美世人力资源管理变革.ppt

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1、实施管理变革，提高管理水平实施管理变革，提高管理水平 美世咨询美世咨询2目录目录n美世的人力资源管理基本理念美世的人力资源管理基本理念n变革管理变革管理n绩效管理体系绩效管理体系n栏目组栏目组(小组小组)制度建设制度建设n项目主要模块及相关成果总结项目主要模块及相关成果总结3第第一一部分部分美世人力资源管理基本理念美世人力资源管理基本理念4 岗位体系岗位体系岗位说明岗位说明岗位评估岗位评估目标设定绩效考核薪酬政策薪酬政策人才能力发展绩效管理体系绩效管理体系能力管理体系能力管理体系美世美世3P3P付薪理念付薪理念岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估个人评估个人评估个人

2、评估个人评估53-P 3-P 薪酬理念薪酬理念n为岗位付薪所有同级的人员有同等的工资框架 n为人的能力付薪能力决定薪酬框架下的实际工资 特别需要的能力获得高于市场水平的工资 n为绩效付薪 绩效薪酬是浮动的即为短期绩效也为长期绩效付薪 n整体薪酬控制公司的成本，又使员工获利最大 6岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估岗位等级岗位等级(工资等级工资等级)IPEIPE国际岗国际岗位评估位评估系统系统公司目标公司目标岗位业绩目标岗位业绩目标业绩考核业绩考核业绩管理业绩管理流程流程固定工资及固定工资及固定津固定津贴贴奖金奖金总薪酬总薪酬3-P 3-P 薪酬理念薪酬理念7 3-P 3-P薪酬薪酬绩效可变奖励岗

3、位岗位工资通过岗位评估通过绩效考核人员的能力通过个人能力评估能力浮动长期激励实际工资：岗位工资能力浮动岗位工资实际工资：绩效奖金：8咨询项目带来的变化咨询项目带来的变化n管理体系上，从“人”的管理向注重“岗位与业绩”的管理转变n操作规范上，从传统的人事流程向符合国际通行的人力资源管理流程转变n管理理念上，从传统的人事管理理念向适应市场竞争环境的理念转变n人力资源管理的专业能力上，从埋头于人事事务向现代的人力资源专业素质的建立上转变9咨询项目带来的变化（续）咨询项目带来的变化（续）模块原来情况原来情况变化变化岗位岗位体系体系n 岗位汇报关系不够清晰，无详细的部门内组织结构图 n 岗位职责描述非常

4、简要，某些中高层管理岗位的岗位指责分工不清晰n 较为普遍的因人设岗现象，特别是在某些中高层管理岗位n 存在部门内的部分业务同部门职能不相吻合的状况n 各部门都有详细的组织结构图，每个部门的组织结构图都包括现状图,改良图和理想状况图，理顺了岗位汇报关系n 所有岗位都有清楚的岗位说明书，中高层管理岗位的岗位职责分工得以清晰明确n 重新设计的各部门组织结构摒弃了因人设岗的因素，做到了岗位的科学配置，确保的部门业务和部门职能的吻合n 建立了与现代国际通行的薪酬管理方式一致的岗位级别体系，级别与薪酬可以实现在一定幅度范围内对应n 管理理念的变化薪酬薪酬体系体系n 传统人事管理体系下的薪酬体系，缺乏同岗位

5、价值的科学联系，薪酬水平“该高不高,该低不低”n 效益工资的分配缺乏科学合理公平公正的基础n 建立了以岗位价值为基础，兼具内部公平性和外部公平性的薪酬架构n 统筹考虑绩效表现和岗位价值，制定了新的绩效奖金（效益工资）分配方法n 综合考虑付薪理念和相关法规，提出了福利体系建设建议n 薪酬管理理念的变化绩效管理绩效管理体系体系n 没有全台统一的绩效考评管理体系n 较为单一的绩效考评指标n 建立了典型岗位绩效管理合同n 建立了符合现代管理理念的绩效管理体系n 培训管理技能、推动管理理念的变化10以制片人为例以制片人为例n组织结构图是实现岗位管理的前提n岗位描述是竞争上岗的基础n业绩管理实施人力资源管

6、理的核心目标设定业绩考核11美世的岗位评估方法美世的岗位评估方法团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通创创创创新新新新知识知识知识知识组织宽度评估基础：评估基础：4要素要素 10维度维度现有岗位的现现有岗位的现 有职责有职责 4要要素素10维度维度1、2、3、12薪酬架构设计理念薪酬架构设计理念 建立与岗位等级相联，体现岗位价值的薪酬架构建立与岗位等级相联，体现岗位价值的薪酬架构岗位岗位评估结果：评估结果：报酬额岗位等级薪酬曲线与等级相联的薪酬架构：与等级相联的薪酬架构：(例例)浮动幅度Position ClassPosition ClassPosition Cla

7、ss26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110

8、082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587Total point rangeTotal point rangeTotal point range13第第二二部分部分变革管理变革管理14推动推动业务流程重组业务流程重组内部支持体系内部支持体系技术与流程技术与流程承诺承诺结果结果组织组织个人个人了解了解行动行动岗位与职责确定岗位与职责确定技术变革技

9、术变革l我们在干什么？为什么这么做？我们在干什么？为什么这么做？l变革与我们的战略是否相关？变革是否能够使我们变革与我们的战略是否相关？变革是否能够使我们更具竞争力？更具竞争力？l管理层是否接受变革？管理层是否接受变革？l变革的计划是什么？是否可行？变革的计划是什么？是否可行？组织会从战略的组织会从战略的角度来评估变革角度来评估变革个人会从个体的个人会从个体的角度来评估变革角度来评估变革l我们在干什么？为什么这么做？我们在干什么？为什么这么做？l变革会导致什么结果？我会受何影响？变革会导致什么结果？我会受何影响？l我能够影响变革吗？我能够影响变革吗？l变革完成后我还会有工作吗？变革完成后我还会

10、有工作吗？变革中的组织行为和员工的个人行为变革中的组织行为和员工的个人行为15管理变革对于湖北经视的战略意义管理变革对于湖北经视的战略意义绩效管理体系绩效管理体系岗位体系岗位体系薪酬体系薪酬体系资源整合战略资源整合战略品牌战略品牌战略营销战略营销战略总体战略体系总体战略体系占有率位列覆占有率位列覆 盖区域前二名盖区域前二名净资产赢利率第一净资产赢利率第一地区内综合地区内综合 实力最强实力最强战略目标战略目标 (三三-五年五年)打造强势媒体打造强势媒体铸就时尚品牌铸就时尚品牌坚持制播分离坚持制播分离改革管理体制改革管理体制改革人事制度改革人事制度 和分配制度和分配制度提高信号有效覆盖率提高信号有

11、效覆盖率具体措施具体措施(夯实一个平台夯实一个平台;抓好两个市场抓好两个市场)改善播出质量改善播出质量提高播出效率提高播出效率打造精品自办节目打造精品自办节目经营产业发展市场经营产业发展市场 提高创收提高创收 愿景愿景完整的人完整的人力资源管力资源管理体系理体系赵征赵征赵征赵征:管理体制的改革，创新是基础，人事制度是保障，薪酬体系改革是突破管理体制的改革，创新是基础，人事制度是保障，薪酬体系改革是突破管理体制的改革，创新是基础，人事制度是保障，薪酬体系改革是突破管理体制的改革，创新是基础，人事制度是保障，薪酬体系改革是突破16支持支持变革变革的程的程度度推动阶段推动阶段承诺和行动阶段承诺和行动

12、阶段习惯化习惯化制度化制度化接受接受尝试尝试自省自省了解了解了解阶段了解阶段无意识阶段无意识阶段时间时间变革过程中员工行为的演化变革过程中员工行为的演化17PMAMS Cycle未经证实的乐观未经证实的乐观抵制，难以推动抵制，难以推动愤怒愤怒交涉交涉绝望绝望悲观悲观尝试尝试感觉有希望感觉有希望接受接受真正的乐观真正的乐观变革完成变革完成不断地进步不断地进步通常在实施新的流程和系统的最初阶段会有一个通常在实施新的流程和系统的最初阶段会有一个可预期的业绩滑坡。这是对大型变革活动的一个可预期的业绩滑坡。这是对大型变革活动的一个正常反应。通过积极的管理变革能够顺利的达成正常反应。通过积极的管理变革能够

13、顺利的达成变革，取得预期的业绩目标。变革，取得预期的业绩目标。变革中员工的情绪变化与企业绩效变革中员工的情绪变化与企业绩效18时间时间 业绩业绩推动推动AB减少减少 A:变革阶段业绩下降的时间降低降低 B:变革阶段业绩下降的程度提高提高 C:变革实施后业绩水平强化强化 D:持续改进CD变革管理的目标变革管理的目标19与人相关的问题与人相关的问题与人相关的问题与人相关的问题最佳实践最佳实践最佳实践最佳实践1.评估变革的准备度2.阐明变革的远景3.建立有效的改革平台4.实施双向的沟通计划5.提高领导力和利益相关者的承诺8.建立文化和价值观的统一6.提高个人和团队的能力7.建立组织与管理系统的统一不

14、清楚机会与挑战没有变革的方向缺乏高层的承诺不佳的项目计划与管理不确定、恐慌和焦虑文化冲突员工缺乏积极性组织管理不清晰推进变革的最佳实践变革与人推进变革的最佳实践变革与人20在变革中领导的作用在变革中领导的作用树立领导行为明确利益相关者的承诺加强变革推动者的责任和参与意识评估变革推动者的能力推动企业变革的动力源泉领导力推动企业变革的动力源泉领导力“A leader doesnt just get the messageacross-a leader is the message”Warren Warren BennisBennis21调查表明：调查表明：领导力对变革的成功与否举足轻重领导力对变革

15、的成功与否举足轻重义务状况管理体系环境因素91%61%40%32%领导力影响企业变革的主要因素及其与变革成功的相关度22我的行为有多大程度上出于并由我的信仰和价值观决定？我希望在这个过程中承担什么样的管理角色？我希望别人如何看我？我在意谁的看法？我希望传递什么样的信息？我个人需要做些什么改变？领导行为的选择领导行为的选择26优秀领导者的特性优秀领导者的特性n充满感染人的热情和雄心壮志充满感染人的热情和雄心壮志如果缺乏非常强烈的内驱力，改如果缺乏非常强烈的内驱力，改革的持续性所带来的困难会阻碍人们领导的决心革的持续性所带来的困难会阻碍人们领导的决心n高于平均水平的智力高于平均水平的智力如果缺乏基

16、本的智力水平，领导者很难在如果缺乏基本的智力水平，领导者很难在复杂的条件下指明前进的方面复杂的条件下指明前进的方面n情商情商如果只有非常低的情商，大多数领导者需要具备的人际能如果只有非常低的情商，大多数领导者需要具备的人际能力将难以得到发展。同时这种扭曲的心态也会导致错误的远景目力将难以得到发展。同时这种扭曲的心态也会导致错误的远景目标标n诚实正直诚实正直大多数人不会长时间跟随那些他们认为缺乏诚实正直大多数人不会长时间跟随那些他们认为缺乏诚实正直品质的人。同样，具有强烈内驱力的人如果缺乏这种品质将会给品质的人。同样，具有强烈内驱力的人如果缺乏这种品质将会给那些跟随他们的人带来悲剧性的结局那些跟

17、随他们的人带来悲剧性的结局27领导力和管理的不同领导力和管理的不同Management 管理管理Leadership 领导力领导力对付复杂的问题 Management is about coping with complexity对付变革的问题 Leadership is about coping with change计划、预算（制订短期目标）设定步骤安排资源指明方向（长远目标）制订变革的战略组织、安排人员、控制、解决出现的问题整合方向、建立承诺、激励、鼓励控制、推动人们向正确的方向前进通过满足人们的需求来激励人-源自“What leaders really do”-John Kotter2

18、8优秀的领导如何激励人优秀的领导如何激励人n通过强调听众的价值观清楚地阐述愿景目标通过强调听众的价值观清楚地阐述愿景目标 使听众使听众自觉地重视这项工作自觉地重视这项工作n经常让人们参与决定如何达成目标经常让人们参与决定如何达成目标 使人们感觉到自使人们感觉到自己在控制自己的工作己在控制自己的工作n通过辅导、反馈、榜样来帮助员工完成工作通过辅导、反馈、榜样来帮助员工完成工作 使员工使员工不断成长并强化自尊不断成长并强化自尊n认可并奖励成功者认可并奖励成功者 提高员工的成就感和归属感提高员工的成就感和归属感29层级管理理念层级管理理念n层级负责原则。由上至下明确管理关系，由下至上明确工作汇报关系

19、，从而确保管理效率的提高和岗位职责分配的清晰。n副职对正职负责，一级对一级负责，一级向上一级汇报，不越级。每个员工都有明确的汇报线路。每个员工有唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。n如确有必要越级汇报请示或越级管理，应与被跨越的层面员工沟通。n 控制管理层级数量，利于提高管理效率及执行速度。30沟通的渠道与主要内容沟通的渠道与主要内容横向沟通横向沟通解决部门间问题解决部门间问题部门间合作完成某部门间合作完成某项工作项工作信息共享信息共享解决矛盾解决矛盾下行纵向沟通下行纵向沟通具体工作指示具体工作指示解释工作的原因解释工作的原因告知组织中的流程和惯例告知组织中的流程和惯例反馈反馈激励使命感、指

20、明组织目激励使命感、指明组织目标标上行纵向沟通上行纵向沟通汇报目前工作进展汇报目前工作进展报告需要帮助解决的重报告需要帮助解决的重大问题大问题报告出现的新情况报告出现的新情况建议建议汇报员工士气、态度、汇报员工士气、态度、效率效率31下行纵向沟通的形式下行纵向沟通的形式n员工会议n公司政策文件、公文n公司报刊、杂志、互联网n非正式备忘录n面对面沟通32下行纵向沟通中可能出现的主要问题：信息损失下行纵向沟通中可能出现的主要问题：信息损失66%56%40%30%20%一线员工的理解一线员工的理解车间主任的理解车间主任的理解工厂经理的理解工厂经理的理解事业部总经理的理解事业部总经理的理解副总裁的理解

21、副总裁的理解100%总裁的理解总裁的理解对信息理解的损失对信息理解的损失Game33下行沟通中信息损失的主要原因下行沟通中信息损失的主要原因n思维定式导致信息发出者与信息接收者的理解不同n信息发出者不够小心、缺乏沟通技巧、沟通手段导致失真（如语言工具等）n经理人过度使用单向式沟通，如备忘录、公文、手册、公告，难于得到信息接收者的及时反馈n有些经理人有意或无意地强化、弱化部分信息，或改变部分信息34提高下行纵向沟通有效性的方法提高下行纵向沟通有效性的方法n运用多种沟通渠道，如双向沟通n重复信息n鼓励通过上行沟通进行反馈n必要时绕过正式沟通渠道，直接与信息的接收者沟通。例如：MBWA(Manage

22、ment by Wandering Around)35上行纵向沟通的形式上行纵向沟通的形式n一对一与直接上司的单独会议n员工会议中向上司沟通n备忘录n报告n公司的建议或意见报告系统n申诉、上访程序n员工态度调查n内部网上发表评论36上行沟通中信息损失的主要原因上行沟通中信息损失的主要原因n报告信息者有意或无意地过滤信息。如，发出对自己有利的信息，隐藏不利的信息；下属不信任上司，担心上司会影响其职业前途；下属刻意往上爬等n上司没有投入足够的努力以鼓励上行沟通n信息泛滥，下属缺乏沟通技巧，报告冗长、抓不住重点，以致失去上司的注意n缺乏高效的技术手段37提高上行纵向沟通有效性的方法提高上行纵向沟通有

23、效性的方法n上司定期与下属单独共进午餐上司定期与下属单独共进午餐eg.GE:half-day/w for company management not individual issues n设立上司专用（电子）信箱，收集下属意见设立上司专用（电子）信箱，收集下属意见n创建高效的工作文化，如：创建高效的工作文化，如：明确职责和职权，无需事事集体研究决定明确职责和职权，无需事事集体研究决定建立反对建立反对“报喜不报忧报喜不报忧”的文化的文化n解决信息泛滥的做法通常是信息过滤：解决信息泛滥的做法通常是信息过滤：适当的权力下放，上司只解决重要问题适当的权力下放，上司只解决重要问题规范上传信息的数量和质

24、量。如：下级经理人为上级准备简报；严格下属的规范上传信息的数量和质量。如：下级经理人为上级准备简报；严格下属的控制汇报会议时间，以促使抓住要点控制汇报会议时间，以促使抓住要点信息排队，即按照信息的重要性优先处理信息排队，即按照信息的重要性优先处理有些公司强调，交给领导的报告不得超过一页。需要详细说明的内容可以使有些公司强调，交给领导的报告不得超过一页。需要详细说明的内容可以使用附录用附录(eg.Cisco;VC process;leaders style)规范上报信息格式，如使用统一的表格规范上报信息格式，如使用统一的表格38横向沟通中信息损失的主要原因横向沟通中信息损失的主要原因n竞争强化了

25、本位主义n过度专业化、功能化的工作文化导致员工只关心自己的工作，轻视他人的工作，轻视与他人的沟通。n公司对跨部门的沟通、协作激励不足39提高横向沟通有效性的方法提高横向沟通有效性的方法n设立专门的跨职能的委员会设立专门的跨职能的委员会n建立跨部门的项目小组建立跨部门的项目小组n采取灵活的组织结构，如矩阵式组织结构采取灵活的组织结构，如矩阵式组织结构n鼓励打破部门边界的沟通、合作，鼓励打破部门边界的沟通、合作，如GE杰克韦尔奇n通过绩效管理体系强化横向协作通过绩效管理体系强化横向协作n定期举行跨部门沟通会议定期举行跨部门沟通会议40现代信息环境下的网络式沟通现代信息环境下的网络式沟通集中化的网络集中化的网络链条式 轮辐式分散化的网络分散化的网络圆圈式 星式解决问题的速度解决问题的速度n 简单问题n 复杂问题解决问题的准确性解决问题的准确性n 简单问题n 复杂问题成员的满意度成员的满意度快快慢慢慢慢快快更准确更准确更不准确更不准确更不准确更不准确更准确更准确低低高高41运用电子手段提高沟通效率运用电子手段提高沟通效率nEmail系统系统n语音系统语音系统n电话会议系统电话会议系统n可视会议系统可视会议系统n互联网互联网n手机短信手机短信42第第三三部分部分绩效管理体系绩效管理体系43为什么要制订绩效目标为什么要制订绩效目标n练习:6秒钟内你能够鼓掌几次？