中国希格玛集团诊断报告--完善提交版.ppt

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1、 图片中国希格玛有限公司中国希格玛有限公司人力资源管理体系优化咨询项目人力资源管理体系优化咨询项目诊断报告诊断报告太和顾问太和顾问20072007年月年月2n本报告系北京外企太和企业管理顾问有限公司就中国希格玛有限公司咨询项目诊断阶段工作的汇报材料，谨供中国希格玛有限公司管理层参考。n本报告基于太和顾问在中国希格玛有限公司的访谈调研结果，本着中立、客观的原则，对中国希格玛有限公司从经营管理的角度就组织职能和人力资源管理现状进行了问题剖析，并提出了初步建议。n在太和顾问项目组与中国希格玛有限公司高管层充分沟通的基础上，希望中国希格玛有限公司高管层提出判断性意见或建议，并作出相关决策，以便开展方案

2、设计工作。报告说明报告说明3 对希格玛及本次项目的理解 总体发现 详细问题分析和初步改进建议 下阶段工作计划目录目录4创造知名品牌、服务社会、关爱人生创造知名品牌、服务社会、关爱人生战略目标战略目标 战略发展战略发展方向方向n房地产：房地产：退休社区、旅游地产退休社区、旅游地产n金融：金融：资本运作资本运作n高科技：上市融资高科技：上市融资对希格玛发展目标的理解对希格玛发展目标的理解5希格玛的咨询需求希格玛的咨询需求希格玛的咨询需求希格玛的咨询需求太和顾问的支持太和顾问的支持基于公司项目开发计划和年度经营计划，在各业务单元上进行指标分解，对目标实现的关键绩效指标进行识别和定义，建立各部门和各岗

3、位的绩效目标，并建立科学、系统的绩效设定、审核、评估和改进管理办法；建立支持战略目标、规范高效的人力资源管理体系，是希格玛与太和顾问合作的目标建立支持战略目标、规范高效的人力资源管理体系，是希格玛与太和顾问合作的目标 对此次项目工作的理解对此次项目工作的理解在职位说明书优化的基础上进行岗位价值评估，形成职位级别矩阵；在外部薪酬调查的基础上确定公司薪酬水平；根据房地产的特点形成有效的宽带薪酬体系，实现薪酬动态管理；考虑房地产公司项目运作的实际特点，此次绩效管理体系的设计将一并实现完成项目考核体系框架的设计。完善公司的绩效管理和考核机制，着重考虑房地产公司项目考核特点，做到过程考核与结果考核的结合

4、，实现考核的科学、公正、全面、系统；完善和优化公司的约束和激励机制，做到责权利的统一，要有利于吸引和保留优秀人才，有利于公司持续、健康发展。优化部门职能和职位职责，做到流程顺畅，权责一致；通过岗位评估进行薪酬体系的再设计，确保薪酬标准的内部公平性和外部竞争力，建立科学、完善的薪酬 管理制度；6访谈问卷高层管理人员4人高层管理人员1份中层管理人员29人中层管理人员19份基层管理人员及基层员工14人基层管理人员及基层员工24份合计7人合计份主要资料清单中国希格玛有限公司组织结构图中国希格玛有限公司宣传手册中国希格玛有限公司现行管理制度（50份）中国希格玛有限公司员工花名册 中国希格玛有限公司各部门

5、年度工作总结（份）中国希格玛有限公司2006年总公司工作报告-正式 太阳城房地产公司组织结构图年度绩效考核方案诊断工作回顾诊断工作回顾备注：收集研读分析企业相关资料份7 对希格玛及本次项目的理解 总体发现 详细问题分析和初步改进建议 下阶段工作计划目录目录8经营管理经营管理团队稳定团队稳定经营风格经营风格比较稳健比较稳健项目策划项目策划理念超前理念超前市场定位市场定位准确准确希格玛希格玛优势优势对希格玛现状的认识对希格玛现状的认识人工成本人工成本控制较好控制较好9评价度评价度关注点关注点公司战略v基础 缺乏基础，目前没有形成有效的战略；v关注点 应该尽快制定，并通过全面预算管理和三层级的绩效管

6、理体系将战略落地；组织结构v基础 希格玛的组织结构比较清晰，基本适应目前公司转型期的发展需要；v关注点 个别部门的职能和岗位设置需要微调，比如财务、总裁办和人力资源；存在问题程度高注：存在问题程度低太和顾问对希格玛人力资源管理体系的整体评价太和顾问对希格玛人力资源管理体系的整体评价-1-110评价度评价度关注点关注点HR管理v基础 正在搭建人力资源管理体系，逐年完善各项管理制度；v关注点 引入宽带薪酬实现薪酬动态管理；强调绩效与薪酬的结合，实现公司、部门、员工的分层级的绩效管理体系；开展人力资源规划与员工职业生涯规划，稳定员工队伍；完善项目管理中的中长期激励制度。存在问题程度高注：存在问题程度

7、低太和顾问对希格玛人力资源管理体系的整体评价太和顾问对希格玛人力资源管理体系的整体评价-2-211薪酬管理薪酬管理n薪酬缺乏足够的外部竞争力；n 没有能够形成具有内部公平性的薪酬体系；n薪酬结构不尽合理，固定、浮动比例关系不太协调；n缺乏薪酬变动制度，与绩效管理结合不够好。薪酬薪酬管理管理组织体系组织体系绩效绩效管理管理组织体系组织体系n缺乏清晰的部门职能，部门职能存在缺失；n部门某些职能没有真正落实，部门之间沟通不畅，协作不力。太和顾问对希格玛人力资源管理体系的整体评价太和顾问对希格玛人力资源管理体系的整体评价-3-3n战略管理体系或目标管理体系缺失，绩效管理的基础比较薄弱；n没有形成科学的

8、绩效管理体系，不能推动公司快速发展；n目前的考核是年底述职，领导评分，基本流于形式，员工的工作不能得到客观的衡量和认可；n年底奖金与部门绩效、个人绩效基本不挂钩，无法实现对员工的公平激励；n需要全面充分运用考核结果，实现员工的全面激励和开发。12 对希格玛及本次项目的理解 总体发现 详细问题分析和初步改进建议 下阶段工作计划目录目录13组织体系总体诊断组织体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断改进建议改进建议详细问题分析和初步改进建议子目录详细问题分析和初步改进建议子目录14n43的员工认为缺乏明确的部门职能说明;32%的员工对于是否存在明

9、确的部门职能持模糊的态度清晰的部门职能界定直接决定了公司整体运营的效果；部门职能的缺失导致管理效能的降低。“没有部门职责和明确的岗位说明书。”“我只是根据习惯工作。”“大家都是这么做的。”“我和有的部门领导关系不错，所以处理事情就可以快一些；和有的部门领导关系不怎么样，就费劲了”调查问卷缺乏清晰的部门职能、部门职能存在缺失 1 1 1 1访谈记录问题分析组织体系总体诊断组织体系总体诊断15房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的，使得与业务相关的沟通与协调不仅非常重要，而且成为个人或部门工作很大的组成部分。但在公司内部，大家普遍反应工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调非常困难。

10、比较而言，部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件很简单的工作，一出部门就变得不简单了。在访谈过程中，我们感觉到公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂。部门某些职能没有真正落实，部门之间沟通不畅，协作不力2 2 2 2调查问卷n“到现在我就没见过明确的部门职能说明，日常工作听上级的安排。”n“上级怎么安排怎么做，每天忙于事务性工作。”n“你部门开展工作无法得到支持，没办法只能请王总出面才能解决问题。”访谈记录问题分析组织体系总体诊断组织体系总体诊断16组织体系总体诊断组织体系总体诊断薪酬管理体系总体

11、诊断薪酬管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断改进建议改进建议详细问题分析和初步改进建议子目录详细问题分析和初步改进建议子目录17薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断薪酬诊断薪酬诊断n人力资源处在一个完全开放的市场中进行充分的竞争，企业如果想要吸引、保留对企业的人才，就必须与市场中其它的竞争者争夺人力资源。在制定薪酬的过程中必须参考市场竞争水平，在执行薪酬政策时必须阶段性评价薪酬的整体外部竞争性。n影响员工对薪酬满意度的主要原因往往是企业薪酬的内部公平性，企业薪酬内部公平的缺失会直接影响员工的满意度，进而影响员工的工作效率。最终将直接反馈在企业的组织运营效率当中。n合理的

12、薪酬结构将调节员工得到的固定薪酬与浮动薪酬的比例，使员工在能得到合理的固定保障的基础上，得到有效激励。平衡固定与浮动比例将根据不同部门的真实需要，保留需要稳定的员工，激励核心骨干员工，淘汰不合格的员工。外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性结构合理性结构合理性结构合理性结构合理性制度完善性制度完善性制度完善性制度完善性1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4n薪酬制度的完善性是薪酬体系运行的保障，有了好的薪酬方案还有赖于好的薪酬制度。一套方向稳定而且能够不断完善的薪酬制度，能够帮助企业将充分发挥薪酬吸引、激励、保留员工的作用。薪酬问题通

13、过外部竞争、内部公平、结构合理、制度合理四个纬度来诊断，全面的反映现在薪酬所存在的问题和可改进薪酬问题通过外部竞争、内部公平、结构合理、制度合理四个纬度来诊断，全面的反映现在薪酬所存在的问题和可改进的方向的方向诊断框架诊断框架18现行薪酬缺乏足够的外部竞争力1 1 1 1n如图所示，71%的员工认为与同市场中其它企业同岗位员工比较自己的薪酬水平是不合理的，没有员工非常同意这个观点，显然我们的薪酬水平缺乏足够的外部竞争力；n通过访谈，从各层级员工得到的反馈表明希格玛公司的薪酬水平在这个行业内处于较低水平。n“我们的工资水平和同行比起来太低了。”n“同行业的薪酬水平我不清楚，但和我的同学们比起来，

14、我的是很低的。”n“房地产行业像我这种资历，拿现在这种薪酬是很少见的。”访谈记录调研问卷问题分析薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断1902000004000006000008000001000000120000014000001600000180000023456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2510%分位25%分位中位数75%分位90%分位现行薪酬缺乏足够的外部竞争力1 1 1 1年度总现金市场薪酬如下图所示，通过诊断阶段所了解到目前员工收入水平，初步分析估计公司目前整体的薪酬水平处于25分位左右，薪酬缺少外部竞争性。

15、薪酬的实际水平有待薪酬数据的进一步整理、分析。薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断市场数据北京房地产市场员工年度总收入20尚未形成具有内部公平性的薪酬体系2 2 2 2n如左图所示，43%的员工认为与公司其它员工比较自己的薪酬是不合理的，19%的员工认同自己薪酬是相对合理的，没有员工非常同意这个观点，显然公司的薪酬在内部公平性方面有待进一步提升，解决的途径一方面从薪酬体系设计解决，另一方面通过对员工实施绩效管理解决。n如右图所示，64%的员工认为与工作付出相比，收入水平不合理，4%的员工认为自己的工作付出和收入匹配。结果显示员工在薪酬与工作付出之间缺乏公平感，其往往导致员工通过减少工作的付

16、出，解决的途径一方面设置合理的绩效工资另一方面强化绩效结果的运用解决员工的不公平感。调研问卷调研问卷问题分析薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断21薪酬结构不尽合理，固定、浮动的比例关系不太协调3 3 3 3调研问卷调研问卷薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断职位层级年度基本现金收入总额年度补贴收入总额年度变动收入总额年度福利总额总监层48.6%4.7%28.6%18.1%经理层46.6%5.6%23.1%24.8%主管层48.2%5.1%18.8%28.0%员工层43.1%5.9%20.3%30.8%市场数据问题分析22薪酬结构不尽合理，固定、浮动的比例关系不太协调3 3 3 3n如

17、上页左上图所示，66%的员工对公司现有的薪酬结构不满意，比较满意的只有7%，没有员工非常同意这个观点，结果显示公司薪酬制度的固定、浮动和福利之间的比例不太协调；n如上页右上图所示，57%的员工对公司现有的福利不满意，另有20%的员工满意现在的福利，结果表明福利问题并非特别突出的问题；n公司在薪酬结构方面的现状是固定工资、临时工资、工资外补贴且结构比例设置不太协调，而目前房地产企业薪酬结构通常为固定、补贴、浮动、福利（如上页下图所示）：从而发现公司现有薪酬结构组成及比例设置不尽合理从而导致未能发挥薪酬的有效激励作用。问题分析薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断23缺乏薪酬应用管理制度，与绩效

18、管理结合不够好4 4 4 4n“没有调薪标准,不知道怎么样可以涨工资。”n“除了年功工资外，调薪方面没有相关制度和流程。”n“工资要和公司绩效挂钩。”n“考核结果和直接经济利益挂钩还没看到，可能会影响晋升，但我觉得更多的是依据上级的主观印象。”n“我们的薪酬已经很多年没有变过了。”访谈记录n如图所示，对于目前的薪酬变动制度的科学性合理性，42%的员工不同意，15%的员工认同；n通过访谈，从各层级员工得到的反馈表明希格玛公司的薪酬变动缺乏制度性的规则，从实际运行来看，薪酬的变动更多的是和人际关系以及年功相关联，而不是和员工的绩效和能力相关联。调研问卷问题分析薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊

19、断24组织体系总体诊断组织体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断改进建议改进建议详细问题分析和初步改进建议子目录详细问题分析和初步改进建议子目录25绩效管理诊断框架绩效管理诊断框架设定发展目标，设定发展目标，是绩效管理的第一个环节，是进行有效绩效管理的基础。目标传递与分解，目标传递与分解，是将公司的目标与任务层层传递到公司各个岗位的重要步骤。制定绩效计划，制定绩效计划，是为了实现具体的绩效目标而有针对性制定的详细工作计划，我们通过有效工作过程保证绩效结果的产生，而不只是针对结果进行分析改进。绩效考核，绩效考核，是绩效管理的有机组成部分。没有

20、绩效考核，就没有绩效的改进，也就没有企业的绩效发展，在这个过程中沟通是关键的过程。员工激励，员工激励，是实现绩效管理有效性的关键步骤，这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节，更是绩效系统被员工接受认可的保证。以上每个环节都应服务于企业战略发展目标以上每个环节都应服务于企业战略发展目标BSC/MBO公司发展战略公司发展战略经营战略职能战略设定发展目标设定发展目标核心事件目标传递与分解目标传递与分解高管人员公司各部门员工制定绩效计划制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估将企业目标转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目

21、标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工员工激励员工激励激励政策绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断26战略管理体系或目标管理体系缺失，绩效管理的基础比较薄弱；1n无论公司、部门还是个人的工作目标都应当是来源于企业战略或者经营目标，三者之间应当是层层分解和细化的关系，但希格玛目前战略管理或目标管理基本缺失，绩效管理基础比较薄弱；n绩效管理应该是基于战略体系或者目标管理体系并充分考虑公司、部门或团队及三者之间的关系，使得三者协同作用。在没有管理基础的情况下，目前希格玛的绩效考评，不可能不流于形式。问题分析n“我们部门有周计划和月计划。”n“我们的工作跟着工程进度开展。”n“我们是职能部门，没有明

22、确的工作计划。”访谈记录由希格玛集团公司提供资料可知：n目前公司的战略管理只是有一个相对清晰的业务发展规划，战略管理体系基本缺失；n公司和各部门的领导只是在年底述职时对于明年的工作有一个展望，并没有相关的制度要求制定年度经营（工作）计划和总结。现有制度分析问题分析绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断27没有形成科学的绩效管理体系，不能推动公司快速发展；2n从第一个图可以看出，只有9%的员工认为“我们公司有适合公司目前发展的绩效管理体系”，54%的员工选择了不好说；n从第二个图可以看出，91的员工认为公司应当建立一套可行的绩效管理体系n总结：大部分员工认为公司需要科学的绩效管理体系，但是对于

23、绩效管理的相关了解比较欠缺，在评价目前的绩效管理时比较模糊，54的员工“不好说”。基于问卷调查和访谈，太和顾问认为希格玛到目前还没有形成科学的绩效管理体系，未来企业的发展要求管理规范和提高组织运营效率，所以应该建立一套科学的、易操做的和适用的绩效管理体系，推动公司的快速发展壮大。n“公司基本没有什么考核，只是年底有个述职。”n“目前考核，是干好干坏一样，干与不干一样，混日子的人比较舒服。”n“目前公司发展比较缺人才，外部吸引和内部培养，但是现在基本没有考核，为公司节省了成本也没有相应的奖励，工作没什么积极性了。”访谈记录问题分析调研问卷调研问卷绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断283目前

24、的考核是年底述职，领导评分，基本流于形式，员工的工作不能得到客观的衡量和认可；n从左上图可以看出36%的员工认为自己的工作表现得到了客观公正的衡量，44的员工是“不好说”；n从部门趋势图中可以看出所有4类部门的打分超出3.5分只有集团职能类，从职位层次趋势图的数据可以各个职位层次的员工对于“我的工作表现得到了客观公正的衡量”的整体认可度比较低，在这样的整体情况下，子公司（主要是东方太阳城的一般员工）更是认为他们的工作表现没有得到客观公正的衡量；n说明目前考核体系对于业务类部门是基本不适用的，再结合大量访谈，太和顾问认为主要是考核指标及考核标准不能相对量化造成。问题分析调研问卷调研问卷调研问卷绩

25、效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断29年底奖金与公司绩效、部门绩效、个人绩效基本不挂钩，无法实现对员工的公平激励4n公司目前有年底奖金发放的惯例，但是没有相关的发放标准，这样奖金的正面激励意义会被负面的潜在不公平“内耗”；n特殊贡献的员工需要得到领导的感情认可和精神鼓励，但是也需要物质激励，是否可以考虑设置特殊贡献奖；n太和顾问认为年底奖金是在公司业绩目标基本实现的基础上提取部分利润发放奖金，是对员工贡献的认可和对员工的激励，如果没有明确的基本公平的考核和发放标准，年底奖金就会成为一种提高或维系满意度的因素，很难发挥激励作用。问题分析访谈记录n“有的岗位干七分，说三分，考核时大家分数都挺高

26、，年终奖金估计都差不多，有时领导会考虑一下我的工作比较重，具体数目不是很清楚。”n“考核分数都挺高，感觉没什么意思，年终奖金和这个有关系吗？”。n“我不是很清楚自己的薪酬的构成，这两年年底有个年终奖，领导直接发的，别人的不知道多少，奖金不多，多少无所谓。”由希格玛提供资料和访谈可知：n公司目前只对下属公司开展经营指标考核，考核结果应用没有清晰的规定；n员工考核的相关制度中没有相关的奖惩方面的规定。现有制度分析问题分析绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断30n“年底奖金的发放是背靠背的，不知道与考评结果有没有关系？”n“公司类似于国企，基本没有员工淘汰。”n“我考评的分数很高，领导提过涨工资

27、的事情，没批。”n“工资基本没有浮动，干好干坏一个样。”n“我工作努力，但是很少得到认可。”n希格玛绩效考核制度中基本没有绩效考核结果应用方面的描述；n希格玛培训制度、员工调配制度中基本没有和绩效考核相关的描述。需要全面充分运用考核结果，实现员工的全面激励和开发5访谈记录制度分析n工资的变动与绩效考核结果基本没有必然的联系；n奖金的发放与绩效考核应该有些关系，但是大部分员工都不是很清楚；n企业发展过程中出现人岗不匹配是正常现象，不能一成不变，也不能靠领导来甄别，应该设计一种流动或流出的机制，绩效考核可以实现人才的新陈代谢；n绩效结果运用不当，优秀员工会感到失落，不利于绩效的持续提升或稳定；后进

28、员工会士气低落，不利于员工潜能开发；n考核结果不仅应该成为绩效工资、奖金发放的客观依据，而且应该全面应用于员工晋升与解雇、员工岗位变动、员工培训及员工职业生涯规划等方面，使绩效管理真正实现企业与员工的双赢。问题分析问题分析绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断31组织体系总体诊断组织体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断薪酬管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断绩效管理体系总体诊断改进建议改进建议详细问题分析和初步改进建议子目录详细问题分析和初步改进建议子目录32总总体体目目标标n吸引外部优秀人才，为企业注入新的活力n培养、保留内部优秀人才，形成企业持续发展的动力n让所有优秀人才充分发挥潜能，为企业

29、创造更大价值具具体体举举措措n从薪酬与福利体系入手，解决员工价值贡献的公平激励问题n建立以业绩为导向的价值评估系统，使绩效评估结果与薪酬激励有效的挂起钩来n加强人力资源管理的其他职能体系建设，形成完善的企业人力资本经营机制公司人力资源管理的目标与改进举措公司人力资源管理的目标与改进举措33项目整体将解决的问题项目整体将解决的问题n解决部门职能缺失、不清晰问题，职位职责不规范问题；n解决薪酬整体水平、结构、激励性等方面的问题；n形成绩效管理理念、制度、措施从而将员工个体的工作业绩与公司整体业绩有效结合，逐步实现对公司整体绩效的管理；n形成对核心管理团队的有效激励；n从薪酬绩效方面上解决核心骨干员

30、工的稳定问题；n形成公司内部员工职业发展规划的基础，建立对骨干员工优秀人才的激励培养的基础；n形成对员工的动态管理吸引保留优秀员工，淘汰不称职员工。希格玛人力资源管理提升的整体解决方案希格玛人力资源管理提升的整体解决方案为支持希格玛快速发展的需要，人力资源管理体系需要一个整体提升的过为支持希格玛快速发展的需要，人力资源管理体系需要一个整体提升的过程，结合此次项目工作范围主要从部门职能梳理、职位职责梳理、薪酬管理体系设程，结合此次项目工作范围主要从部门职能梳理、职位职责梳理、薪酬管理体系设计、绩效管理体系设计等方面展开。计、绩效管理体系设计等方面展开。34部门职能、职位部门职能、职位职责职责n理

31、顺职能归属、清晰界定职能；n完善缺失职能、加强核心职能，做到职能完整重点突出；n清晰部门职能和职位职责，做到分工明确流程顺畅；n优化岗位设置，做到人岗匹配提高效率。项目整体拟实现的效果项目整体拟实现的效果薪酬管理体系薪酬管理体系n解决薪酬整体水平偏低问题，实现公司薪酬总体水平具有一定的市场竞争性；n解决薪酬目前存在的内部不公平问题，确保薪酬的激励效果的有效实现；n优化薪酬结构，通过结构的优化满足公司对人才激励的需求；n动态的薪酬管理，实现对优秀员工的政策保障。绩效管理体系绩效管理体系n建立完整的绩效管理体系从制度上形成有效的保障；n建立科学可量化的考核指标体系，实现绩效考核的标准统一；n宣灌绩

32、效管理理念，将绩效结果全方面运用，做到使薪酬绩效员工发展等相互结合形成有机一体。希格玛人力资源管理提升的整体解决方案希格玛人力资源管理提升的整体解决方案35原则原则原则原则 实现希格玛公司发展目标为根本原则，职能相互有效支撑形成有序的运营体系。方法方法方法方法n现状描述n现状分析n访谈印证n会商研讨n行业借鉴部门职能职位职责梳理的原则及方法部门职能职位职责梳理的原则及方法36薪酬设计的原则薪酬设计的原则薪酬设计的原则薪酬设计的原则 薪酬设计采用对职位、对业绩、对员工个体的付薪理念实现以岗位为基础，以业绩为主体，兼顾员工个人能力及历史贡献。薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略 整个薪酬体系设计体现分

33、层次适度拉开差距；分序列设计薪酬（建议分为管理序列和业务序列）；对核心职位重点倾斜；总体人工成本不高于公司利润增长水平，服从于公司发展战略。薪酬体系设计的程序薪酬体系设计的程序薪酬体系设计的程序薪酬体系设计的程序 薪酬体系设计的原则、策略及程序薪酬体系设计的原则、策略及程序职位职责梳理职位价值评估薪酬结构设计市场对标方案形成方案完善审核方案实施37太和顾问薪酬太和顾问薪酬整体设计流程整体设计流程确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业

34、总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批薪酬体系设计的详细流程薪酬体系设计的详细流程示示 例例38 希格玛公司薪酬激励策略的落实重点在于职位价值的确立，员工对职位价值的希格玛公司薪酬激励策略的落实重点在于职位价值的确立，员工对职位价值的认同是适度拉开差距和体现内部公平性的根本依据。太和顾问通过因素分析和职位认同是适度拉开差距和体现内部公平性的根本依据。太和顾问通过因素分析和职位价值评估来实现。价值评估来实现。薪酬体系设计的局

35、部示意职位评估薪酬体系设计的局部示意职位评估示示 例例39通过职位评估，我们能清楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于同一级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。另外，通过职位评估，我们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。职位管理体系设计职位管理体系设计职位价值评估职位价值评估职位价值评估结果将以直观的方式集中呈现中国希格玛有限公司职职位价值评估结果将以直观的方式集中呈现中国希格玛有限公司职位评估的科学结论。位评估的科学结论。示示 例例薪酬体系设计的局部示意职位评估薪酬体系设计的局部示意职位评估注：此处所示非公司矩阵，仅为示意，希格玛职位矩

36、阵在职位评估后确认。注：此处所示非公司矩阵，仅为示意，希格玛职位矩阵在职位评估后确认。40薪酬体系设计局部示意薪酬体系设计局部示意薪酬总体水平确认：薪酬数据市场调研薪酬总体水平确认：薪酬数据市场调研通过市场调研分析，了解目前房地产行业整体市场薪酬水平保证薪酬设计方案具有合理的外部竞争性02000004000006000008000001000000120000014000001600000180000023456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2510%分位25%分位中位数75%分位90%分位市场数据北京房地产市场员工年度总收入

37、注：此处所示数字为市场数据示意，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。注：此处所示数字为市场数据示意，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。示示 例例410200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,000P90P90P75P75P25P25P50P50P10P102345678910 1112 13141516171819公司的薪资水平线市场数据 建议公司总体薪酬水平在建议公司总体薪酬水平在50-60分位左右。分位左右。基层员工（基层员工（12级以下）设计为级以下）设计为50分位以下，中层以上员工（分位以下，中层以上员工（12层级含以上）层级含以上）

38、建议为建议为50分位左右，中高级别员工（分位左右，中高级别员工（16级以上）建议在级以上）建议在60-70分位左右。分位左右。谋求实现希格玛薪酬总体具有一定的市场竞争性。谋求实现希格玛薪酬总体具有一定的市场竞争性。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。示示 例例薪酬体系设计的局部示意薪酬总体水平设计薪酬体系设计的局部示意薪酬总体水平设计42采取一种当期与长期结合、固定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构采取一种当期与长期结合、固定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构固定收入=收入+变动

39、收入变动收入固定工资+50%-70%10%-35%加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿绩效工资与绩效结果挂钩年终奖金与员工个人业绩公司整体业绩挂钩职位工资：以职位价值评估为基础，考虑员工技能等相关因素+特殊贡献奖特殊贡献奖福利+补贴绩效工资+年终奖金法定福利+约定福利1%-%示示 例例薪酬体系设计的局部示意薪酬结构薪酬体系设计的局部示意薪酬结构项目、核心员工为重点注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。43薪档的设计薪档的设计B BC CA A中点中点 =竞争性工资竞争性工资最高点最高点最低点最低点变

40、革期适应期贡献期适应期：适应期：适应期：适应期：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能；贡献期：贡献期：贡献期：贡献期：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与职位要求较为匹配，能够胜任本职位工作；变革期：变革期：变革期：变革期：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本职位工作上有所创造；此次薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现，分档数量与任职者对职位职责的胜任程度相匹配。分为三个级别共九档以区分出不同的业绩水平，每档的中位点呈等差分布。员工套档原则上避免出现进入变革期薪档。薪酬体系结构设计局部示意薪酬体系结构设计局部示意薪档设计薪档设计注

41、：此处所示薪档设计非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。注：此处所示薪档设计非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。示示 例例44职位层级职位层级职位标准工资各部分比例职位标准工资各部分比例固定部分固定部分浮动部分浮动部分3-5级90%左右10%6-8级85%左右15%9-12级80%左右20%13-1级70%左右30%随着职级的上升，员工承担的责任与风险不同，在薪酬上体现为固定与浮动的比例随之增大。薪酬固定与浮动比例薪酬固定与浮动比例薪酬体系结构设计局部示意薪酬体系结构设计局部示意薪酬固浮比例设计薪酬固浮比例设计注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一

42、步讨论。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。示示 例例45n考虑到公司目前现状及员工的认知状态，绩效工资整体所占比重设计相对较低；n职级越高的职位，绩效工资所占比重越高；n绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数，绩效考核系数的确定参考希格玛绩效管理手册；n本次薪酬设计各岗级绩效工资基数所占比例如下表所示。薪级薪级3456789101112131415161718绩效工绩效工资所占资所占比例比例10%10%10%15%15%15%20%20%20%20%30%30%30%30%30%30%薪酬体系结构设计局部示意薪酬体系结构设计局部示意薪酬固浮比例设计薪酬固浮比例设计

43、注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。示示 例例46根据员工的学历、参加工作的时间、入司时间等确定每个员工对应的级别。每个员工对应的因素不同，每个因素对应的分数乘以相应的权重，得到一个分数。根据员工所得分数确定员工薪酬所处薪档。选项选项权重权重分数分数100100200200300300400400500500学历20%中专及以下大学专科大学本科硕士、双学士博士工龄10%年及以下年年年年以上企业工龄30%年以下年年年年以上本职位工作年限40%个月以下个月个月个月个月以上薪酬体系结构设计局部示意薪酬体系

44、结构设计局部示意员工薪酬套档设计员工薪酬套档设计注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。47薪酬体系接轨法律法规薪酬体系接轨法律法规合法、合理降低应纳税所得合法、合理降低应纳税所得额；额；选择较低税率，合法避税；选择较低税率，合法避税；针对特殊情况，合理制订金针对特殊情况，合理制订金色降落伞计划色降落伞计划主要实施方式税税务务筹筹划划考虑关系员工切身利益的问题注：此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。注：此部分将在薪酬体系的设计中进一步讨论。48 中国希格玛是集团化发展的公司，总部员工与项目（地区）公司

45、的员工在价值创中国希格玛是集团化发展的公司，总部员工与项目（地区）公司的员工在价值创造方式上存在较明显的差别，因此我们此次的绩效考核体系拟设计两套方案，即项造方式上存在较明显的差别，因此我们此次的绩效考核体系拟设计两套方案，即项目（地区）公司绩效考核方案和总部绩效考核方案。目（地区）公司绩效考核方案和总部绩效考核方案。项目（地区）公司的考核由两类组成，年度考核和项目考核。项目（地区）公司的考核由两类组成，年度考核和项目考核。年度考核：年度考核：n项目实施过程中的考核，在取得关键节点处的成功时给予及时评价和激励项目实施过程中的考核，在取得关键节点处的成功时给予及时评价和激励n对于项目实施过程中的

46、绩效不足及时采取改进措施。对于项目实施过程中的绩效不足及时采取改进措施。项目考核：项目考核：n房地产行业的特征房地产行业的特征n跨年度的项目周期跨年度的项目周期n弥补年度考核的不足弥补年度考核的不足n体现项目特点体现项目特点n避免短期行为避免短期行为绩效体系设计的整体思路绩效体系设计的整体思路49考核评估是员工发展的关键点，公司要充分重视考核评估是员工发展的关键点，公司要充分重视“双高双高双高双高”及及“一高一符一高一符一高一符一高一符合合合合”人才。人才。绩效体系设计的整体思路绩效体系设计的整体思路培训培训发展发展培训发展培训发展赋予更大的赋予更大的责任责任赋予更大的赋予更大的责任责任培训发

47、展培训发展内部转岗内部转岗培训培训发展发展培训发展培训发展赋予更大的赋予更大的责任责任降级降级/内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训培训发展发展能能力力态态度度考考核核（投投入入指指标标）高高符符合合要要求求低低业绩考核（产出指标）业绩考核（产出指标）高高低低符合要求符合要求示示 例例50绩效体系设计绩效体系设计项目公司项目公司项目考核项目考核示示 例例注：此处所示数字非确定内容，此部分将在绩效体系的设计中进一步讨论。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在绩效体系的设计中进一步讨论。51绩效体系设计绩效体系设计项目公司项目公司项目公司年度考核项目公司年度考核示示 例例注：此处所

48、示数字非确定内容，此部分将在绩效体系的设计中进一步讨论。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在绩效体系的设计中进一步讨论。52绩效体系设计绩效体系设计总公司总公司总部员工绩效考核总体思路总部员工绩效考核总体思路n体现希格玛的价值导向n考核结果体现员工的职业发展潜力、工作努力程度和工作成果总部员工的考核包括工作能力、工作态度和工作业绩三个部分。名称名称释义释义考核周期考核周期考核结果运用考核结果运用工作能力工作能力员工按职位要求必须具备的员工按职位要求必须具备的专业知识和技能专业知识和技能年度考核年度考核职业生涯规划职业生涯规划工作态度工作态度员工在工作中体现的责任感、员工在工作中体现的责任感、

49、积极性、协作性和纪律性积极性、协作性和纪律性季度、半年和年度季度、半年和年度个人收入个人收入职业生涯规划职业生涯规划工作业绩工作业绩工作工作中取得的工作成果工作工作中取得的工作成果季度、半年和年度季度、半年和年度个人收入个人收入职业生涯规划职业生涯规划53总部员工考核内容权重分配总部员工考核内容权重分配绩效体系设计绩效体系设计总公司总公司态度考核态度考核20业绩考核业绩考核80高层员工高层员工态度考核态度考核30业绩考核业绩考核70中层员工中层员工态度考核态度考核40业绩考核业绩考核60基层员工基层员工能力考核能力考核全体员工全体员工示示 例例注：此处所示数字非确定内容，此部分将在绩效体系的设

50、计中进一步讨论。注：此处所示数字非确定内容，此部分将在绩效体系的设计中进一步讨论。54绩效体系设计绩效体系设计结果运用结果运用考核结果的应用考核结果的应用薪薪酬酬总总额额年终奖金年终奖金总额总额固定薪酬固定薪酬总额总额项目奖金项目奖金总额总额项目考核结果项目考核结果年度考核结果年度考核结果示示 例例注：此处所示非确定内容，此部分将在绩效体系的设计中进一步讨论。注：此处所示非确定内容，此部分将在绩效体系的设计中进一步讨论。55绩效管理手册将界定绩效管理的组织、绩效评估与定期回顾的具体实施要求，关键绩效指标管绩效管理手册将界定绩效管理的组织、绩效评估与定期回顾的具体实施要求，关键绩效指标管理的职责