的充分沟通建议业绩考核方向，协助分解战略，确

48、定关键业绩驱动因素提供指标的财务解释，落实数据来源并汇总财务指标建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转设计关键业绩指标应注意的问题设计关键业绩指标应注意的问题避免自己考核自己避免重复考核同一项工作同级岗位上必须保持一致性彻底贯彻战略重点选择财务类指标时应考虑的问题选择财务类指标时应考虑的问题选择有限的典型效益类指标生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前利润的差别 投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营型单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位

49、与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理 人员，如厂长、财务处长、总会计师 税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的 管理人员选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题不一定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标关键业绩指标词典是对企业各类经营活动成果衡量指标关键

50、业绩指标词典是对企业各类经营活动成果衡量指标的汇总的汇总专业公司：天然气与管道 地区公司：管道公司 财务类指标关键业绩指标定义与考核目的计算公式数据来源考核期考核对象上级单位投资资本回报率(ROIC)有效利用资本创造回报的能力税息前利润*（1-所得税率）/平均固定资产净值+平均营运资本财务信息系统季度末及年底 全体二级单位及职能部门本单位投资资本回报率有效利用资本创造回报的能力税息前利润*（1-所得税率）/平均固定资产净值+平均营运资本财务信息系统季度末及年底 全体生产经营性二级单位上级单位自由现金流（FCF）创造现金收入的能力税息前利润*（1-所得税率）+折旧、摊销和折耗资本支出-营运资本变