华信惠锐－业绩管理.ppt

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1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M业业 绩绩 管管 理理1、业绩管理体系概览2、业绩合同3、业绩考核与指导4、业绩管理工作的组织目录目录1 1、业绩管理体系概览、业绩管理体系概览1.1 业绩管理体系的定义业绩管理体系的定义业绩管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控业绩数据由于A基金公司人数较少，且人员素质普遍较高，较易在公司员工中推行完整的业绩管理体系，从而通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营计划绩效管理的目标绩效管理的目标q总结过去总结过去q找出问题找出问题q制定计划制定计划q推动未来推动未来突出业绩，量化评价原

2、则；分层分类，逐级考核；从实际出发，公正、公平；突出重点，便于操作；考核结果与奖惩、提拔相结合绩效管理基本原则绩效管理基本原则业绩管理的一般流程业绩管理的一般流程 持续的指导与反馈持续的指导与反馈设定设定A A基金业绩基金业绩管理考察对象管理考察对象每半年度进每半年度进行一次考评行一次考评及回顾及回顾确定考核指标及确定考核指标及签定业绩合同签定业绩合同年度表现总结年度表现总结 业绩指标业绩指标业绩评估业绩评估业绩管理业绩管理关键业绩指标工作目标设定每半年的固定评估公司上下级间的日常沟通：反馈与指导为了明确A基金发展目标并帮助员工如何实现该目标的管理体系业绩考核体系由两个紧密联系的部分组成不同部

3、门、层级的员工应采用不同的业绩指标比率对员工业绩的审核、评估及汇报的流程核心价值：稳健、自律、创新 培养人才与团队合作使命：向社会提供投资渠道 带给投资者最大回报远景：国内基金行业领先地位A A基金业绩管理体系基金业绩管理体系赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任 推动个人在公司中的成长及自身价值的实现 与薪酬体系等A基金已完成或将要完成的人力资源政策相连，实现对人的激励 战略意义 长远发展意义1.2 业绩管理的重要意义 组织意义1.3 业绩管理体系的作用业绩管理体系的作用n指引员工行为 进行业绩管理，有利于员工把注意力集中在其关键工作任务的完成上，企业可以以此加强组织战略经营计划的顺利

4、实施。员工会知道公司对他们的期望是什么，进而把其行为引向适当的方向n监督员工行为 各部门经理通过承认和奖励员工良好的工作业绩，达到激励员工的目的；在业绩需要改进时，通过确认和改正工作中存在的问题，达到帮助员工提高业绩的目的 业绩管理体系的设计需紧紧围绕业绩管理体系的设计需紧紧围绕A A基金管理有限公司的基金管理有限公司的经经营营目标，确保各部门的业绩评估标准与公司总的目标协调一致目标，确保各部门的业绩评估标准与公司总的目标协调一致l提升业绩管理的战略重要性，强化业绩管理与战略规划的关系，同时整合业绩管理的重要流程与体系，使业绩目标能上下协调一致l掌握达到经营目标的各项关键业绩指标，了解各关键指

5、标与经营目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的经营目标l采用业绩合同的方式对员工业绩进行考核，建立起一套科学合理的管理体制，将股东的利益和员工的个人利益整合在一起l采用定期回顾和周期考核的方式，对业绩完成情况进行跟踪，使业绩考核和指导形成周期性循环的过程1.4 业绩管理体系设计原则业绩管理体系设计原则绩效管理流程示例绩效管理流程示例公司目标公司目标&行动计划行动计划部门目标部门目标&行动计划行动计划 战略战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划绩效指导绩效指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标绩效绩效评估评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其

6、他评价反馈渠道 潜质评估绩效回报绩效回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效管理的改进建议继任计划继任计划招聘招聘绩效计划绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标绩效管理流程示例绩效管理流程示例制定绩效计划制定绩效计划绩效评估和回报绩效评估和回报绩效指导和强化绩效指导和强化确定公司绩效目标制定个人绩效计划中期回顾个人绩效初步评估复评绩效与薪资的联系制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划确定中期回顾的日期评估绩效完成情况管理者对个人绩效表现给予反馈和

7、指导评估个人绩效完成情况对个人绩效表现给予反馈和指导管理者和员工共同制定员工的进一步发展计划员工个人对个人绩效进行评估管理者对员工绩效进行评估管理者与员工个人经讨论对员工个人绩效评估结果达成一致根据绩效结果确定个人奖金根据员工个人绩效结果确定薪资的增长中期回顾OctNovDecJanFebMarAprMayJunJuly AugSept OctNovDecJanFebMarApr绩效管理流程示例绩效管理流程示例绩效管理指标的分解过程是由上至下整合企业策略目标、各部门目标及各级单位的目标。第一阶段的绩效规划流程是将企业的五年策略计划转化为一年的绩效管理目标。第二阶段的绩效规划流程则是发展企业核心

8、事业的一年绩效管理目标。第三阶段的绩效规划流程则是让核心事业及其它事业部的成员共同建立三至九个绩效目标。这些绩效目标主要支持核心企业业务流程的绩效管理目标，其次则可以支持公司整体绩效管理目标。第四阶段的绩效规划流程，将由各营业处、厂、单位等相关人员共同建立三至九个绩效目标。这些绩效目标主要支持核心事业及其它事业的绩效管理目标，其次则可支持营销或生产等的绩效管理目标。企业的策略目标企业核心事业的绩效目标各生产厂的绩效目标营业处的绩效目标生产部的绩效目标营销事业部的绩效目标 其它各事业部的绩效目标各事业单位的绩效目标 示例示例运用平衡计分卡分解绩效管理指标绩效管理指标分解绩效管理指标分解同时管理部

9、门也必须设定其绩效目标，以支援各业务部门，协助其达成绩效目标。第五阶段的绩效规划流程是让管理部门成员根据企业策略目标及事业部目标共同建立三至九个一年绩效管理目标。第六阶段的绩效规划流程是让管理部门下的各组根据管理部门绩效目标，共同建立三至九个一年绩效管理目标。企业的策略目标财务部门绩效指标IT部门绩效指标HR部门绩效指标物流部门绩效指标各组绩效目标企业核心事业的绩效目标其它管理部门各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标第一阶段的绩效规划流程是将企业的五年策略计划转化为一年的绩效管理目标。第二阶段的绩效规划流程则是发展企业核心事业的一年绩效管理目标。运用平衡计分卡分解绩效管理指标(续)

10、绩效管理指标分解绩效管理指标分解绩效指标分解至职位示例绩效指标分解至职位示例能力模型绩效管理指标关键成功要素事业部负责人事业部负责人部门经理部门经理客户经理客户经理l业务知识l管理能力l领导能力l团队合作能力l解决问题能力l沟通能力l以客户为中心能力l持续改进能力l业务收入l利润l资产回报率l新产品现金流比率l客户满意度l高端客户市场份额l高端客户保留周期l员工满意度l.l娴熟掌握业务和产品知识l领导他人和管理、沟通技巧l发展客户和客户关系管理l团队合作能力中层管理层中层管理层微波炉事业部微波炉事业部家用空调事业部家用空调事业部主要职责l负责管理整个事业部的各项业务和人员。l实施高层管理层制定

11、的业务目标。l发展现有和潜在目标客户并进行客户关系管理。l向集团建议所在市场的市场动向。l确保所有交易和运作符合的信用控制标准和程序。l防止金融犯罪和欺诈以及其它不必要的风险和损失。l向员工沟通的服务目标和标准并带领员工达到这些目标。集团/事业部的绩效目标绩效管理小组成员的角色分配绩效管理小组成员的角色分配建议组成由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责、岗位职责促进组织内上

12、下级就设定指标的充分沟通分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解分解战略目标，确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门2 2、业绩合同、业绩合同业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议业绩合同的特点业绩合同的特点l业绩合同是正式的书面协议l业绩合同内容明确，明晰了签约双方的责、权、利l业绩合同在执行过程中不轻易修改l业绩合同中可以单独使用关键业绩指标，

13、也可以综合使用关键业绩指标和工作目标设定2.1 业绩合同定义业绩合同定义业绩合同的实施经过制定、评议和年度考核三个主要过程 根据每半年度业绩评估结果决定合同受约人该半年期的业绩奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案2.监督、评议业绩合同 1.制定业绩合同 业绩评估 3.业绩考核及奖惩每半年对合同进行滚动式的修改业绩合同对象工作职能可分为对企业经营结果起直接与间接影响两大类定义定义范围范围典型相应职位举例典型相应职位举例对企业经营结果起直接影响的工作直接参与经营活动，决策对企业效益与

14、各项经营指标有直接影响基金运作.基金经理辅助支持经营活动的正常进行，决策对企业效益与各项经营指标有间接影响人力资源研发.人力资源高级经理研究总监对企业经营结果起间接影响的工作对业绩合同组成要素的说明受约人信息受约人信息职位描述职位描述业绩考核内容业绩考核内容 目标值设定目标值设定 权重权重发约人信息发约人信息通过填写岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果关键业绩指标的目

15、标值分为保底目标、基本目标与挑战目标三类，从而界定业绩完成情况界定业绩考核内容中各部分的相对重要性便于了解受约人的直接负责人和管理部门。通常，发约人是按业务管理权限来确定的，一般为上一级正职l关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)l工作目标设定(GS：Goal Setting)业绩考核内容的主要组成部分业绩考核内容的主要组成部分绩效管理有两个绩效管理有两个层面，即层面，即企业绩效与个人绩效企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。法、能力

16、、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。绩效管理的常用工具绩效管理的常用工具lKPIl360度评估法l核心能力评估l目标设定l目标设定：将实际完成的工作与事先设立的目标进行对比评估l绩效评估：根据实际工作的综合表现进行评估(无事先设定的目标)l核心能力评估：根据企业对人才素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平l多角度反馈：由多个反馈来源对管理人员的管理质量（与企业价值观的符合程度）进行的反馈l平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部营运与学习发展四个角度的评估与管理系统l企业绩效与个人绩效管理l个人绩效管理l个人绩效

17、管理l个人绩效管理l企业绩效与个 人绩效管理绩效管理的常用工具绩效管理的常用工具适用对象适用对象l平衡计分卡l目标设定l6 sigmal.企业的绩效企业的绩效l企业高层l企业发展部/战略发展部l财务部主主要要方方法法主主要要负负责责人人员工个人的绩效员工个人的绩效主主要要方方法法主主要要负负责责人人l人力资源部/直线经理企业的企业的核心能力核心能力个人的个人的能力要求能力要求企业的企业的价值观和文化价值观和文化个人的个人的行为行为绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计

18、中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡度与平衡计分卡可相互结合采用。计分卡可相互结合采用。平衡积分卡战略管理工具平衡积分卡战略管理工具l360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户客户”对其管理质量的反馈，以促进其对自身领导工作对其管理质量的反馈，以促进其对自身领导工作进行自我反省。进行自我反省。平衡积分卡战略管理工具平衡积分卡战略管理工具l平衡计分卡是一种新的战略性

19、绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。l1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。l据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。l根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将平衡计分卡应用于战略目的，约40的企业将平衡计分卡应用于企业整体。一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管

20、理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新产品收入新产品收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工创造的收入每员工创造的收入公司愿境公司愿境公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户净增数量用户净增数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍测评指标的变革测评指标的变革l测

21、评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评传统的财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升BSCBSC应用前提应用前提l之之 一一 组 织 的 战 略 目 标 能 够 层 层 分 解，并 能 够 与 组 织 内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益 能够服从组织的整体利益。l之之二二 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。l之三之三 组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的。l之四之四 组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的BSC的实施困难l绩效指标确定困难：绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指标数目恰当性，或可测量性lBSC

22、BSC与浮动薪酬体系结合困难与浮动薪酬体系结合困难，员工激励效果难控制l时间投入困难：时间投入困难：主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，很难抽出项目实施所需的大量时间lKPIKPI数据查找困难数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息BSCBSC的实施困难的实施困难-续续l信息收集困难：信息收集困难：HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼奏在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告l数据整理困难：数据整理困难：管理人员要想对员工作一份公正客观的绩效评估，必须手工记录每一位员工的绩效考评记录，没有一

23、个高效的IT系统可以非常容易地记录和整理这些信息l结果计算困难：结果计算困难：HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金l效率改进困难：效率改进困难：绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一个沉重负担全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标举例指标举例指标举例指标举例-寿险总经理寿险总经理寿险总经理寿险总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长寿险总经理2001年11月

24、1日规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 v保费收入v利润v新保费收入成长率v市场占有率v继续率v策略顾客满意度v市场形象v策略新产品开发速度v理赔及时性v赔付率v人均产能v销售主管的满意度 -团队士气 -能力成长 -薪酬v寿险部门人员的满意度 -能力成长 -工作环境 -薪酬 -团队合作v留才率 -绩

25、效表现前1/3 -绩效表现中等1/3全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标指标指标指标举例举例举例举例-产险总经理产险总经理产险总经理产险总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长产险总经理2001年11月1日规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期产险业务的策略方向2.拓展产险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及

26、组织策略并确保有 效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 v保费收入v利润v新产品保费收入成长率v新保费收入成长率v市场占有率v继续率v策略顾客满意度v市场形象v策略新产品开发速度v理赔及时性v赔付率v人均产能v产险部门人员的满意度 -能力成长 -团队合作 -员工认同v优秀专业经理人比例 -A类干部 -B类干部v留才率 -A类干部 -B类干部全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标指标指标指标举例举例举例举例-证券总经理证券总经理证券总经理证券总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的

27、主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长2001年11月1日证券总经理规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标1.规划中、长期证券业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率4.稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标5.拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度v平均单位风险净资产报酬率risk-adjusted ROAv营业收入v市场占有率v策略顾

28、客满意度v市场形象v新业务营收成长率v策略新产品开发速度v证券制度流程运作有效度v人均产能v新渠道数量v证券部门人员的满意度 -能力成长 -团队士气 -对公司未来发展的信心 -绩效管理v专业技能人员比例v留才率全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标指标指标指标举例举例举例举例-信托总经理信托总经理信托总经理信托总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长2001年11月1日信托总经理规划信托业务之中、长期营

29、运方向，清理整顿原有业务，成为将来规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来保牌及业务发展的重要基础保牌及业务发展的重要基础1.规划中、长期信托业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率4.整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求v不良资产回收金额v实业项目投资回报率v物业租赁收入v利润v营业收入v取得监管部认可v市场形象v遗留问题项目已清理的数量v人均产能v内控制度的创建v完成重新登记v信托部门人员的满意度 -团队士气 -能力成长v留才率 -关键人才全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标指

30、标指标指标举例举例举例举例-个险销售协理个险销售协理个险销售协理个险销售协理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长2001年11月1日个险销售协理规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标1.规划短、中、长期个险业务的策略方向2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行3.订定销售团队的管理制度4.创建销售团队培训制度，以提升人员素质5.发展个险之行销

31、策略v保费收入v销售成本控制v高价值顾客比例v市场占有率v市场形象v策略顾客满意度v销售团队管理制度创建及有效性v策略新产品促销计划运行有效度v个险部门人均产能v销售人员生产力 -人均保费 -人均件数 -件均保费v销售人员质量 -转正率 -主管留才率v销售人员的满意度 -能力成长 -团队合作v优秀专业销售人员比例v留才率v个险部门人员的满意度全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标指标指标指标举例举例举例举例-个险营销总经理个险营销总经理个险营销总经理个险营销总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量

32、工作表现衡量指标指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长2001年11月1日个险营销总经理创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标1.制定个险短、中期发展目标及因应政策2.创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才3.进行市场调查以提高营销能力4.协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系v保费收入v新保费收入v高价值顾客比例v市场占有率v市场形象v策略顾客满意度v继续率v销售队伍招募的质与量v部门团队合作表现v部门人均产能v销售人员生产力 -人均保费 -人均件数 -

33、件均保费v销售人员质量 -转正率 -主管留才率v销售人员的满意度 -能力成长 -团队合作v优秀专业销售人员比例v留才率v个险部门人员的满意度全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标指标指标指标举例举例举例举例-人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源总监职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长人力资源总监2001年11月1日规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实规划中、长期人力资源策

34、略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:-组织发展-核心能力-整体奖酬-绩效发展与管理-人力发展-人员管理能力2.规划A类干部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度 v年度人力成本预算控制v人力资源部门管销费用v高阶领导对整体人力资源制度的满意度 -人员管理决策的顾问 -预期成效达成度 -操作容易度 -文化合适度vA类干部对绩效管理制度的满意度 -有

35、效的管理工具 -员工绩效改善vA类干部对人力发展系统的满意度 -潜力人员确认 -完整发展计划的提供 -在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成v中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴v员工绩效表现明确差异化 -表现特优20%-表现较差10%v人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考 -正确性 -及时性 -完整性v优秀人才培育成效 -A类干部适任比例 -B类潜力人员占A类职位比例 -A类干部具有成为协理潜力的比例v留才率 -潜力人员 -关键岗位 -A类干部 -人力资源部门v人力资源部门人员的满意度 -能力成长 -成就感 -团队合作全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标指标指

36、标指标举例举例举例举例-首席信息运行官首席信息运行官首席信息运行官首席信息运行官职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长首席信息运行官2001年11月1日规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展并推动新业务渠道的发展1.规划中、长期信息科技策略方向，并提供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.指导并提升所属人员之专业知识 服务质

37、量及效率，以提升信息科技 服务水平4.规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道5.制定集团发展及营运策略v新渠道直接收入v保费收入(综合开拓业务)vROI收入/公司硬、软件投资及部门运作成本v新渠道客服数量v高阶领导满意度v内部顾客满意度v项目完成进度及预算控制v综合开拓新制度执行率v试点成功率v信息系统运作稳定度v业务人员新渠道使用率v战略发展部门人员的满意度 -绩效管理 -学习及成长 -个人发展v信息部门人员的满意度 -学习及成长 -个人发展 -工作环境v新业务部门人员的满意度 -学习及成长 -工作环境 -工作内容及满意度v留才率全方位全方位全方位全方位 KPI KPI KPI KP

38、I 指标指标指标指标举例举例举例举例-首席财运行官首席财运行官首席财运行官首席财运行官职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长首席财务运行官2001年11月1日1.规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保 效运行3.指导并提升所属人员之专业知识、服务质量及效率4.确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作5.负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估(集团重

39、组、融资、重 大投资、上市与发债等)v资本充足率(solvency margin)v年度财务预算与实际差距v现金流量v高阶领导对财务信息的满意度 -信息完整性 -信息适用性 -及时警示信息的潜在问题v集团分业成功上市v财务信息提供，以做为高阶领导决策参考 -正确性 -及时性 -完整性v人均产能v通过内、外部稽核标准v财务部门人员的满意度 -学习及成长 -成就感v财务部门人员专业素质的提升 -员工KPI达成率 -培训参与时数 -专业证照取得v留才率发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的达成发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的达成全方位全方位全

40、方位全方位 KPI KPI KPI KPI 指标举例指标举例指标举例指标举例-个险财务部副总经理个险财务部副总经理个险财务部副总经理个险财务部副总经理职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长个险财务部副总经理2001年11月1日创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理1.规划部门组织及落实工作内容2.确保部门人员的培训及质量3.规划及实施资金管理以

41、发挥资金 运作的最大效果4.规划及确保公司预算能有效支持 各单位5.检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官v费用/收入比率v不良资产比率v内部顾客满意度v寿险高层领导满意度v提供准确完整会计信息的及时性v人均产能v部门人员满意度v部门人员专业素质的提升v留才率2.2 关键业绩指标(KPI)的定义和特点关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式是由上层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性是对关键重点经营活动的反

42、映，而不是对所有操作过程的反映是对业绩结果中可影响部分的衡量基于对公司战略目标的分解KPIKPI关键业绩指标分为以下三大类组织类关键组织类关键业绩指标业绩指标效益类关键效益类关键业绩指标业绩指标效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力营运类关键营运类关键业绩指标业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察组

43、织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力描述描述实例实例l投资资本回报率l息税前利润l分管基金收益l分管基金风险损失额度l员工人数控制l员工满意度l员工平均年龄l行政管理费用l大客户投诉次数员工将员工将A A基基金与各业金与各业务小组的务小组的工作目标工作目标融入业绩融入业绩计划计划A A基金的基金的业务计业务计划是自划是自上而下上而下资源需求资源需求IndustryIndustryIndustryIndustryFoodFoodConsCons.项目小组的目标项目小组的目标各部门的目标各部门的目标个人的目标个人的目标企业战略企业战略A A基金的目标基金

44、的目标考核分解要自上而下、层层落实关键业绩指标基于对公司战略目标的分解(例)总体总体战略创造股东价值股东投资资本回报率关键业绩指标提高经营效益减少资本无效占用创造持续竞争优势扩大基金管理费收入减少经营成本提高资产利用率优化投资方案吸引和激励人才改进内部信息技术利润总额本年经营收入市场占有率新客户业务量提高基金同业市场占有率增加资金单位运作收入分解分解提高基金额度回报例如：效益类业绩指标的分解例如：效益类业绩指标的分解基金额度回报率提高基金盈利水平提高资金利用率控制合理财务结构基金业务净利润率公司整体资金周转率流动比率资产负债率 增加业务收入降低基金业务成本费用 基金业务收入各分管基金经理A基金

45、公司A基金公司综合管理部核心指标核心指标负责单元负责单元负责单元负责单元关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营成果经营决策及执行市场条件政府监管l公司经营策略l公司整体投资策略l每只基金投资策略l基金业市场宏观环境变化l基金业从业人员整体水平(业务能力/个人素质)l证监会的政策调整l国家有关证券市场的法律、法规的出台关键业绩指标的衡量领域例如：衡量投资资本回报税后净利润元人民币股东投资元人民币基金收入利润率百分比基金业务净收入元人民币资金周转率次/年基金业务收入百分比非主营投资收益百分比税项百分比其它业务收入百分比营业和管理费用百分比-+x体现赢利能力体现资产管理效率投资资本回报率

46、组织类员工满意度结结果果导导向向营运类客户满意程度行政费用控制效益类基金净值回报率总资本周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)三类指标间明确的关联关系三类指标间明确的关联关系关键业绩指标体系的平衡关键业绩指标体系的平衡l覆盖所有的经营活动类型l一般不随公司战略及组织机构调整而改变，具有相对稳定性关键业绩指标辞典的价值关键业绩指标辞典的价值l提供完整的参照系，便于各部门根据每半年A基金战略重点的调整，从中选取适宜的关键业绩指标l便于各部门业绩管理人员查询关键业绩指标的定义及计算方法l便于业绩管理工作在公司范围内进行推

47、广l为公司提供一个可随时进行业绩指标增减的模板关键业绩指标辞典的特点关键业绩指标辞典的特点关键业绩指标辞典的编写步骤关键业绩指标辞典的编写步骤213456分解公司价值的关键驱动因素，发展出衡量各类经营成果的关键业绩指标收集企业已有关键业绩指标，检验它们是否能驱动公司价值按效益类、营运类、组织类将指标分类必要时将营运类指标继续细分为费用类、收入类等细类(考虑到A基金人数较少，不推荐进行此步骤)列明具体计算公式列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集，确认指标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的明确各指标衡量何种能力或哪方面业绩列明各指标适用于考核哪类部门，考核对象不必细化到具体岗

48、位根据数据可获得的情况及考核工作整体安排，确立各种指标在考核的半年度中的考核频率和考核时间根据实际使用效果及A基金新业务的发展，增加新指标，修正旧指标的计算方法、数据来源或考核期等2.3 工作目标设定(GS)的定义和特点4 43 31 12 2工作目标设定是由主管领导与员工共同工作目标设定是由主管领导与员工共同商议，确定员工在考核期内应完成的主商议，确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，是对长期性且难以量要工作及其效果，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式化的关键任务完成情况的考核方式工作目标设定和关键业绩指标相结合，使工作目标设定和关键业绩指标相结合，使员工更清晰了解公司和

49、本岗位的关键工作员工更清晰了解公司和本岗位的关键工作弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面，更加全面反映受约人的工作表现的方面，更加全面反映受约人的工作表现确保基层员工同样能够确定工作业绩计划确保基层员工同样能够确定工作业绩计划工作目标设定原则 SMART原则GSGS具体的可衡量相互认可可实现紧紧围绕业务核心S SMMA AR RT T工作目标设计步骤工作目标设计步骤1根据A基金公司发展战略及年度经营计划，决定本部门该半年考核期内的工作使命2进行工作分析3部门经理：对部门使命进行分解，确定部门职责部门员工：分析完成上级目标，本岗位所需从事的工作活动内容及

50、与其它岗位的关系4归纳合并工作活动，写出工作职责描述5分析客户(内部、外部)对该岗位的成果所报有的期望，分析该岗位关键经营成果6对关键经营成果设定衡量标准7如有特殊项目，则对特殊项目设定衡量标准8检查一致性关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合l关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点l工作目标设定工作目标设定l定量衡量经营活动量化结果l由客观计算公式得出l侧重考察考核期业绩l侧重考察最终成果l侧重考察对经营成果有直接控制的工作不同点l定性衡量主要工作不易量化的效果