远卓-营销体系绩效管理报告.ppt

《远卓-营销体系绩效管理报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《远卓-营销体系绩效管理报告.ppt（51页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的高速增长高速增长高速增长高速增长终期报告之二终期报告之二贵研催化营销体系绩效管理报告贵研催化营销体系绩效管理报告1目录目录营销体系薪酬方案营销体系薪酬方案绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理方案绩效管理方案绩效方案总体分析绩效方案总体分析2营销薪酬营销薪酬体系需体现内部公平性和外部竞争性体系需体现内部公平性和外部竞争性确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性：-以昆明当地市

2、场和汽配行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：内部公平性：-以贵研催化公司整体薪酬水平为参照，体现内部公平性-根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资合理的薪资体系体系3根据贵根据贵研研催化的业务特点，营销体系建议采取如下薪酬策略催化的业务特点，营销体系建议采取如下薪酬策略外部竞争性内部公平性策略策略理由理由保持昆明地区较强的薪酬竞争力汽车催化剂行业相对窄小，客户关系虽然重要，但不是配套成功的唯一因素，销售员行业内跳槽的可能性小，因此地区内的薪酬竞争力是吸引/保留销售人员的重要因素根据职位贡献大小、能力要求高低，确定职位年收入水平适当高于

3、公司平均水平的年收入预期，高浮动比例，高风险、高激励体现职位间的公平性报酬与付出的努力、风险对等，体现内部公平性4贵研贵研催化目前营销体系实际年收入水平有较强的地区竞争力，催化目前营销体系实际年收入水平有较强的地区竞争力，整体水平基本合理整体水平基本合理职位年收入*（万元）云南地区汽配行业贵研催化现状高中低高中低销售经理4.11.20.3151034.5销售代表3.10.90.5820723.5销售工程师2.91.770.6210634综合管理2.31.20.556423.6*年收入：公司年度内为职位支付的全部金额资料来源：春城晚报03年7月11日/远卓资料库5在新的营销体系中，综合管理职位的

4、重要性和能力要求有较大在新的营销体系中，综合管理职位的重要性和能力要求有较大提高，职位薪酬需适当调整提高，职位薪酬需适当调整职位职责年收入现在现在将来将来订单处理日常事务协助营销总监完成年度营销规划、信息规划信息汇总、整理、传递和反馈订单处理，协助进行客户维护客户开发进程中的相关协调工作3.6万元/年建议4万元/年*年收入：公司年度内为职位支付的全部金额，以下同6营销体系薪酬水平略高于公司整体水平，但固定收入比例高，营销体系薪酬水平略高于公司整体水平，但固定收入比例高，激励力度弱激励力度弱营销体系年收入公司平均原原激励方案的浮动比例激励方案的浮动比例营销体系实际平均平均收入略高于公司平均水平的

5、薪酬设定基本合理；按公司总体奖金水平确定提成奖、提成奖90%统筹的奖励方式，使原方案设定的浮动工资实际上已基本转变为了固定收入；浮动工资转变为固定收入，不能根据销售业绩拉开收入差距，激励力度弱；7营销营销体系薪酬需以目前实际平均收入水平为基础上，在加大浮体系薪酬需以目前实际平均收入水平为基础上，在加大浮动比例的同时提高年收入预期值，拉开收入差距、加大激励动比例的同时提高年收入预期值，拉开收入差距、加大激励职位职位薪酬薪酬建议建议销售经理销售经理销售代表表销售代表表销售工程师销售工程师综合管理综合管理预期年收入=原固定工资+原浮动工资*2浮动工资：固定工资=8：2预期年收入=原固定工资+原浮动工

6、资*2浮动工资：固定工资=8：2预期年收入=原固定工资+原浮动工资*1.5浮动工资：固定工资=5：5理由理由预期年收入=原固定工资+原浮动工资*1.5浮动工资：固定工资=5：5提高浮动工资比例加大营销人员激励；预期年收入虽然有所提高，但其实际获得完全取决于业绩，将拉大收入差距，全体营销人员收入平均值与原水平基本相当；销售工程师和综合管理职位浮动比例小于营销职位，浮动工资的提升幅度应相对较小；销售工程师和综合管理职位浮动工资较公司其它平级职位增加了50%，但其承担了业绩风险，其他部门为固定收入，因此不会影响公司内部的公平性8贵研贵研催化营销体系薪酬标准催化营销体系薪酬标准职位年收入(万元)合计固

7、定工资绩效工资绩效：固定销售经理现在4.51.53将来7.61.56.18：2销售代表现在3.512.5将来5.91.24.78：2销售工程师现在41.52.5将来5.32.62.75：5综合管理现在3.61.52.1将来5.32.62.75：5供供讨论讨论9目录目录营销体系薪酬方案营销体系薪酬方案绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理方案绩效管理方案绩效方案总体分析绩效方案总体分析10绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则充分考虑现实业务压力，确保年度销售目标的完成确保客户开发有重点、按计划、分步骤有效实施促进团队协作设计原则设计原则11绩效管理体系的设计原则需体现在绩效体系的相

8、关环节绩效管理体系的设计原则需体现在绩效体系的相关环节设计原则设计原则实现的方法实现的方法确保年度销售目标的完成确保年度销售目标的完成确保客户开发有重点、按计划、分确保客户开发有重点、按计划、分步骤有效实施步骤有效实施促进团队协作促进团队协作将公司年度目标分解到片区和销售代表，作为重点考核指标超指标部份给予提成奖励客户开发取得阶段性突破一次性奖励日常开发进度按计划考核片区业绩与公司营销总体业绩挂钩个人业绩与片区业绩挂钩12营销人员绩效工资、奖金考核概述营销人员绩效工资、奖金考核概述基本基本工资工资绩绩效效工资工资奖金奖金定义定义与绩效指标完成情况挂钩-销售指标达成率-客户开发计划执行率-回款指

9、标-管理指标-满意度指标固定的工资收入频度频度年底核算并发放每月发放超过销售指标部份的提成奖客户开发取得阶段性突破的一次性奖励每半年考核并发放根据职位/能力确定的年收入总收入100%设定原则设定原则适当加大超额提成奖励力度，对营销人员形成拉力基本工资的设定需能满足营销人员正常生活所需根据营销人员所管理的客户历史销量制定合理的销售指标，使不同销售员的指标具有同等的挑战性可根据市场变化情况适当调整销量指标，以体现考核的合理性，但超额提成仍以原指标为核定依据13奖惩激励绩效管理包括三个步骤绩效管理包括三个步骤绩效考核制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果确定指标结构及权重制定指标衡量标准制定考

10、核计分方法考核指标体系考核计分方法采集考核数据计算考核得分能力评估考核结果采集考核数据计算考核得分能力评估核发绩效工资核发提成奖、开发奖确定人员晋升、淘汰制定/实施能力提升计划14贵研催化激励体系的重点为货币激励和职业发展两个方面贵研催化激励体系的重点为货币激励和职业发展两个方面目的目的把销售人员的努力导向正确的方向激励销售人员发挥其最大的潜能本文件讨论内容手段手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物 奖金 股票或股票选择权 绩效工资 奖品 增加感情的活动，如 聚会，郊游 休假 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 业绩公布 升迁 降职/解雇15贵研催化营销人员业绩指标可从四个方面考虑贵研催化营销

11、人员业绩指标可从四个方面考虑销售业销售业绩指标绩指标管理指标管理指标满意度指标满意度指标客户开客户开发指标发指标销量回款率衡量销售实际成果的量化指标衡量客户开发有效推进的定性指标确保营销体系规范、高效运行的定性或定量指标衡量内部协作效果的评议指标客户开发计划执行率信息管理指标费用预算执行率内部满意度指标描描 述述指标名称指标名称16职位职位指标结构及权重指标结构及权重(100%)营销部营销部业绩业绩销售业绩指标销售业绩指标客户开发指标客户开发指标管理指标管理指标片区片区综综合业绩合业绩满意度满意度指标指标销售代表销售代表50%20%10%20%销售经理销售经理20%片区业绩=80%销售工程师销

12、售工程师60%40%综合管理综合管理60%40%营销部营销部60%30%10%根据业务特点及管理层级确定指标及权重根据业务特点及管理层级确定指标及权重17分解下达讨论/平衡销量指标制定三步法销量指标制定三步法步骤步骤输入输入/输出输出责任人责任人制定目标关键活动关键活动根据营销战略目标制定年度销量目标及策略分析老客户扩量的可能性和新客户开发所处阶段，确定实现年度目标各个客户的大致的销售增量根据客户所在区域，将销量目标分解到片区组织片区经理讨论平衡销量指标，据实际情况进行调整将讨论确定的销量目标下达到各片区销售经理根据销售代表所管理的客户，将片区指标分解到销售代表输入：输入：营销战略目标客户资料

13、客户开发进度输出：输出：年度目标初案组织：营销总监协助：综合管理输入：输入：客户资料客户动态输出：输出：年度目标片区指标输入：输入：片区指标销售代表分工输出：输出：销售代表指标批准：总经理组织：营销总监协助：综合管理参与：销售经理组织：销售经理参与：销售代表第第一一步步第第二二步步第第三三步步18回款指标制定方法回款指标制定方法客户客户收款期收款期A客户B客户C客户3个月2个月1个月销量销量N N月月N+1N+1月月200万100万150万250万50万120万回款回款指标指标N+3N+3月月200万50万N+3N+3月回款计划指标月回款计划指标=250=250万万1920开发目标的实现标准开

14、发目标的实现标准开发阶段开发阶段达到的标准达到的标准建立信任建立信任候选资格候选资格技术协议技术协议实验认证实验认证小批量供货小批量供货批量供货批量供货客户接受配套申请取得候选资格完成技术协议签订签订配套合同获得小批量订单取得批量订单21管理指标制定方法管理指标制定方法管理指标管理指标衡量标准衡量标准适用对象适用对象信息管理指标信息管理指标费用预算执行率费用预算执行率计划指标=各开发阶段必需收集完成的关键信息项总数费用预算指标超过费用预算得0分未超预算得10分销售代表片区22上述指标的评分标准上述指标的评分标准指标完成率%完成率 100%100%完成率50%50%完成率得分10分10分完成率0

15、分销售业绩指标评分标准销售业绩指标评分标准完成率=实际计划计划达成率%100%10分5分50%0*本评分标准适用于预算指标以外的所有指标23满意度指标制定方法满意度指标制定方法得分0分6分8分10分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求技术服务质量 达到或高于约定的标准满意度评分标准满意度评分标准满意度指标制定方法满意度指标制定方法各片区与技术支持、销售管理人员共同商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计1

16、00%满意度指标满意度指标24受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：销售业绩指标：50 客户开发指标：20 管理指标：10 营销部总体业绩：20 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）半年全年销售业绩指标(50%)销量计划完成率XXXX35%货款回收率XXXX15%客户开发指标(20%)开发计划完成率XXXX20%管理指标(10%)费用预算指标XXXX10%营销部业绩(20%)20%销售经理绩效合同销售经理绩效合同*销售经理业绩指标=片区综合业绩指标25受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：销售业绩指标：50 客户开发指标：20 管理指

17、标：10 片区综合业绩：20 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）半年全年销售业绩指标(50%)销量计划完成率XXXX35%货款回收率XXXX15%客户开发指标(20%)开发计划完成率XXXX20%管理指标(10%)信息管理指标XXXX10%片区综合业绩(20%)20%销售代表业绩合同销售代表业绩合同26销售工程师业绩合同销售工程师业绩合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：营销部总体业绩：60 满意度指标：40 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）半年全年营销部业绩(60%)XXXX60%满意度指标(40%

18、)XXXX40%27综合管理业绩合同综合管理业绩合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：营销部总体业绩：60 满意度指标：40 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）半年全年营销部业绩(60%)XXXX60%满意度指标(40%)XXXX40%28营销部业绩考核指标及权重营销部业绩考核指标及权重考核指标权重销售业绩指标（60%）销量指标40%回款指标20%客户开发指标（30%）30%管理指标（10%）费用预算指标10%说明：说明：销量指标=考核期内各片区销量指标之和回款指标=考核期内各片区计划回款金额之和客户开发指标=考核期内各片区需完成的客户开发

19、目标数之和管理指标=考核期内营销部总体预算费用29奖惩激励绩效管理包括三个步骤绩效管理包括三个步骤绩效考核制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果确定指标结构及权重制定指标衡量标准制定考核计分方法考核指标体系考核计分方法采集考核数据计算考核得分能力评估考核结果依据考核结果计算绩效工资制定奖惩方案核发绩效工资核发提成奖、开发奖确定人员晋升、淘汰制定/实施能力提升计划30考核指标数据提供采集时间考核/计分销售业绩指标销量指标财务部7月10日前1月10日前综合管理回款指标财务部客户开发指标综合管理管理指标费用预算指标财务部信息管理指标综合管理满意度指标综合管理考核数据采集考核数据采集31考评数据

20、汇总计算考评数据汇总计算姓名部门片区指标名称计划实绩达成率得分权重%加权得分销售业绩指标销量指标回款指标客户开发指标客户开发指标管理指标费用预算指标信息管理指标满意度指标片区综合业绩指标营销部业绩指标合计100%绩效考核表绩效考核表制表：审核：批准：32根据职位胜任能力标准对营销人员进行能力评估根据职位胜任能力标准对营销人员进行能力评估(1/4)类别能力层级能力标准权重判断力分析/预见能力A3积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；XX%把握客户需求/机会能力XX%推动力领导能力XX%协调沟通能力

21、XX%计划预算控制能力XX%产品技术能力XX%凝聚力建立信任能力XX%团队协作能力XX%内驱力结果导向XX%自我管理XX%合计100%示意示意销售代表能力标准销售代表能力标准33根据职位胜任能力标准对营销人员进行能力评估根据职位胜任能力标准对营销人员进行能力评估(2/4)示意示意类别能力适用数量能力标准考核结果高中低判断力分析/预见能力4积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；销售代表能力考核表销售代表能力考核表达到的水平高中低评分标准始终超出预期的目标在最少的管理指导下工作卓有成效工作质量远远超

22、过了原有的要求能够达到预期的要求 需要进行适当的指导及跟踪管理工作质量符合要求达到预期的工作成效不能达到期望的效果不积极的,需要得到大量额外的指导及跟踪管理工作质量略低于合格标准工作成效尚未满足基本要求能力素质评估标准能力素质评估标准34根据职位胜任能力标准对营销人员进行能力评估根据职位胜任能力标准对营销人员进行能力评估(3/4)类别能力层级权重适用数量评分标准总分高(100%)中(70%)低(30%)判断力分析/预见能力A310%40.250.1750.0754高*0.25=1把握客户需求/机会能力20%30.60.420.182高*0.6+1中*0.42=1.62推动力协调沟通能力10%2

23、0.50.350.151中*0.35+1低*0.15=0.5计划预算控制能力5%20.250.170.082高*0.25=0.5产品技术能力10%20.50.350.151中*0.35+1低*0.15=0.5凝聚力建立信任能力15%20.750.530.221高*0.75+1中*0.53=1.28团队协作能力10%110.70.31中=0.7内驱力结果导向10%20.50.350.151高*0.5+1低*0.15=0.65自我管理10%20.50.350.152高*0.5=1合计100%7.75分分销售代表能力考评计分表销售代表能力考评计分表示意示意能力评估结果能力评估结果35根据职位胜任能力

24、标准对营销人员进行能力评估根据职位胜任能力标准对营销人员进行能力评估(4/4)类别能力层级权重适用数量评分标准总分高(100%)中(70%)低(30%)判断力分析/预见能力A310%40.50.350.154高*0.5+1中*0.35=1把握客户需求/机会能力20%30.60.420.182高*0.6+1中*0.42=1.62销售代表能力考评计分表销售代表能力考评计分表示意示意能力考评计分方法能力考评计分方法考评得分考评得分=10分分 权重权重 适用数量适用数量 评价结果评价结果(高高=100%、中、中=70%、低、低=30%）类别能力权重适用数量行为特征评估结果高中低判断力分析/预见能力10

25、%41、熟悉客户、竞争对手情况，能 2、能准确分析并预见业 3、能有效地分析、了解 4、能准确地判断客 70%100%70%30%36奖惩激励绩效管理包括三个步骤绩效管理包括三个步骤绩效考核制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果确定指标结构及权重制定指标衡量标准制定考核计分方法考核指标体系考核计分方法采集考核数据计算考核得分能力评估考核结果依据考核结果计算绩效工资制定奖惩方案核发绩效工资核发提成奖、开发奖确定人员晋升、淘汰制定/实施能力提升计划37基于业绩的绩效工资发放办法基于业绩的绩效工资发放办法考评得分10得分6分6分得分可获绩效工资比例得分10100%0绩效工资计付比例绩效工资计付

26、比例供供讨论讨论4分6分8分10分100%80%60%0绩效工资机会曲线绩效工资机会曲线BC获得标准绩效工资的百分比考评得分38奖金核算及分配方法奖金核算及分配方法超超指标奖指标奖开发奖开发奖标准标准/原则原则分配方案分配方案对销量超过计划指标部份给予提成奖励超指标提成奖励应设定较大的奖励力度，以吸引销售人员挑战更高的目标销售人员按销量超过指标部份以每升5元，在总金额10万元以内提成；片区经理按片区总销量超过计划指标部份以每升5元，在总金额10万元内提成；每年计发一次根据客户重要度及开发难度，对客户开发计划中的重要节点设定一次性奖励当客户开发取得重大阶段性突破后，给予相关人员一次性奖励客户开发

27、奖由片区经理根据相关人员的贡献大小提出分配方案，经公司营销总监批准后实施客户开发奖仅在片区内分配，技术支持人员、营销管理人员不参与分配每年计发一次39根据客户类型及开发阶段，设定客户开发阶段性突破的奖励标准根据客户类型及开发阶段，设定客户开发阶段性突破的奖励标准客户类别开发阶段取得候选签订技术协议取得小批量供货取得批量订货A类客户X万元X万元X万元X万元B类客户X万元X万元X万元X万元40明确责任明确责任年初制定对员工的绩效考核指标对其实际业绩进行考核将业绩指标和其完成状况和被评估人充分沟通工作业绩工作业绩对员工业绩和能力素质进行综合评价并建立员工发展档案作为制定薪酬和职务任免的决策基础用一个

28、统一的排名总结个人业绩和展潜力指导层管理人员系统清晰地计划晋升，克服及其他人力资源管理决策总体评估总体评估考察员工达到业绩指标的方法、途径和态度评价其能力/素质，制定针对性的改善措施技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括岗位的特殊要求能力能力/素质素质员工个人的发展，需结合工作业绩与能力素质的双重表现员工个人的发展，需结合工作业绩与能力素质的双重表现促进个人促进个人改进改进/发展发展 通过清晰表明未达成的目标，引导被评估人改进方向指明改进方向，引导、邦助被评估人展必须的技能水平41根据综合评估结果，制定业绩矩阵根据综合评估结果，制定业绩矩阵姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名

29、1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.重用、提升，充实到公司一线领导岗位培养，提供有针对性的培训、培养机会，提供在不同业务或职能部门工作经验A A6分以下6分至8分8分至9分9分以上绩效考评结果绩效考评结果素素质质/能能力力B BC CD D6分以下1 16分至8分8分至9分9分以上2 23 34 4业绩矩阵业绩矩阵根据情况淘汰出局42根据营销人员业绩及能力状况，结合其发展方向，制定员工根据营销人员业绩及能力状况，结合其发展方向，

30、制定员工培训计划，提升员工技能培训计划，提升员工技能43根据业绩矩阵，对根据业绩矩阵，对A类、类、C类员工进行重点管理类员工进行重点管理中坚力量超级明星边缘人物低效率者5%5%5%5%5%5%5%5%80%80%表现尚可措施措施A AB BC C发展发展奖励提升培养培养培养成为A类员工转岗转岗/淘汰淘汰不适合目前的工作，应到适合他们的地方去44对业绩和能力突出的对业绩和能力突出的A类员工制定继任计划类员工制定继任计划不用涨工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合45分析具分析具 体情况体情况按按总数总数%控控制分析人数制分析人数发现不合格发现不合格的员工干部的

31、员工干部观察后观察后再考核再考核建立明确建立明确标准标准转入观察期转入观察期调换部门调换部门降级降级/职职立即离开立即离开衡量淘汰衡量淘汰执行情况执行情况无需进一步无需进一步行动行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差、素质不好或留下会对贵研催化有明显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格转岗转岗/淘汰程序淘汰程序示意示意46目录目录营销体系薪酬方案营销体系薪酬方案绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理方案绩效管理方案绩效方案总体分析绩效方

32、案总体分析47营销营销激励体方案试算及分析（激励体方案试算及分析（1/3）说明：说明：例例1：公司、某片区同时100%完成目标例例2：公司、某片区同时完成目标的50%例例3：公司100%完成目标，某片区完成目标的50%例例4：公司完成目标的50%，某片区100%完成48营销激励体方案试算及分析（营销激励体方案试算及分析（2/3）公司、某片区同时公司、某片区同时100%完成目标完成目标公司、某片区同时完成公司、某片区同时完成目标的目标的50%公司公司100%完成目标，完成目标，某片区完成目标的某片区完成目标的50%公司完成目标的公司完成目标的50%，某片区某片区100%完成完成业绩业绩实际年收入

33、实际年收入(万元万元)销售经理销售经理销售代表销售代表销售工程师销售工程师1.2+4.7*100%=5.91.5+6.1*100%=7.62.6+2.7*100%=5.31.2+4.7*55%=3.81.5+6.1*56%=4.92.6+2.7*73%=4.61.2+4.7*58%=3.91.5+6.1*65%=5.52.6+2.7*100%=5.31.2+4.7*98%=5.81.5+6.1*91%=7.12.6+2.7*73%=4.6某片区目标完成小于某片区目标完成小于50%1.5+6.1*0%=1.5某某销售代表目标完成小销售代表目标完成小于于50%1.2+4.7*0%=1.2公司目标完成小于公司目标完成小于50%2.6+2.7*0%=2.649营销激励体方案试算及分析（营销激励体方案试算及分析（3/3）目前年收入水平4万3.5万4.5万最高年收入与最低年收入相差4倍，在保障基本生活的前提下，加大激励以个人业绩为重点，兼顾集体业绩最高年收入与最低年收入相差1倍，兼顾稳定和适当激励以集体业绩和服务质量为考核重点若若04年完成计划目标的年完成计划目标的50%，实，实际年收入与目前水平基本持平际年收入与目前水平基本持平小于小于50%，则只能拿到基本工资，则只能拿到基本工资50完完51