韬睿惠悦-销售激励有效性培训.ppt

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1、 2012 Towers Watson.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.销售激励有效性培训销售激励有效性培训韬睿惠悦韬睿惠悦 2012 Towers Watson.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.Contentl销售有效性模型概览l如何进行销售激励有效性的评估 强化战略并引导行为反映岗位的特点与职责最大限度地激励员工支持关键人才的吸引与保留对方案设计与日常管理进行有效管控 2012 Towers Watson.All rig

2、hts reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.2韬睿惠悦的销售有效性框架韬睿惠悦的销售有效性框架.促进销售有效性的政策与方法促进销售有效性的政策与方法销售流程销售流程销售角色销售角色销售支持销售支持销售支持工具销售支持工具有效管理有效管理招聘与选拔人才招聘与选拔人才职业发展与晋升职业发展与晋升绩效考核管理绩效考核管理培训与发展培训与发展有效管理有效管理销售激励销售激励认可嘉奖认可嘉奖沟通沟通销售指标设定销售指标设定有效管理有效管理选才育才选才育才有效激励有效激励择机而行择机而行销售销售策略策略 2012 Towers Watson.Al

3、l rights reserved.为最大化销售有效性，需要各个齿轮的有机配合，同时销售激励为最大化销售有效性，需要各个齿轮的有机配合，同时销售激励在各个维度都发挥着至关重要作用在各个维度都发挥着至关重要作用3销售售队伍有效性的伍有效性的优化包括化包括：l选才育才才育才l择机而行机而行l有效激励有效激励其其执行您的行您的销售售战略略并且并且获得高得高绩效效选才育才才育才择机而行机而行有效激励有效激励销售售有效性有效性销售售有效性有效性销售激励的重要性体现在：销售激励的重要性体现在：吸引与保留人才吸引与保留人才指明业务方向指明业务方向鼓舞与激励人才鼓舞与激励人才 2012 Towers Wats

4、on.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.4有效的销售激励方案意味着有效的销售激励方案意味着l定定义义核心核心销销售目售目标标的的l销销售力量集中在增售力量集中在增值值活活动动和客和客户户上上1.1.支持支持战略目略目标2.2.与与销售角色一致售角色一致l角色内容及角色内容及绩绩效指效指标标相符相符l销销售代表售代表对绩对绩效指效指标标有可控性有可控性3.3.支持人才管理支持人才管理l奖奖酬支付在市酬支付在市场场上具有一定的吸引力上具有一定的吸引力l有助于吸引及挽留合适的人才有助于吸引及挽留合适的人才l对对超越目

5、超越目标标有足有足够够的吸引力的吸引力l适当适当奖奖励高励高绩绩效人效人员员4.4.促促进业绩结果果5.5.尽可能尽可能简单的方案的方案l方案内容及方案内容及计计算方式高度透明算方式高度透明l可接受的管理成本可接受的管理成本6.6.成本投入有效成本投入有效(投投资回回报率率)l可控的销售薪酬成本可控的销售薪酬成本l跨职能条线在投资回报率上保持一致跨职能条线在投资回报率上保持一致 (监管监管)2012 Towers Watson.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.如何对销售激励有效性进行评估如何对销售激励有效性进

6、行评估 分析方法分析方法强化化战略并引略并引导行行为反映反映岗位的特点与位的特点与职责最大限度地激励最大限度地激励员工工支持关支持关键人才的吸引与保留人才的吸引与保留对方案方案设计与日常管理与日常管理进行有效管控行有效管控战略与行略与行为匹配度匹配度指指标设定与分配定与分配销售激励方案适用性售激励方案适用性销售角色矩售角色矩阵分析分析反反应销售角色性售角色性质销售激励分布分析售激励分布分析销售激励差异分析售激励差异分析以以绩效付薪分析效付薪分析绩效指效指标特征分析特征分析薪酬水平分析薪酬水平分析内部公平性分析内部公平性分析薪酬成本分析薪酬成本分析管控管控测验5 2012 Towers Wats

7、on.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.激励方案评估计分卡：对每个激励方案的具体细节进行评估激励方案评估计分卡：对每个激励方案的具体细节进行评估考核维度考核维度考核指标考核指标1.强化战略并引导行为a)激励方案的绩效衡量指标是否与销售战略和重点相匹配？b)激励方案的总量是否和业务计划（比如百分之百按照总收入分配）相匹配？2.反映岗位的特点与职责a)销售激励方案是否包含了全部有资格获得奖励的人员？b)销售激励方案中的对象是否都具有获得奖励的资格？c)目标奖金/目标固浮比是否和激励岗位角色和职责匹配？d)目标超额激

8、励是否和角色和职责匹配？e)激励的形式是否和岗位角色及职责相匹配？3.最大限度地激励员工a)激励机会是否业绩导向?比如不会受限于基本工资和资历b)总现金收入的水平是否在市场50分位的上下15%水平以内？c)是否50%-60%的人都能达到或者高于目标激励值？d)是否90%的人都能够获得奖励？e)排名10分位获得的奖励均值是否小于25%？f)排名90分位的人是否获得了高于目标奖金的200%-300%的奖励？g)销售激励的支付是否频繁并和销售周期相匹配？h)绩效考核是否有针对性，在4个指标以内？i)绩效考核是否有效，每个指标占权重在20%以上?j)是否大部分（70%以上）的奖励权重和个人职责范围相链

9、接的？k)是否大部分（80%以上）的奖励机会是基于量化的绩效考核？4.支持关键人才的吸引与保留a)高绩效员工（排名90分位）的总现金收入水平是否和市场值的75-90分位相匹配？b)排名90分位的员工的激励是否比一般的员工的两倍或更多？c)封顶是否仅存在于少数的但是合理的情况下？d)连续几年的薪酬和业绩达标率之间是否有合理的相关性？5。对方案设计与日常管理进行有效管控a)方案文档是否具备清晰的设计描述、完整的条目和情况、致谢或签名？b)年度销售激励成本保持稳定或者是逐年降低？2012 Towers Watson.All rights reserved.2012 Towers Watson.All

10、 rights reserved.考核指引考核指引考核维度考核维度考核指标考核指标指引指引绿色绿色黄色黄色红色红色1.强化战略并引导行为a)激励方案的绩效衡量指标是否与销售战略和重点相匹配？所有重点已经强调有一项重点未强调b)激励方案的总量是否和业务计划（比如百分之百按照总收入分配）相匹配？在5%以内上下浮动上下浮动超出了10%合格合格不合格不合格部分合格部分合格 2012 Towers Watson.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.8 8销售角色承担的销售策略与考核指标之间的链接销售角色承担的销售策略与考核

11、指标之间的链接分类分类可供选择项目可供选择项目业务保留业务保留l新订单l续单l销售额l利润率l新业务新业务l新客户收入贡献l新客户数量l现有客户购买新产品数量l单年度订单数量在历史上的排名l交叉销售交叉销售l完成交易数量l由交叉交易产生的收入l由交叉销售产生的新客户重点销售重点销售l核心客户的销售量l战略产品的销量l战略产品的市场占有率l重点销售的营销费用节省l均衡绩效均衡绩效l重要节点完成情况l渠道管理有效性l销售管理有效性销售战略销售战略行业销售:l增长总销售量l保护和锁定核心客户 l核心产品业务增长l新客户开发l 产品经理:l产品销售量l新产品销售量l各产品销售比例l 渠道销售：l出货量

12、l新渠道开发l产品的渠道占有率l 2012 Towers Watson.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.9销售角色销售角色业务保留业务保留/总业务总业务新业务新业务交叉销售交叉销售重点销售重点销售均衡绩效均衡绩效行业销售+产品经理+渠道销售+衡量每个销售角色中，哪些指标的重要性和贡献度高衡量每个销售角色中，哪些指标的重要性和贡献度高+主要主要 +次要次要 +末要末要销售角色销售角色业务保留业务保留/总业务总业务新业务新业务交叉销售交叉销售重点销售重点销售均衡绩效均衡绩效行业销售销售额完成率战略产品完成率战略客

13、户完成率渠道销售渠道出货率（90%）渠道提升KPI(10%)产品经理销售额完成率（70%）新产品目标达成率（30%）2012 Towers Watson.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.10支付结构分析支付结构分析目的：显示哪些销售指标实现最多支付以及其与目标支付之间的匹配度目的：显示哪些销售指标实现最多支付以及其与目标支付之间的匹配度激励支付激励支付结构构客客户经理理平均支付平均支付额度度平均支付平均支付结构构支付支付额度度总收入收入战略性略性产品收入品收入新新产品收入品收入 2012 Towers Wat

14、son.All rights reserved.2012 Towers Watson.All rights reserved.混合性方法详解混合性方法详解企企业增增长目目标业务计划划分配分配销售目售目标销售售经理理综合合销售代表目售代表目标销售售总监综合合销售副售副总综合合调整整销售副售副总目目标调整整（+/-+/-）推行推行销售售总监目目标调整整销售售经理目理目标调整整销售代表目售代表目标调整整推行推行 2012 Towers Watson.All rights reserved.考核指引考核指引考核维度考核维度考核指标考核指标指引指引绿色绿色黄色黄色红色红色2.反映岗位的特点与职责a)销售

15、激励方案是否包含了全部有资格获得奖励的人员？是否b)销售激励方案中的对象是否都具有获得奖励的资格？是否c)目标奖金/目标固浮比是否和激励岗位角色和职责匹配？是存在高于10%的差异d)目标超额激励是否和角色和职责匹配？是存在高于30%的差异e)激励的形式是否和岗位角色及职责相匹配？是否合格合格不合格不合格部分合格部分合格 2012 Towers Watson.All rights reserved.理解客户需理解客户需求求确定销售确定销售策略策略说服客户购买说服客户购买达成交易达成交易交付交付服务与持续服务与持续销售销售最佳原则：只有直接参与销售的角色才应被纳入销售激励计划最佳原则：只有直接参与

16、销售的角色才应被纳入销售激励计划“售前售前”可能符合销售激励资格可能符合销售激励资格“售中售中”符合销售激励资格符合销售激励资格“售后售后”大部分情况不符合销售激励资格（持续销售除外）大部分情况不符合销售激励资格（持续销售除外）“售前售前”“售中售中”“售后售后”销售流程销售流程当人员层级上移时，销售过程的直接参与度降低，也会影响销售激励资格的获得当人员层级上移时，销售过程的直接参与度降低，也会影响销售激励资格的获得.13 2012 Towers Watson.All rights reserved.销售激励方案的适用性框架销售激励方案的适用性框架1你是否有销售目标？你是否有销售目标？2你介入

17、了销售过程的哪些阶段？你介入了销售过程的哪些阶段？3有多少工作时间是在做销售工作？有多少工作时间是在做销售工作？4你在销售中有多大的控制权你在销售中有多大的控制权/说服说服力？力？5你是否直接面对客户？你是否直接面对客户？是是否否售前售前售中售中售后售后90%50%10%高高中中低低是是否否销售激励方案的适用性测试销售激励方案的适用性测试：设计适用性框架以决定哪些销售角色适用相应的销售激励方案：设计适用性框架以决定哪些销售角色适用相应的销售激励方案14 2012 Towers Watson.All rights reserved.15销售激励方案的适用性销售激励方案的适用性评分卡评分卡15指指

18、标标等等级级范范围围得分得分面对客户与客户接触时间占比，每10%为2分（70%=14分），最高20分对销售收入负责 团队目标=10分 团队+个人目标=15分 个人目标=20分负责指定客户或指定区域 支持=10分 管理=15分 销售=20分销售过程中与购买决策相关的职责 理解客户需求、确定销售策略=2分/个 交易条款制定=3分 说服/谈判=4分 达成交易=5分 运送/交付=2分 收款=2分控制销售结果的能力 影响（覆盖/销售支持）=10分 管理=15分 控制=20分总总分分：最高分最高分=100分分岗岗位得分至少位得分至少60分才有分才有资资格参与格参与销销售激励售激励计计划划本计分卡可用于评估

19、每个销售角色本计分卡可用于评估每个销售角色 15 2012 Towers Watson.All rights reserved.销售管理层适用性评估框架销售管理层适用性评估框架适用适用销售激励计划销售激励计划不适用不适用销售激励计划销售激励计划管理范围管理范围仅有管理销售的职责仅有管理销售的职责管理多项职能管理多项职能战略发展与执行角色战略发展与执行角色确保销售计划与战略确保销售计划与战略相一致相一致塑造与整合职能性战略塑造与整合职能性战略与计划与计划资源分配责任资源分配责任运用财务资源达成销运用财务资源达成销售目标售目标运用财务和运营等多种运用财务和运营等多种资源达成公司总体业务资源达成公司

20、总体业务目标目标专业职责专业职责达成财务与运营目标达成财务与运营目标设计财务与运营目标设计财务与运营目标16销售激励是否适合以下管理岗位？销售激励是否适合以下管理岗位？-办事处主管办事处主管-区域主管区域主管 2012 Towers Watson.All rights reserved.最佳原则：销售激励的适用人群应是对销售过程有直接影响的最佳原则：销售激励的适用人群应是对销售过程有直接影响的群体群体年度奖金年度奖金销售激励销售激励销售激励销售激励年度奖金年度奖金销售销售高管层高管层一线销售一线销售或者或者一线销售与服务一线销售与服务销售支持销售支持（市场、销售支持等）（市场、销售支持等）l长

21、期、战略聚焦；角长期、战略聚焦；角色要求是多方面的，色要求是多方面的，短期的销售短期的销售/服务指标服务指标不能充分反映其职责不能充分反映其职责特殊激励特殊激励/销售竞销售竞赛赛短期的、产品聚焦短期的、产品聚焦的激励方案等的激励方案等销售销售管理层管理层适用类型适用类型基本原理基本原理+l驱动日常销售、服务驱动日常销售、服务以及业绩的达成等以及业绩的达成等l驱动日常销售、服务驱动日常销售、服务以及业绩的达成等以及业绩的达成等l间接对销售做贡献；间接对销售做贡献；通常拥有较广泛的职通常拥有较广泛的职责范围而不仅仅是销责范围而不仅仅是销售售17 2012 Towers Watson.All rig

22、hts reserved.规避陷阱：规避陷阱：各销售激励方案各销售激励方案的适用范围的适用范围在业绩稳定或者下滑期间，可能会出在业绩稳定或者下滑期间，可能会出现参与销售激励计划的人员越来越少现参与销售激励计划的人员越来越少在业绩高速增长期，可能会出现参与销在业绩高速增长期，可能会出现参与销售激励计划的人员越来越多售激励计划的人员越来越多.直接销售直接销售角色角色销售激励销售激励计划适用计划适用范围范围奖金计划奖金计划适用范围适用范围直接销售直接销售角色角色销售激励销售激励计划适用计划适用范围范围销售支持销售支持客服客服市场市场奖金计划奖金计划适用范围适用范围销售管理层销售管理层18销售支持销售

23、支持客服客服市场市场销售管理层销售管理层 2012 Towers Watson.All rights reserved.19销售角色既可以通过客户如何购买的方式来定义，也可以通过销售角色既可以通过客户如何购买的方式来定义，也可以通过企业如何销售的方式来定义企业如何销售的方式来定义l购买决策简单购买决策简单l销售周期短销售周期短l价格是关键价格是关键l注重效率注重效率l购买决策复杂购买决策复杂l销售周期长销售周期长l价值是关键价值是关键l注重解决方案注重解决方案交易型交易型咨询型咨询型销售角色可以通过客户如何购买的方式来进行定义销售角色可以通过客户如何购买的方式来进行定义“新业务新业务”“客户经

24、理客户经理”l发展新客户发展新客户l向潜在客户打电话或拜访客户向潜在客户打电话或拜访客户 l很少的售后服务很少的售后服务l保留及拓展客户保留及拓展客户l明确并满足客户需要明确并满足客户需要l显著的售后服务显著的售后服务或者通过企业如何销售的方式来进行定义或者通过企业如何销售的方式来进行定义 2012 Towers Watson.All rights reserved.20销售角色的销售角色的梳理是建立有效梳理是建立有效销售销售激励方案的基础激励方案的基础韬睿惠悦的销售角色框架韬睿惠悦的销售角色框架交易型交易型咨询型咨询型“大客户主管大客户主管”“小范围猎人小范围猎人”“客户经理客户经理”“大范

25、围猎人大范围猎人”“区域顾问区域顾问”“区域代表区域代表”“新客户拓展新客户拓展”“客户经理客户经理”“区域经理区域经理”l发展新客户发展新客户l向潜在客户打电话或拜访客户向潜在客户打电话或拜访客户 l很少的售后服务很少的售后服务l保留及拓展客户保留及拓展客户l明确并满足客户需要明确并满足客户需要l显著的售后服务显著的售后服务l向客户推广新服务向客户推广新服务/产品产品l基于良好客户关系的业绩增长基于良好客户关系的业绩增长l基于树立区域内知名度的业绩增长基于树立区域内知名度的业绩增长l一定程度的售后服务一定程度的售后服务l购买决定简单购买决定简单l销售周期短销售周期短l价格是关键价格是关键l关

26、注效率关注效率l购买决定复杂购买决定复杂l销售周期长销售周期长l价值是关键价值是关键l关注解决方案关注解决方案客户如何购买客户如何购买服务商如何销售服务商如何销售 2012 Towers Watson.All rights reserved.“小范围猎人小范围猎人”“大范围猎人大范围猎人”“区域代表区域代表”“区域顾问区域顾问”“客户经理客户经理”“大客户经理大客户经理”交易型交易型咨询型咨询型客户如何购买客户如何购买服务商如何销售服务商如何销售“新新客户客户/行业拓展行业拓展”l发展新客户发展新客户、新行业、新行业l向潜在客户打电话或拜访客向潜在客户打电话或拜访客户户 l很少的售后服务很少的

27、售后服务“客户经理客户经理”l保留及拓展客户保留及拓展客户l明确并满足客户需要明确并满足客户需要l显著的售后服务显著的售后服务l向向原有原有客户客户继续继续推广新服务推广新服务/产品产品“区域经理区域经理”l基于良好客户基于良好客户关系关系/渠道的渠道的业绩增长业绩增长l基于基于树立树立行行业内业内知名度的业知名度的业绩增长绩增长l一定程度的售后服务一定程度的售后服务行业销售行业销售渠道销售渠道销售销售角色的销售角色的梳理是建立有效梳理是建立有效销售销售激励方案的基础激励方案的基础 2012 Towers Watson.All rights reserved.22销售角色的特性决定了激励计划设

28、计的关键元素销售角色的特性决定了激励计划设计的关键元素“新客户拓展新客户拓展”l较低变动薪酬较低变动薪酬l最多的考核领域最多的考核领域l适合考核团队适合考核团队l奖金导向奖金导向l低变动薪酬低变动薪酬l较少考核领域较少考核领域l考核个体或者团队考核个体或者团队l奖金导向奖金导向l高变动薪酬高变动薪酬l多个考核领域多个考核领域l适合考核团队适合考核团队l佣金佣金/奖金导向奖金导向l高变动薪酬高变动薪酬l1个或者少量考核领域个或者少量考核领域l适合考核个体适合考核个体l佣金导向佣金导向l较高变动薪酬较高变动薪酬l较多考核领域较多考核领域l佣金佣金+奖金奖金l高变动薪酬高变动薪酬l较少考核领域较少考

29、核领域l佣金佣金+奖金奖金交易型交易型咨询型咨询型“客户经理客户经理”“区域经理区域经理”企业如何销售企业如何销售客户如何购买客户如何购买l固变比固变比l超额回报的幅度超额回报的幅度l考核领域考核领域l激励形式激励形式框架驱动框架驱动l薪酬水平薪酬水平l绩效指标绩效指标l激励方案机制激励方案机制岗位驱动岗位驱动 2012 Towers Watson.All rights reserved.23总的来讲，销售贡献度越高，销售人员的变动薪酬比例越大总的来讲，销售贡献度越高，销售人员的变动薪酬比例越大支付比例（固定部分支付比例（固定部分/变动变动部分）部分）:50/50工资工资/固定部分固定部分变动

30、部分变动部分支付上限支付上限低，封顶低，封顶高，不封顶高，不封顶可变部分可变部分固定部分固定部分一线销售人员的贡献度一线销售人员的贡献度超出总收入超出总收入高高低低低低高高目标目标目标总收入目标总收入深信服：深信服：产品经理产品经理 渠道销售渠道销售 行业销售行业销售 2012 Towers Watson.All rights reserved.2460%/40%/180%表示激励计划中的固变比例与支付杠杆，其中表示激励计划中的固变比例与支付杠杆，其中TTC的的60%为基为基本工资，本工资，TTC的的40%为目标变动薪酬，为目标变动薪酬，TTC的的180%作为对卓越绩效者的实际支作为对卓越绩效

31、者的实际支付总额付总额基本工资基本工资(60%of TTC)目标变动薪酬目标变动薪酬(40%of TTC)对于卓越绩效者来说，能够额外获得对于卓越绩效者来说，能够额外获得80%的奖励，使得实际总薪酬变为目的奖励，使得实际总薪酬变为目标薪酬的标薪酬的180%杠杆杠杆(80%of TTC)支付上限支付上限/封顶封顶(180%of TTC)目标总薪酬（目标总薪酬（TTC）同时，在业绩优异的情况下，可获得的变动薪酬越多同时，在业绩优异的情况下，可获得的变动薪酬越多100%达成绩效目标时的薪酬达成绩效目标时的薪酬 2012 Towers Watson.All rights reserved.设计激励方案

32、的各种机制设计激励方案的各种机制25相对宽松相对宽松一定要达成一定要达成佣金率保持佣金率保持不变不变绩效基于目标达成绩效基于目标达成的百分比，有门槛的百分比，有门槛值与加速值与加速/减速器减速器根据目标的实现情根据目标的实现情况调整佣金率况调整佣金率基于不同的目标基于不同的目标设定不同的佣金设定不同的佣金率率奖金转化为佣金奖金转化为佣金（如果低于目标，（如果低于目标，执行奖金方案；如执行奖金方案；如果高于目标，则使果高于目标，则使用佣金方案）用佣金方案）多个佣金率，多个佣金率，但是不与目标但是不与目标挂钩挂钩奖金支付奖金支付目标完成度目标完成度奖金支付奖金支付目标完成度目标完成度大区大区小区小

33、区目标完成度目标完成度$2/单元单元$3/单元单元$5/单元单元奖金支付奖金支付销售额销售额$3/单元单元奖金支付奖金支付目标达成的要求目标达成的要求产品生命周期产品生命周期新上线新上线成熟成熟岗位角色岗位角色团队管理者团队管理者个体贡献者个体贡献者深信服深信服 2012 Towers Watson.All rights reserved.考核指引考核指引考核维考核维度度考核指标考核指标指引指引绿色绿色黄色黄色红色红色3.最大限度地激励员工a)激励机会是否业绩导向?比如不会受限于基本工资和资历是否b)总现金收入的水平是否在市场50分位的上下15%水平以内？是排名众位的薪酬低于市场50分位值20

34、%以上c)是否50%-60%的人都能达到或者高于目标激励值？是高于或低于目标 70%75%d)是否90%的人都能够获得奖励？是低于70%的人可以获得e)排名10分位获得的奖励均值是否小于25%？是排名十分位的人薪酬高于50分位值f)排名90分位的人是否获得了高于目标奖金的200%-300%的奖励？是差异大于50%g)销售激励的支付是否频繁并和销售周期相匹配？是支出和销售周期不匹配h)绩效考核是否有针对性，在4个指标以内？4个或更少高于5个i)绩效考核是否有效，每个指标占权重在20%以上?全部高于20%权重小于10%j)是否大部分（70%以上）的奖励权重和个人职责范围相链接的？是和职责范围相链接

35、的少于50%k)是否大部分（80%以上）的奖励机会是基于量化的绩效考核？是少于50%合格合格不合格不合格部分合格部分合格 2012 Towers Watson.All rights reserved.薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同的方法论薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同的方法论固定的目标浮动奖金固定的目标浮动奖金薪酬组合及目标总现金基于薪酬组合及目标总现金基于工资范围的中点值工资范围的中点值设设立立基本工资在每个销售角色既定的工资范围内浮动基本工资在每个销售角色既定的工资范围内浮动销售角色内每个具体的销售人员的销售角色内每个具体的销售人员的目标浮动奖金目标浮动奖金数额相同数额相同一般表述为一

36、般表述为基本工资基本工资/目标奖金在目标总现金中目标奖金在目标总现金中的占比的占比，使用基本工资的中点值，使用基本工资的中点值固定的薪酬组合固定的薪酬组合目标浮动奖金的数额基于基本工资或目标总现目标浮动奖金的数额基于基本工资或目标总现金的金的固定比例固定比例目标浮动奖金随基本工资增加而增加目标浮动奖金随基本工资增加而增加一般表述为一般表述为奖金占基本工资的百分比奖金占基本工资的百分比示例：中点值的示例：中点值的80/20的薪酬组合的薪酬组合基本工资范围基本工资范围固定的目标浮动奖金固定的目标浮动奖金目标奖目标奖金金目标总现目标总现金金实际的薪酬实际的薪酬组合组合最小值$32,000$10,00

37、0$42,00076/24中点值$40,000$10,000$50,00080/20最大值$48,000$10,000$58,00083/17基本工资范围基本工资范围固定的薪酬组合固定的薪酬组合目标奖目标奖金金目标总现目标总现金金实际的薪酬实际的薪酬组合组合最小值$32,000$8,000$40,00080/20中点值$40,000$10,000$50,00080/20最大值$48,000$12,000$60,00080/20示例：基本工资的示例：基本工资的25%27 2012 Towers Watson.All rights reserved.2828薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同方法论的

38、比较薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同方法论的比较固定的目标浮动奖金固定的目标浮动奖金固定的薪酬组合固定的薪酬组合l不受基本工资影响，给予达成同样业绩结果的员工获得同等金额浮动奖金的公平机会l达成相同绩效表现的所有员工获得同样的浮动奖金l基本工资的增长不会影响目标浮动奖金的数额l能够针对不同的绩效方案更精确地建立薪酬成本的财务模型l所有员工的固定薪酬与浮动奖金之比相同l能够灵活应用在薪酬带宽并不明确，或同一级基本工资上下浮动超过中点值20%的职位/市场l员工的基本工资必须在中点值附近，上下浮动不能超过20%，否则实际的固定薪酬/浮动奖金的比例会与计划的薪酬组合有较大差异l如果从固定薪酬组合的方式

39、向固定目标浮动奖金的方式转换，基本工资处于高/低位员工的薪酬会受到一定的影响l基本工资处于中点值之下的员工会拿到比原先更高的目标浮动薪酬l基本工资处于中点值之上的员工会拿到比原先更少的目标浮动奖金l目标浮动奖金的数额随着基本工资的增长而增长l可能有部分员工由于基本薪酬高而拿到更高的浮动奖金，而非达成杰出业绩表现l基本工资可能并不直接与员工的基能或能力挂钩（在职年限通常会影响员工的基本工资）l不同等的浮动奖金获取机会；一个基本工资较低的员工即使达成较高的业绩表现（更好地完成了绩效目标），他拿到的浮动奖金可能仍会低于那些虽然绩效达成率一般但基本工资高的员工优势优势风险风险28 2012 Tower

40、s Watson.All rights reserved.特征特征理念理念描述与应用描述与应用销售成本销售成本l简单简单l变动成本变动成本l即时奖励即时奖励l销售代表掌控客户销售代表掌控客户l可能逐渐将被淘汰可能逐渐将被淘汰l做他们认为正确的，而非公司需做他们认为正确的，而非公司需要的要的l“区域区域X，提成，提成2%”l与结果直接相链接与结果直接相链接销售结果的一定销售结果的一定比例作为奖励比例作为奖励l佣金计划佣金计划l新市场、未知潜力新市场、未知潜力l根据财务支付能力来决定支付多少根据财务支付能力来决定支付多少人工成本人工成本l有利于复杂销售或者团队销售有利于复杂销售或者团队销售l根据销

41、售周期发放根据销售周期发放l企业拥有客户企业拥有客户l销售代表目标与企业目标一致销售代表目标与企业目标一致l需要管理不同角色、区域及客户的需要管理不同角色、区域及客户的协作协作l“你的市场价值在于你的市场价值在于”l市场匹配市场匹配l可管理的支付水平可管理的支付水平l基于业绩目标的激励计划基于业绩目标的激励计划l企业承诺奖励金额：企业承诺奖励金额：“如果达成目如果达成目标，我们会给你标，我们会给你$X”销售人员的薪酬理念销售人员的薪酬理念目标薪酬的支付与与销售成本无关，目标薪酬将被纳入薪酬成本目标薪酬的支付与与销售成本无关，目标薪酬将被纳入薪酬成本29 2012 Towers Watson.A

42、ll rights reserved.最佳原则：支付曲线中门槛值、目标值、卓越值的设定要和目最佳原则：支付曲线中门槛值、目标值、卓越值的设定要和目标设定流程相结合标设定流程相结合门槛值门槛值目标值目标值卓越表现值卓越表现值/封顶值封顶值50%-60%5%-10%l顶尖绩效顶尖绩效l5-10%任职者能达到任职者能达到l业绩可能封顶或者不业绩可能封顶或者不封顶封顶l预期绩效目标预期绩效目标l不是轻而易举能实现的，需要不是轻而易举能实现的，需要持续的努力持续的努力l50%-60%任职者能达到任职者能达到l可接受的绩效最低门槛可接受的绩效最低门槛l通常通常90%的任职者能达到的任职者能达到历史绩效数据

43、可作为确定门槛值与卓越水平的依据历史绩效数据可作为确定门槛值与卓越水平的依据90%30 2012 Towers Watson.All rights reserved.31现行销售激励方案中的业绩指标和权重现行销售激励方案中的业绩指标和权重销售角色销售角色业务保留业务保留/总业务总业务新业务新业务交叉销售交叉销售重点销售重点销售均衡绩效均衡绩效行业销售销售额完成率战略产品完成率战略客户完成率渠道销售渠道出货率（90%）渠道提升KPI(10%)产品经理销售额完成率（70%）新产品目标达成率（30%）2012 Towers Watson.All rights reserved.考核指引考核指引考核维

44、考核维度度考核指标考核指标指引指引绿色绿色黄色黄色红色红色4.支持关键人才的吸引与保留a)高绩效员工（排名90分位）的总现金收入水平是否和市场值的75-90分位相匹配？是排名90分位的薪酬显著高于或低于市场75分位值b)排名90分位的员工的激励是否比一般的员工的两倍或更多？是排名90分位的薪酬低于中位值的150%c)封顶是否仅存在于少数的但是合理的情况下？不存在所有情况下都存在d)连续几年的薪酬和业绩达标率之间是否有合理的相关性？第一年和第二年的相关性高于0.6第一年和第二年之间的相关性小于0.2合格合格不合格不合格部分合格部分合格 2012 Towers Watson.All rights

45、reserved.33如何判断卓越绩效者的薪酬是否具有市场竞争力？如何判断卓越绩效者的薪酬是否具有市场竞争力？不理想的支付分布不理想的支付分布最好与一般之间的最好与一般之间的差异仅有差异仅有15%目标激励目标激励的的0%目标激励的目标激励的115%最小最小卓越卓越100%110%常规支付常规支付最好与一般之间的最好与一般之间的差异为差异为200%优化后的支付分布优化后的支付分布目标激励目标激励的的0%目标激励目标激励的的200%最小最小卓越卓越目标激励的目标激励的100%目标目标支付具有市场竞争力的激励（市场的支付具有市场竞争力的激励（市场的75-90分位）有助于保留高绩效销售人才分位）有助于

46、保留高绩效销售人才 2012 Towers Watson.All rights reserved.Pay Differentiation:Providing top dollar to top performersActual as-paid upsideBest Practice ExampleHow does the actual pay differentiation compare to the desired?2012 Towers Watson.All rights reserved.通过绩效分布来审视目标设定流程的合理性通过绩效分布来审视目标设定流程的合理性l目标设置太高，销售人

47、员很难达成目标获得有竞争力目标设置太高，销售人员很难达成目标获得有竞争力的薪酬的薪酬l可能导致最终销售人员的薪酬市场竞争力不强可能导致最终销售人员的薪酬市场竞争力不强l需要重新评估目标设定的合理性需要重新评估目标设定的合理性l目标设置可能过低或者可能不恰当地重复计算了销售目标设置可能过低或者可能不恰当地重复计算了销售业绩业绩l需要重新审视目标设定以及销售人员业绩计算方式需要重新审视目标设定以及销售人员业绩计算方式l可能对销售人员的激励计划过于慷慨可能对销售人员的激励计划过于慷慨l需要重新检查目标设定过程需要重新检查目标设定过程l这种模式最有可能出现在还在不断完善目标设定流程这种模式最有可能出现

48、在还在不断完善目标设定流程的新组织中的新组织中75%100%125%向低于目标向低于目标值倾斜值倾斜75%100%125%向高于目标向高于目标值的倾斜值的倾斜不规则分布不规则分布75%100%125%35 2012 Towers Watson.All rights reserved.Sales Compensation AnalyticsBoom Bust Analysis Overview&Best PracticeQuadrant I:lPerformed below goal in 2009 and above goal in 2010Quadrant II:lConsistently

49、performed above goal in 2009 and 2010Quadrant III:lUnderperformed in 2010 compared to 2009 performanceQuadrant IV:lConsistently underperformed in 2009 and 20102009 Attainment(%)2010 Attainment(%)2012 Towers Watson.All rights reserved.考核指引考核指引考核维度考核维度考核指标考核指标指引指引绿色绿色黄色黄色红色红色5。对方案设计与日常管理进行有效管控a)方案文档是否

50、具备清晰的设计描述、完整的条目和情况、致谢或签名？是否b)年度销售激励成本保持稳定或者是逐年降低？是逐年增加合格合格不合格不合格部分合格部分合格 2012 Towers Watson.All rights reserved.2009实际实际2010实际实际2011实际实际2012实际实际2013预估预估2014目标目标人数162323323323323323业务收入(百万）813 2,065 1,652 1,858 2,271 2,478 销售激励(百万）3.7 10.0 7.2 8.7 12.0 13.5 销售激励/业务收入0.46%0.48%0.44%0.47%0.53%0.54%总现金收