步超-目标管理与工作计划.ppt

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1、1 1盛高咨询盛高咨询步超步超20122012年年5 5月月目标管理与工作计划目标管理与工作计划此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。一、团队与群体的区别一、团队与群体的区别团队的特性团队的特性课程主要内容课程主要内容3 3一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划 二、目标管理的作用二、目标管理的作用说明公司期望说明公司期望主管负起责任主管负起责任提供考核依据提供考核依据建立绩效伙伴建立绩效伙伴自我管理基础自我管理基础长短利益平衡长短利益平衡目标管理：目标管理：是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目

2、标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。MBOMBO（目标管理）（目标管理）Management By ObjectivesPeter F.Drucker彼得.德魯克三、目标管理的基本思想三、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致课程主要内容课程主要内容7 7一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划使命使命/愿景愿景/目标目标(Mission/Visio

3、n/Goals/Objectives)(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来Envisioned Future核心理念Core Ideology组织Organizing用人Staffing领导Leading强生公司强生公司我们的信条我们的信条我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满

4、足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为

5、必须公正和有道德。我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。9

6、 9什么是企业战略什么是企业战略时间 Time企业经营能力Ability企业为竞争进行的筹划、策略和计划企业去往何处？企业目标 市场前景 目标利润区战略控制点企业现在何处？市场地位资源状况市场环境企业怎样去？商业模式核心竞争力阶段目标资源分配企业战略关键问题企业战略关键问题企业战略为以下问题找到答案：企业应进入哪些业务领域？企业需要怎样的能力及核心竞争力?哪些现有业务值得我们投资？我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理？我们是否拥有合适的人力资源?企业应该采用怎样的组织结构?矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分？按产品组合划分?

7、正确地界定业务范围，选择最合适自己公司拥有的业务，合适的能力企业优势价值最大化战略层次战略层次企业战略业务战略职能战略工作流程生产战略人力资源战略研发战略财务战略营销战略IT战略从战略转化为目标的全景图从战略转化为目标的全景图1313战略的形成过程战略的形成过程1414战略的形成过程战略的形成过程某炼焦企业案例某炼焦企业案例1515目标分解流程图目标分解流程图上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化 如何设计目标管理表如何设计目标管理表1 1、目标设立部分、目标设立部分 如何设计目标

8、管理表如何设计目标管理表2 2、目标检讨部分、目标检讨部分完成完成比例比例未完未完情况情况未完未完原因原因改进改进措施措施备注备注 目标管理的原则目标管理的原则期望原则期望原则SMARTSMART原则原则参与原则参与原则SMARTSMART原则原则Sspecific，具体的具体的，指标应为一项具体任务，而非一个方向，或者是琐碎的事情Mmeasurable，可测量的可测量的，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的；AAttainable，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现可以实现，避免设立过高或过低的目标；RRelevant，相关的相关的，指关键

9、绩效指标与公司及部门的绩效目标具有相关性；TTime-bound，有时限的有时限的，注明完成关键绩效指标的特定期限。绩效目标：绩效目标：用数字表示的经营成果，如：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额销售量和销售额 利润利润 市场占有率市场占有率 存货周转率存货周转率项目目标：项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的完成销售网络的ITIT化改造化改造 建成呼叫中心建成呼叫中心能力开发目标：能

10、力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。绩效目标、项目目标和能力目标绩效目标、项目目标和能力目标目标设定依据目标设定依据1.个人岗位说明书2.组织/部门年度目标3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目协作6.针对竞争对手的反映和计划7.个人发展意愿目标目标(Objective)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均5

11、7天减至50天。目标举例目标举例在下季内，在下季内，将将加班率由目前的加班率由目前的6.2%6.2%减至减至4%4%以内以内 在在20042004年底前，年底前，将管理人员中受过非人力资源经理的人力资将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的源管理专业培训的比例比例从从目前之目前之50.8%50.8%增至增至75%75%下一会下一会下一会下一会计计年度中，年度中，年度中，年度中，税后利益不低于税后利益不低于税后利益不低于税后利益不低于6%6%6%6%在八月底以前做到随在八月底以前做到随时时有足有足够够的后勤人的后勤人员员，好，好让让至至 少少80%80%打打进进来的来的电话电话能在

12、能在铃铃响响4 4声之内被接起声之内被接起例：例：1、提高企业经济效益；、提高企业经济效益；2、加大培训力度；、加大培训力度；3、激发员工士气；、激发员工士气；4、降低成本、降低成本100万元；万元；如何如何 smart设定目标的公式设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）目标管理表格举例目标管理表格举例2727举例举例课程主要内容课程主要内容2828一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划绩效考核是什么？绩效考核是什么？2929施加压力不舒服释放潜能创造效益控制检测检讨/评价纠偏反馈/改善？绩效考核是一种保证战略得以贯彻

13、与执行的检查与纠偏工具绩效管理循环绩效管理循环制定目标考核评价改善提升辅导实施不断沟通整体绩效还是个体绩效？整体绩效还是个体绩效？所有个体最优是否等于整体最优？整体个体个体个体个体个体个体？=小游戏：竹 竿 试 验目标执行过程中的辅导目标执行过程中的辅导过程沟通正式的沟通方法：书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报 会议沟通：一对多的沟通 正式会谈：一对一的沟通非正式的沟通：走动式管理 开放式办公工作间歇的沟通 非正式会议绩效记录为什么要进行绩效记录？p提供绩效考核的事实依据：l确保在进行绩效考核的时候的是基于事实而不是想象。p提供改善绩效的事实依据：l为主管对员工的绩效进行诊断，改进员工

14、绩效提供了事实依据。p发现绩效优秀和绩效问题的原因：l帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，使员工以优秀绩效表现为榜样；反之，帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误。如何应对员工的低目标？如何应对员工的低目标？p作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！p对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！p用现在的办法完不成！p时间太紧，办不到！p只靠我自己努力不行！p现在的条件不具备！p全部完成

15、不现实！p那么有什么更好的办法吗？p你自己认为多久能够完成？p需要哪些部门和个人提供何种协助？p需要公司投入哪些资源？p能完成百分之几？我做不到！原来我是可以做到的！目标发表与述职报告制度目标发表与述职报告制度1 1、发表目的、发表目的 经验共享经验共享 绩效改进绩效改进 寻求支持寻求支持 目标发表与述职报告制度目标发表与述职报告制度2、操作流程、操作流程撰写报告撰写报告述职发表述职发表听众提问听众提问效果评价效果评价目标陈述目标陈述业绩分析业绩分析问题分析问题分析改善措施改善措施新的目标新的目标反反馈馈绩效考核的角色分工绩效考核的角色分工谁是指标的制定者？谁是考核者？p谁是被考核者？p谁是监

16、督者？考核和薪酬制度的制定和修订 接受员工在绩效薪酬方面的申述和协调监督指导企管部工作，掌握考核和奖惩的尺度考核数据的汇总和整理对考核过程进行监督和检查将考核结果对应到激励措施绩效薪酬委员会考核者是被考核者的直接领导根据上级领导的目标制定本部门目标和考核指标，制定下属的考核指标对下属绩效进行监督、考核、指导和改善人力资源部被考核者是考核者的直接下属负责将考核指标进行分解，并拿出具体的完成措施协助领导共同完成部门指标考核者被考核者为什么不能用360度考核？绩效管理原理很简单，但是很多企业却在考核中步步绩效管理原理很简单，但是很多企业却在考核中步步受困，大多数绩效考核是在五个方面出了问题受困，大多

17、数绩效考核是在五个方面出了问题1只看个体不看整体2考核解决所有问题3上下猜疑互相算计4公正和谐成为目的5考核当成分钱工具3737公平理论公平理论我的所得我的付出你的所得你的付出=课程主要内容课程主要内容3939一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划我们的困惑我们的困惑管理者和员工们每天都在忙，但“忙什么呢”、“忙的结果又是什么呢”，管理者都不清楚。最常听见的一句话就是“瞎忙”经常出现的情况是，上级交待了任务，管理者当了二传手，接着交代给下属-没有想一下:这项工作是谁的责任？我可以授权马？如果安排给下属，我交代明白了吗？当交待任务后，管理者问员工是否

18、明白，员工说：“知道了”，但是向他追问一下，他就说不出来或说不清楚。所以，每件事必须做两次，第一必须用脑对事情做一次详细的打算，要说清楚、说明白，第二必须实践一次，无论是自己还是让别人，但要基于第一次的成果。老祖宗给我们留下的宝贵箴言：老祖宗给我们留下的宝贵箴言：孙子兵法：“上兵伐谋”论语：“凡事预则立，不预则废”-谋和预都说明了先期计划的重要性。然而我们在工作中却往往不能谋和预，那就是说，我们不知道如何制定工作计划计划的作用计划的作用计划是什么划是什么计划制定五步法划制定五步法计划需关注的关划需关注的关键内容内容主要内容计划在现代管理中的地位计划在现代管理中的地位计划计划组织领导控制 管理是

19、企业各种活动中的一种活动。由管理者协调被管理者管理是企业各种活动中的一种活动。由管理者协调被管理者活动的一种活动。包括计划、组织、指挥、协调和控制等活动的一种活动。包括计划、组织、指挥、协调和控制等。法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”亨利西斯克认为：“管理的定义可以这样来表述：管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。”计划迫使领导认真思考干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有很重要的价值，这本身就叫做战略思考。认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划的

20、制定可以有效预测变化和制定应变措施。-如果能够有效地控制问题，你就能够有效地控制整个局面；由于计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的，它比只存在于领导脑子里的模糊的方案、步骤更容易贯彻实施，也更容易修改。计划对管理者的必要性计划对管理者的必要性 计划的作用划的作用计划是什么计划是什么计划制定五步法划制定五步法计划需关注的关划需关注的关键内容内容如何制定工作计划不准确的计划是在浪费时间人们已经形成一种看法：正是计划不准确，所以就没有必要浪费时间去做计划。计划可以消除变化我们总认为，由于变化存在，所以没必要制定计划。或认为只要计划做好了，所有变化都在我们掌握之中计划降低灵活性计划已经把我们匡住了，没

21、有了自己的主见。对于计划的三种错误认识对于计划的三种错误认识计划的含义 计划计划它是基于可能发生的各种它是基于可能发生的各种假定假定情况，所规划的情况，所规划的通盘通盘对策对策；是将来采取行动时；是将来采取行动时所需的所需的步骤步骤；并必须是用；并必须是用书面书面写出来写出来的东西。的东西。计划的作用划的作用计划是什么划是什么计划制定五步法计划制定五步法计划需关注的关划需关注的关键内容内容如何制定有效的计划必要资源必要资源工作策略工作策略计划要素必须包括四个层次计划要素必须包括四个层次结果和责任结果和责任使命使命必须对每一件必须对每一件工作或任务说工作或任务说清楚、说明白，清楚、说明白，否则无

22、法获得否则无法获得预期的结果。预期的结果。只要缺少一只要缺少一个，整个计个，整个计划就无法控划就无法控制。制。我们也可以我们也可以称之为最终称之为最终的目的的目的。5步法1.制定成功计划陈述使命陈述使命明确成果和责任明确成果和责任拟定工作策略拟定工作策略寻找必要资源寻找必要资源沟通并颁布计划沟通并颁布计划第一步：陈述使命第一步：陈述使命第一步：陈述使命第一步：陈述使命目目的的目目标标1.主要阐述为什么要做这件事？2.目的可以帮助我们判断工作或问题的性质，以使我们有针对性地考虑后面的解决方法。3.目的更能够表明我们做事或解决问题的决心。目目的的第一步：陈述使命第一步：陈述使命目目的的目目标标1.

23、目标就是在一个特定的时间和特定成本约束下所要实现的特定的、可衡量的成果。2.目标指明了我们付出努力的终点，且终点是可以觉察到的，清晰的。3.因此，目标要关注四个方面的内容：一种被实现的成果成果是可衡量的时间成本目目标标第二步：明确责任、成果和指标第二步：明确责任、成果和指标第二步：明确成果和责任第二步：明确成果和责任结结果果责责任任指标指标1.结果是完成计划所要达到的具体成果，它是用来衡量目标和计划的重要因素。2.结果是目标具体化的内容，使执行者能够清晰工作要求，或执行者向管理者汇报工作时必须达到的规定要求。3.所以，计划的结果必须是明确的，也是可以看到的，能为执行提供指导或依据。4.结果可用

24、数字、图形、表格、模型、报告、产品来呈现。结结果果第二步：明确成果和责任第二步：明确成果和责任结结果果责责任任指标指标1.责任是管理者明确各项成果的具体内容和要求，并划定具体执行者的范围，也即考虑“如果达不到预期的结果，相应责任人应如何负责哪些关键内容？”2.结果必须与责任相对应，否则计划的结果就难以控制或落实到人。3.一要确定制定计划的责任；二要划定执行者的责任；三要确定结果的责任，也即能为组织解决哪些问题。责责任任第二步：明确成果和责任第二步：明确成果和责任结结果果责责任任指标指标1.指标是衡量结果是否达到预期目标的关键因素，以及判断结果或过程是否在划定的责任范围内。所以，指标必须得到执行

25、者与计划者的双方认可。2.如果没有指标来衡量结果或目标，那工作只能是盲目的。如果指标制定合理，也就给执行者提供了标准。3.指标必须量化，且必须符合目标的要求，否则将歪曲事实，影响结果。指标指标第三步：拟定工作策略第三步：拟定工作策略第三步：拟定工作策略第三步：拟定工作策略思思路路控控制制评评估估改改进进1.思路是为了完成目标及指定成果的整体解决方法，它是计划实现的整体规划。2.思路将我们脑中的想法以目标为线索串在一起，逐步分解，并将各项工作细化至可操作的各项步骤。3.而且，我们还必须清晰哪几个过程对目标的实现起着举足轻重的作用。4.思路必须明确各项操作的成果，更要制定判断这些成果的依据。5.思

26、路可以通过“工作分解图”或“树状图”呈现。思思路路工作分解图工作分解图WBS WBS举例：新设备安装新设备安装运行1000总体设计1100设备调试1400布局设计1200设备安装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级第三步：拟定工作策略第三步：拟定工作策略思思路路控控制制评评估估改改进进1.控制是为了保证和监督计划实施过程按照预先确定的思路进行的各项有效措施。2.计划实施的过程就是按照计划进行控制和监督的过程。3.我

27、们要清楚“控制哪些内容”、“谁去控制”、“什么时候控制”等。所以，控制必须具备两个条件：一是确定判断或监督的标准，二是界定明确的责任。控控制制常见的控制方法常见的控制方法里程碑与甘特图任务书常见的控制点常见的控制点进度质量成本满意度第三步：拟定工作策略第三步：拟定工作策略第三步：拟定工作策略第三步：拟定工作策略思思路路控控制制评评估估改改进进1.评估是预先估计计划实施过程中和结束后的各项风险，并将由这些风险导致的结果与预期的成果相比较，找出差距，并适时、适地调整操作思路的方法。2.首先，要预测关键过程产生的风险或问题，并将其进行排序；然后再确定相应的评价指标和内容。3.评估在制定计划中很重要，

28、必须提前做好评估的准备工作。评评估估第三步：拟定工作策略第三步：拟定工作策略思思路路控控制制评评估估改改进进1.改进是针对评估得出的风险或预计出现的问题与预期结果的差距而制定弥补的方法和措施。2.也即提前做好“出现问题时的应对措施”。3.可以对结果、方法做进一步解释，或对某些方法制定几种行动方案。改改进进第四步：寻找必要资源第四步：寻找必要资源第四步：寻找必要资源第四步：寻找必要资源为了完成计划所要达到的目标及成果，我们必须配备相关资源或支持，并调动组织内相关的力量共同完成任务。所以，我们要界定需要什么样的工具、要多少时间、这些时间如何分配、需要何种类型的执行者、要花多少费用等内容，将这些理想

29、的标准要求说清楚，才可以找到实现计划的差距。第四步：寻找必要资源第四步：寻找必要资源工工具具谁谁时时间间费用费用过过程程成成果果1.工具是帮助完成计划的方法和指南，能为达成目标提供支持。2.找到正确的工具，能为计划实施及统一思想创造良好的条件，但也不能完全依赖于这些现成的工具，而必须找到或开发与目标及成果一致的工具。3.工具可以包括历史经验、外部咨询机构、内部专家、参考文献等。第四步：寻找必要资源第四步：寻找必要资源工工具具谁谁时时间间费用费用过过程程成成果果1.谁并不是指定某个人去完成指定的任务，而是制定完成任务的执行者标准和要求，包括人的技能要求、执行者的阅历等，即需要什么样的人来完成任务

30、。2.管理者必须严格按照制定的标准在组织内外选人、用人、管人，并根据责任与成果的对应关系确定合适的执行者。第四步：寻找必要资源第四步：寻找必要资源工工具具谁谁时时间间费用费用过过程程成成果果1.必须对计划指定的所有工作的时间做一张日程表，如果你没有制定一份日程表来指导你的行动，那么你的计划将会是无谓的徒劳。2.落实指定的任务得以完成的确切日期(日、周、月或年)，使或大或小的成绩都建立在一个有序的基础之上。3.最后期限应该是具体确切的。时间表（甘特图）时间表（甘特图）第四步：寻找必要资源第四步：寻找必要资源工工具具谁谁时时间间费用费用过过程程成成果果1.您对该计划所应花费的成本虽然还没有清晰的概

31、念，但仍应针对计划做出预算。2.估计出每项任务及完成时间，您就可计算出各种成本和相关费用，并制订详细预算。3.制订预算是一项琐碎而细致的工作，也是一件非常重要的工作。它既是保证计划顺利实现的关键，因为资源的分配是根据预算来进行的，同时也是管理者控制计划的主要方式。第四步：寻找必要资源第四步：寻找必要资源工工具具谁谁时时间间费用费用阶阶段段成成果果1.阶段成果是指在计划进行中各阶段所达到的成果，如相关资料研究结果原型设计成果及模型/客户反馈等。2.阶段成果是计划有所进展的最有力证据。3.提出阶段成果的要求也能有效控制计划、监督计划的执行。4.阶段成果有助于减轻高层主管、执行者、或制定计划者对该计

32、划所持的疑虑。第五步：沟通并颁布计划第五步：沟通并颁布计划第五步：沟通并颁布计划第五步：沟通并颁布计划计划制定者在沟通中的责任寻求并获得高层主管的支持与赞助，为计划执行提供政策支持。提升计划在组织中的形象，保证计划的出发点和计划事项对组织发展起到促进作用。符合执行者的期望，以获得执行者对计划的认同，并可以调动执行者参与计划的制定。取得其他部门的配合。第五步：沟通并颁布计划第五步：沟通并颁布计划综合平衡与三方沟通后，必须平衡各自的意见，包括目标平衡、部门平衡、能力平衡。目标平衡指组织在各时期的任务是否相互衔接和协调，可以时间和组织空间两个方面去考虑。部门平衡是分析组织能否在适当的时间筹集到适当品

33、种和数量的资源，从而能否保证计划事项的连续性。能力平衡是研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。所以，在任务和能力平衡的同时，还须留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时可能进行。第五步：沟通并颁布计划第五步：沟通并颁布计划颁布计划在颁布前，必须确定是否与计划事项相关人都沟通过，他们对成果和责任是否都很清楚。所有事项都确定完毕后，计划制定者还要制定责任书，要求所有相关方签字确认，以保证计划的资源充足、责任明确。将相关的责任书和完整的计划交由上级主管签字批准和确认。最后，以通过计划会议等形式，颁布计划，并按照时间要求做实施计划的准备。计划的作用划的作用计划

34、是什么划是什么计划制定五步法划制定五步法计划需关注的关键内容计划需关注的关键内容如何制定有效的计划关键注意事项关键注意事项计划要素一定要想清楚、写清楚、说清楚，特别是目标、成果、责任、指标等。调动所有相关者参与制定计划。确定计划前要充分沟通。每个计划事项必须确定要求和标准，特别是对成本的考虑。工作计划表的样式工作计划表的样式主要工作内容目标策略/行动措施责任人完成时限资源支持费用预算/控制备注更多课程请咨询电话何思雨0991-4339806 1502608871680808181致力于帮助企业持续成长致力于帮助企业持续成长咨询咨询/软件软件/基金基金/财务财务/商学院商学院/研究院研究院盛高咨

35、询盛高咨询(北京北京)AD:北京市朝阳区工体东路北京市朝阳区工体东路20号百富国际大厦号百富国际大厦1座座9层层ABCT:010-65929809 F:010-65929815盛高咨询盛高咨询(上海上海)AD:上海市普陀区宁夏路上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦号绿地科创大厦4楼楼B座座 T:021-52356055 F:021-52356055-820盛高咨询盛高咨询(山东山东)AD:济南市经四路济南市经四路288号恒昌大厦号恒昌大厦23层层 T:0531-87910735 F:0531-87911236 盛高咨询盛高咨询(新疆新疆)AD:乌鲁木齐市新医路乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦号汇文大厦9层层E座座 T:0991-4330938 F:0991-4339800盛高咨询盛高咨询(贵州贵州)AD:贵州省贵阳市瑞金南路贵州省贵阳市瑞金南路103号号10楼楼F座座T:0851-5802168 F:0851-5802188