远卓-x矿业公司-管控模式项目最终报告(ppt 43).ppt

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1、xxxx有限公司有限公司有限公司有限公司改善集团管控模式，提升集团组合价值改善集团管控模式，提升集团组合价值最终报告最终报告最终报告最终报告报告目录报告目录1 1xxxx集团管控模式建议集团管控模式建议集团管控模式建议集团管控模式建议2 2xxxx子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点3 3xxxx子公司制度体系子公司制度体系子公司制度体系子公司制度体系4 4附件附件附件附件1子公司管控是通过完善子公司的法人治理结构实现对下属企子公司管控是通过完善子公司的法人治理结构实现对下属企业的管理，不同导向管控模式的差异在于董事会的授权范围业的管

2、理，不同导向管控模式的差异在于董事会的授权范围xxxx子公司子公司董董事事会会资资合合人人合合操作导向操作导向董事会通过董事会议事规则对董事长充分授权，特别是在董事会闭会期间，将子公司除产权变更之外的重大决策权交由董事长战略导向战略导向董事会对董事长授权不充分，在董事会闭会期间董事长只对预算内项目有决策权，预算外重大事项仍需要董事会成员沟通决策通过董事会的作用，不仅实现资产的结合，同时实现经营观念，发展战略，经营班组，经营决策上的高度一致，股东之间实现共赢得局面战战略略方方向向经经营营计计划划重大决策重大决策资本和资产的结合。通过出资的方式在子公司和母公司之间建立产权纽带。2不同的管控模式下，

3、控股子公司股东会，董事会和总经理之间不同的管控模式下，控股子公司股东会，董事会和总经理之间的权力分配不同的权力分配不同战略导向战略导向操作导向操作导向股东会股东会董事会董事会总经理总经理主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权选举和更换董事和监事；审议批准董事会和监事会的报告；对公司合并、分立、变更等事项作出决议；修改公司章程决定公司的经营方针和投资计划；制订公司的年度财务预算方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘总经理和财务负责人；制定公司的基本管理制度总经理负责子公总经理负责子公司全面的管理工

4、司全面的管理工作，对子公司的作，对子公司的利润目标负责利润目标负责总经理主要负责总经理主要负责生产方面的管理生产方面的管理工作，对子公司工作，对子公司的成本目标负责的成本目标负责所有重大事项的所有重大事项的决策权归属董事决策权归属董事会会除产权变更外的除产权变更外的重大决策事项决重大决策事项决策权，在董事会策权，在董事会闭会期间由董事闭会期间由董事会授予董事长会授予董事长3用控制力独立性矩阵判断，目前用控制力独立性矩阵判断，目前xx对下属子公司采用的是战对下属子公司采用的是战略导向和操作导向混合的管控模式略导向和操作导向混合的管控模式母公司对子公司控制力母公司对子公司控制力子子公公司司业业务务

5、独独立立性性独立相关弱强战略导向战略导向战略导向战略导向/财务导向财务导向财务导向财务导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向操作导向操作导向操作导向操作导向南昌南昌硬质硬质合金合金江钨集团江钨集团赣南钨业赣南钨业香炉山香炉山母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节控制力相当强但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式只有只有在母公司对子公司的控制力相当强控制力相当强，并且子公司业务和母公司业务紧密业务紧密相关相关，而子公司又缺乏自子公司又缺乏自身发展能力身发展能力的时候才才建议采

6、用操作导向的管控模式4母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度营管理重大决策意见的影响程度和控制程度首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件 操作导向或战略导向操作导向或战略导向操作导向或战略导向操作导向或战略导向对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位 战略导向或财务导向战略导向或财务导向战略导向或财务导向战略导向或财务导向虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱母公司对子公司控制力的实现有以下

7、一些渠道和方式：在出资协议中约定在出资协议中约定在公司章程中约定在公司章程中约定通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方委托给大股东方母公司对子公司的控制力表现：若母公司选派人员出任董事长，子公司若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策董事长，在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员出任总经理而非董事若母公司选派人员出任总经理而非董事长，

8、董事会是否将子公司除产权变更以长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理外的经营决策权委托给总经理举例：举例：举例：举例：香格里拉是xx总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强控制力强控制力强控制力强控制力弱控制力弱控制力弱控制力弱5子公司业务和子公司业务和xx业务相关程度决定了业务相关程度决定了xx能否采用操作导向的管能否采用操作导向的管控模式控模式母子公司业务关联度母子公司业务关联度子子公公司司自自身身发发展展能能力力弱强关联独立战略导向战略导向战略导向战略导向赣南钨业赣南钨业香炉山香炉山南昌南昌硬质硬质合金合金战略导向战略导向战略导向战

9、略导向战略导向战略导向战略导向战略导向江钨集团江钨集团子公司的业务是否和总部业务联系紧密子公司各职能是否完善，足以支撑自身发展所需要的能力子公司业务相关性还可以分解为两个维度战略导向战略导向战略导向战略导向/操作导向操作导向操作导向操作导向 操作导向操作导向操作导向操作导向子公司的业务是xx价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力 战略导向战略导向战略导向战略导向子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向 战略导向战略导向战略导向战略导向子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理6不同的管控模式对下

10、属企业的控制能力和管控重点不同不同的管控模式对下属企业的控制能力和管控重点不同战略导向战略导向操作导向操作导向对下属企业对下属企业的管控重点的管控重点审查和批准战略计划审查和批准子公司经营计划和预算追求战略资源的优化配置协调管理确定财务目标，考核财务和经营业绩经营者队伍管理，选派总经理追踪开发管理人才直接制定子公司战略计划直接制定子公司经营计划和预算集团内部配套体系的健全，追求市场份额的增长直接的业务操作控制，功能和业务领域优化确定详尽的财务目标选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员侧重于子公司战侧重于子公司战略层面的管理略层面的管理侧重于子公司业务侧重于子公司业务操作层面的管理操作

11、层面的管理7以业务以业务部为主，部为主，子公司子公司的战略的战略制定和制定和经营计经营计划预算划预算由业务由业务部负责部负责不同的管控模式下，不同的管控模式下，xx总部业务部和企划部的部门职能分工不总部业务部和企划部的部门职能分工不同同战略导向战略导向操作导向操作导向企划部企划部业务部业务部制定集团战略子公司考核管理审计制定业务板块战略制定业务板块战略制定子公司战略制定子公司战略业务板块经营计划预算子公司经营预算大纲组织子公司经营计划预算组织子公司经营计划预算制定集团战略组织制定业务板块战略组织制定业务板块战略组织制定子公司战略组织制定子公司战略子公司经营预算大纲组织子公司经营计划预算组织子公

12、司经营计划预算子公司考核管理审计业务板块战略建议业务板块战略建议业务部经营计划预算制定子公司供货合同以企划以企划部为主，部为主，子公司子公司的战略的战略和经营和经营计划预计划预算由企算由企划部负划部负责责战略导向是以产权纽战略导向是以产权纽带为主，业务纽带为带为主，业务纽带为辅的管控模式辅的管控模式操作导向是以业务纽操作导向是以业务纽带为主，产权纽带为带为主，产权纽带为辅的管控模式辅的管控模式不论是哪种模式，在子公司的重大投资经营决策上，业务部和企划部都没有决策权，需投资管理委员会决策8其他各部门的职能虽然相同，但在具体的职责内容和管理方式其他各部门的职能虽然相同，但在具体的职责内容和管理方式

13、上有细微的差异上有细微的差异人力资源部人力资源部财务部财务部风险控制部风险控制部人力资源规划人员招聘、培训制定薪酬、激励考评制度财务预算财务管理汇总财务报表财务风险控制外部风险管理母公司内部风险管理对子公司年度供货合同的审核考评战略导向战略导向操作导向操作导向基本职能子公司财务总监的述子公司财务总监的述职需要详尽仔细职需要详尽仔细子公司运营的月度偏子公司运营的月度偏差分析差分析子公司财务总监的述子公司财务总监的述职是一般性的职是一般性的子公司运营的月度子公司运营的月度偏差分析偏差分析对子公司年度供货合对子公司年度供货合同进行评审同进行评审对子公司年度供货合对子公司年度供货合同进行评审同进行评审

14、9基于基于xx总部各职能部门的职能定位，总部各职能部门的职能定位，xx总部主要的管控制度如总部主要的管控制度如下下发展战略与投资管理委员会工作细则发展战略与投资管理委员会工作细则xx部门职责说明书部门职责说明书（管控相关部分）xx投资企业管理办法投资企业管理办法投资企业年度经营计划和预算编制流程投资企业年度经营计划和预算编制流程（战略导向、操作导向）投资企业月度、季度、半投资企业月度、季度、半/年度考评流程年度考评流程投资控股企业上传文件管理规范投资控股企业上传文件管理规范xx投资企业投资企业-综合月报填报办法综合月报填报办法投资企业重大事项管理细则投资企业重大事项管理细则投资企业重大事项决策

15、流程投资企业重大事项决策流程（战略导向、操作导向）派出董事和监事管理规范派出董事和监事管理规范派出董事职位说明书派出董事职位说明书派驻投资企业人员管理规定派驻投资企业人员管理规定派出管理人员职位说明书派出管理人员职位说明书投资控股企业总经理工作细则指引投资控股企业总经理工作细则指引投资控股子公司董事会议事规则指引投资控股子公司董事会议事规则指引内部审计制度内部审计制度财务管理制度财务管理制度本项目已经完成的制度内容10对控股子公司，目前对控股子公司，目前xx采用操作导向为主的管控模式，但未来采用操作导向为主的管控模式，但未来更多的会采取战略导向的模式更多的会采取战略导向的模式战略导向型战略导向

16、型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向战略导向战略导向战略导向 部分操作导向部分操作导向部分操作导向部分操作导向操作导向操作导向操作导向操作导向 部分战略导向部分战略导向部分战略导向部分战略导向强强联合是未来合作的主流，控股强强联合是未来合作的主流，控股股东的地位将越来越难获得股东的地位将越来越难获得现有的业务板块形成规模，具备独现有的业务板块形成规模，具备独立发展的能力立发展的能力xx未来的发展也更多的会考虑和具有实力的企业合作总部在战略管理、资本运作、资源配置等方面的任务更艰巨11报告目录报告目录1 1xxxx集团管控模式建议集团管控模式建议集团管控模式建议

17、集团管控模式建议2 2xxxx子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点3 3xxxx子公司制度体系子公司制度体系子公司制度体系子公司制度体系4 4附件附件附件附件12xx子公司的考评体系包括子公司的月度、季度和年度考评，三子公司的考评体系包括子公司的月度、季度和年度考评，三种考评的侧重点互不相同种考评的侧重点互不相同xx子公司考评体系子公司综合竞争力子公司综合竞争力考评和偏差分析考评和偏差分析子公司经理班子的子公司经理班子的KPI考评考评月度考评季度考评年度/半年度考评以财务部为主侧重财务偏差分析和纠偏措施以企划部为主季度偏差分析和纠偏措

18、施以企划部为主侧重子公司的综合竞争力的考评经理班子的KPI指标考评子公司经理要到投资管理委员会做述职详见投资企业管理办法及相关流程13对子公司月度和季度的考评实际上是考察子公司经营计划和预对子公司月度和季度的考评实际上是考察子公司经营计划和预算的执行情况算的执行情况子公司经营子公司经营子公司经营子公司经营计划和预算计划和预算计划和预算计划和预算月度月度月度月度/季季季季度考评度考评度考评度考评偏差分析报告偏差分析报告偏差分析报告偏差分析报告执行分析纠偏措施考核子公司经营计划执行的情况使子公司的经营管理能够按照经营计划执行14对子公司年度的综合考评包含三个方面的评估：核心竞争力评对子公司年度的综

19、合考评包含三个方面的评估：核心竞争力评估、管理质量评估以及人力资源评估估、管理质量评估以及人力资源评估子公司综合考评核心竞争力评估管理质量评估人力资源评估偿债能力状况财务效益状况资产营运状况发展能力状况市场竞争力管理水平经营状况信誉状况发展前景领导才能战略规划以顾客和市场为中心信息和分析组织和人力资源管理流程管理经营业绩人力资源规划人员素质评估人员培训人员使用薪酬设计绩效考核详见投资企业综合考评模板15对子公司年度的综合考评采用对标管理的方式，考评指标的目对子公司年度的综合考评采用对标管理的方式，考评指标的目标值是行业的平均水平或对照标杆企业标值是行业的平均水平或对照标杆企业年度综合考评指标对

20、标管理对标管理对标管理对标管理同行业平均水平标杆企业指标通过对比同行业平均水平或标杆企业的水平 评价企业核心竞争力的优劣势评价企业核心竞争力的优劣势评价企业核心竞争力的优劣势评价企业核心竞争力的优劣势 为制定企业的发展战略提供依为制定企业的发展战略提供依为制定企业的发展战略提供依为制定企业的发展战略提供依据据据据16对经理班子实行年度的考评主要采用带对经理班子实行年度的考评主要采用带KPI指标的业绩合同，指标的业绩合同，目的在于根据公司的经营计划评估经理班子的经营业绩目的在于根据公司的经营计划评估经理班子的经营业绩 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 KPI 考评体系考评体系每年或

21、必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划经营计划完成公司经营预算经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定财务预算财务预算财务计划财务计划公司战略公司战略财务预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标经营计划流程17xx子公司的子公司的KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三类考评指标分效益类、营运类和组织类三类体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类效益类营运类营运类组织类组织类界定界定实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的

22、人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数 培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率考核目的考核目的类别细分类别细分举例举例18KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级

23、，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控xx为为xx设计设计KPI考评指标时的确定原则考评指标时的确定原则保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择指标选择指标选择指标选择评分原则评分原则评分原则评分原则总体前提总体前提总体前提总体前提19南昌硬质合金有限公司管控要点南昌硬质合金有限公司管控要点管控要点管控要点说明说明新产品

24、开发能力衡量技术革新能力的一个重要指标重大技改项目衡量生产技术的重要指标销售额综合衡量企业生产和销售能力的主要指标，是企业盈利能力的关键指标一次交检合格率衡量生产技术和生产质量的重要指标单位能耗衡量生产成本控制能力的重要指标金属综合回收率衡量生产技术的主要指标单位物耗衡量生产成本控制能力的重要指标20南昌硬质合金有限公司总经理业绩合同（考核指标）南昌硬质合金有限公司总经理业绩合同（考核指标）受约人姓名发约人姓名权重类型受约人职位发约人职位效益指标：65运营指标：30组织指标：5合约有效期受约人签字发约人签字关键绩效指标目标指标 权重效益指标投资回报率20净利润25净现金流20运营指标销售额20

25、总成本10组织指标员工总数5半年度重点工作目标工作目标评价标准权重评价结果21香炉山钨业有限公司管控要点香炉山钨业有限公司管控要点管控要点管控要点说明说明采掘计划衡量香炉山生产能力以及生产计划安排执行的重要指标安全生产生产能够顺利进行，按时按质完成生产计划的保证药剂消耗定额衡量生产成本的主要指标金属综合回收率衡量生产技术的重要指标品位控制衡量生产质量和生产技术的重要指标22香炉山钨业有限公司总经理业绩合同（考评指标）香炉山钨业有限公司总经理业绩合同（考评指标）受约人姓名发约人姓名权重类型受约人职位发约人职位效益指标：60运营指标：30组织指标：10合约有效期受约人签字发约人签字关键绩效指标目标

26、指标 权重效益指标投资回报率20净利润20净现金流20运营指标销售额10总成本20组织指标员工总数10半年度重点工作目标工作目标评价标准权重评价结果23完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分KPI考评指标的计算方法：考评指标的计算方法：KPI评分分值定义评分分值定义24远超目标远超目标5超过目标超过目标 4达到目标达到目标

27、3远低目标远低目标 1低於目标低於目标2定量定量KPI指标指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例例2实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5=2.673-定性定性KPI指标指标例例1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例例2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准评分标准技术开发技术开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20

28、%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标远超目标5超过目标超过目标 4达到目标达到目标 3远低目标远低目标 1低於目标低於目标2定性指标可以取整定性指标可以取整或半分或半分评分标准评分标准KPI考评指标的计算方法：对定量指标，在评分时可以尽量折考评指标的计算方法：对定量指标，在评分时可以尽量折算算定量指标尽量折定量指标尽量折算，算，取小数取小数2位位举例举例25报告目录报告目录1 1xxxx集团管控模式建议集团管控模式建议集团管控模式建议集团管控模式建议2 2xxxx子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点3 3xxxx子公司制度体系

29、子公司制度体系子公司制度体系子公司制度体系4 4附件附件附件附件 xxxx总部子公司管控制度总部子公司管控制度总部子公司管控制度总部子公司管控制度 南昌硬质合金有限公司制度和流程体系南昌硬质合金有限公司制度和流程体系南昌硬质合金有限公司制度和流程体系南昌硬质合金有限公司制度和流程体系 香炉山钨业有限公司制度和流程体系香炉山钨业有限公司制度和流程体系香炉山钨业有限公司制度和流程体系香炉山钨业有限公司制度和流程体系26经济责经济责任制度任制度内部管理制度基本制度基本制度企业管企业管理制度理制度是其他制度的基础。其中最重要的企业领导制度，如厂长经理负责制，董事会领导下的经理负责制。是对企业内部各级组

30、织，各个部门和各类人员的工作范围,责任及拥有的权力所作的规定是按企业管理工作客观规律的要求，为各项管理工作的范围，内容、程序、方法等所作的规定。本项目重点：完善完善603和香炉山的基本制度和香炉山的基本制度改善改善603和香炉山的组织结构和香炉山的组织结构改善改善603和香炉山中层以上干部的和香炉山中层以上干部的考核制度考核制度子公司的企业管理制度由基本制度、经济责任制度和内部管子公司的企业管理制度由基本制度、经济责任制度和内部管理工作制度三部分组成理工作制度三部分组成27通过访谈和调研了解到，目前通过访谈和调研了解到，目前xx子公司南昌硬质合金有限公司子公司南昌硬质合金有限公司在制度体系建设

31、方面存在着一系列的问题在制度体系建设方面存在着一系列的问题较为完善部门职责设置不明确欠缺岗位职责考核流程不清晰人员考核指标没有量化管理人员考核不能体现业绩与报酬相匹配部门衔接上缺乏规范各部门制度不完善制度格式不规范制度内容缺乏可执行性已有制度的执行力度不够南昌硬质合金有南昌硬质合金有南昌硬质合金有南昌硬质合金有限公司制度体系限公司制度体系限公司制度体系限公司制度体系基本制度基本制度经济责任制度经济责任制度内部管理制度内部管理制度制度体系建设现状制度体系建设现状南昌硬质合金有限公司制度建设不健全的主要原因：新建立企业的机构部新建立企业的机构部门和岗位职责不明确门和岗位职责不明确各部门管理人员对编

32、各部门管理人员对编写制度缺乏经验写制度缺乏经验新的定岗定编制度刚新的定岗定编制度刚出台，员工对新制度出台，员工对新制度有适应的过程有适应的过程管理人员只是负责制管理人员只是负责制定制度，但是对制度定制度，但是对制度执行管理力度不够执行管理力度不够28尤其在经济责任制度中的考评体系中，南硬的指标制定和考核尤其在经济责任制度中的考评体系中，南硬的指标制定和考核过程管理缺乏规范性和可操作性过程管理缺乏规范性和可操作性南昌硬质合金有南昌硬质合金有南昌硬质合金有南昌硬质合金有限公司考评制度限公司考评制度限公司考评制度限公司考评制度考核指标考核指标考核过程考核过程考评制度体系的问题考评制度体系的问题指标过

33、多，重点不突出考核指标多为定性指标，可操作性差绩效指标不能体现对公司战略的支撑作用考核流程和考核责任人不明确未帮助目标责任人制定实现目标的措施对目标实施过程缺少规范管理29香炉山钨业有限公司在制度体系建设方面存在着和南硬相似的香炉山钨业有限公司在制度体系建设方面存在着和南硬相似的问题问题较为完善组织结构不合理部门职责设置不明确缺乏考核指标员工激励缺乏依据部门衔接上缺乏规范各部门制度不完善制度格式不规范制度内容缺乏可执行性已有制度的执行力度不够香炉山钨业有限香炉山钨业有限香炉山钨业有限香炉山钨业有限公司制度体系公司制度体系公司制度体系公司制度体系基本制度基本制度经济责任制度经济责任制度内部管理制

34、度内部管理制度制度体系建设现状制度体系建设现状香炉山钨业有限公司制度建设不健全的主要原因：新建立企业的机构部新建立企业的机构部门和岗位职责不明确门和岗位职责不明确各部门管理人员对编各部门管理人员对编写制度缺乏经验写制度缺乏经验新的定岗定编制度刚新的定岗定编制度刚出台，员工对新制度出台，员工对新制度有适应的过程有适应的过程管理人员只是负责制管理人员只是负责制定制度，但是对制度定制度，但是对制度执行管理力度不够执行管理力度不够30针对针对xx子公司目前制度建设中存在的问题，子公司目前制度建设中存在的问题，xx此次按照制度体此次按照制度体系的三个板块进行子公司制度梳理系的三个板块进行子公司制度梳理经

35、济责经济责任制度任制度内部管内部管理制度理制度基本制度基本制度企业管企业管理制度理制度根据无矿有色有限公司制根据无矿有色有限公司制定的投资企业工作指引文定的投资企业工作指引文件完善相应的基本制度：件完善相应的基本制度：xx投资企业总经理工作细则指引xx投资企业董事会议事规则指引xx投资企业上传文件管理规范调整组织结构根据组织结构确定部门和岗位职责制定子公司经营计划流程完善考评制度体系根据部门职责分工系统化的梳理各部门的主要管理要点和制度31薪酬管理制度薪酬管理制度经营企划管理制度经营企划管理制度组织结构组织结构部门职责与职权部门职责与职权岗位职责与职权岗位职责与职权考评激励体系考评激励体系经济

36、责任制度经济责任制度南硬的经济责任制度可以根据现有的组织结构，完善部门和南硬的经济责任制度可以根据现有的组织结构，完善部门和岗位职责，薪酬和考评激励岗位职责，薪酬和考评激励南昌硬质合金有限公司确定子公司经营计划和预算制定流程考虑到该公司目前尚未完成企业转制工作，对其组织结构不作调整根据现有组织结构完善各部门职责根据部门职责和职权完善部门内部岗位职责改善部分重点完成部分主要确定部门考核指标和中层以上管理人员考核指标考虑到该公司目前尚未完成企业转制工作，对其薪酬体系不作调整32薪酬管理制度薪酬管理制度经营企划管理制度经营企划管理制度组织结构组织结构部门职责与职权部门职责与职权岗位职责与职权岗位职责

37、与职权考评激励体系考评激励体系经济责任制度经济责任制度香炉山的经济责任制度必须从调整组织结构入手，确定部门香炉山的经济责任制度必须从调整组织结构入手，确定部门和岗位职责，完善薪酬和考评激励和岗位职责，完善薪酬和考评激励香炉山钨业有限公司确定子公司经营计划和预算制定流程调整完善组织结构根据调整的组织结构完善各部门职责根据部门职责和职权完善部门内部岗位职责，做到职责有人担，职责不重复香炉山采用的大记件薪酬制度具有一定的先进性，不需要修改改善部分重点完成部分主要确定部门考核指标和中层以上管理人员考核指标33对南硬和香炉山考评制度的完善是从制定考评指标和跟踪考核对南硬和香炉山考评制度的完善是从制定考评

38、指标和跟踪考核过程两个方面来实现的过程两个方面来实现的制作考核表单和考评制度关键业绩指标量化描述确定关键业绩指标数值与各部门沟通确定合理的关键业绩指标通过价值实现的关键驱动因素分解业绩指标根据经营计划和预算分解部门目标制定考评指标制定考评指标制定考评指标制定考评指标实施奖惩方案总经理会议审核通过奖惩方案根据考核结果制定奖惩方案人力资源部牵头对管理人员进行考核收集业绩数据进行分析与中层以上管理人员签订业绩合同跟踪考核过程跟踪考核过程跟踪考核过程跟踪考核过程34中高层管理人员：中高层管理人员：更注重目标管理，结果性指标的比重会比较大技术人员：技术人员：更侧重技术性指标基层人员：基层人员：更注重行为

39、管理，过程性指标的比重会比较大对于子公司不同层级的人员，考核的重点指标有比较大的差异对于子公司不同层级的人员，考核的重点指标有比较大的差异中层管理人员高层管理人员企业的目标企业的目标行为管理行为管理技能管理技能管理技术人员基层执行和操作人员目标管理目标管理35中层管理人员绩效考核就是对部门的考核，以中层管理人员绩效考核就是对部门的考核，以KPI指标为主，指标为主，月度目标管理的内容作为一项月度目标管理的内容作为一项KPI考核的指标考核的指标被考核人所负责的部门KPI考核指标考核频度关键业绩指标月度目标管理指标职能部门每月业务部门每月生产车间每月 作为一项考核的作为一项考核的作为一项考核的作为一

40、项考核的KPIKPI指标指标指标指标 xxxx子公司可以根据自己的子公司可以根据自己的子公司可以根据自己的子公司可以根据自己的情况将此指标分解考核情况将此指标分解考核情况将此指标分解考核情况将此指标分解考核对中层管理人员的考核就是对部门的考核36通过签订业绩合同，使被考核人员明确自己的工作职责和工作通过签订业绩合同，使被考核人员明确自己的工作职责和工作重点重点受约人姓名发约人姓名权重类型受约人职位发约人职位效益指标：10运营指标：20组织指标：30合约有效期受约人签字发约人签字关键绩效指标目标指标权重效益指标人均利润10运营指标人均销售额10部门管理费用10组织指标员工总数10培训覆盖率10人

41、力资源规划完成率10月度重点工作目标（权重40%）工作目标评价标准权重评价结果举例37本项目采用培训和部门访谈的形式，基本上完善了南硬和香炉本项目采用培训和部门访谈的形式，基本上完善了南硬和香炉山以下这些部门的主要管理制度山以下这些部门的主要管理制度部门分类子部门南昌硬质合金有限公司香炉山钨业有限公司职能部门职能部门总经办人力资源部财务部质量管理部综合管理部财务部质量管理部业务部门业务部门市场营销部物资管理部生产安全部机械动力部技术研发部营运部生产车间生产车间钨氧车间合金车间碳化钨车间异型车间微型钻车间一选厂二选厂三选厂38南昌硬质合金有限公司制度体系目录南昌硬质合金有限公司制度体系目录制度类

42、型制度类型制度文件制度文件基本制度基本制度股东会工作细则董事会议事规则总经理工作细则监事会工作细则上传文件管理规范经济责任制度经济责任制度部门工作职责说明书部门经理绩效考评办法部门经理以上管理人员业绩合同全面预算管理办法39南昌硬质合金有限公司制度体系目录（续）南昌硬质合金有限公司制度体系目录（续）制度类型制度类型制度文件制度文件内内部部经经营营管管理理技术开发管理科研工作管理办法相关流程人力资源管理人力资源规划编制办法劳动管理制度管理制度定额管理办法专业技术人员管理条例生产、安全管理安全生产管理制度生产大纲编制办法生产计划和调度管理办法现场管理制度质量管理质量管理制度金属废料、次品管理办法检

43、测设备、仪表管理制度销售管理订单交付程序销售计划和销售费用预算管理办法市场信息及用户档案管理制市场营销部仓储管理制度业务人员的管理制度采购管理仓库管理制度采购管理制度采购计划和预算编制办法40香炉山钨业有限公司制度体系目录香炉山钨业有限公司制度体系目录制度类型制度类型制度文件制度文件基本制度基本制度股东会工作细则董事会议事规则总经理工作细则监事会工作细则上传文件管理规范经济责任制度经济责任制度管理组织结构部门职责说明书薪酬管理规定选厂目标管理责任书部门经理KPI考评办法部门经理以上管理人员业绩合同41香炉山钨业有限公司制度体系目录（续）香炉山钨业有限公司制度体系目录（续）制度类型制度类型制度文

44、件制度文件内内部部经经营营管管理理人力资源管理劳动合同制实施细则员工奖惩细则人员招聘管理办法生产、安全管理安全生产管理制度生产管理制度质量管理质量管理制度供销管理供销工作管理制度危险品管理制度42报告目录报告目录1 1xxxx集团管控模式建议集团管控模式建议集团管控模式建议集团管控模式建议2 2xxxx子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点子公司考评体系和管控要点3 3xxxx子公司制度体系子公司制度体系子公司制度体系子公司制度体系4 4附件附件附件附件 xxxx总部子公司管控制度总部子公司管控制度总部子公司管控制度总部子公司管控制度 南昌硬质合金有限公司制度和流程体系南昌硬质合金有限公司制度和流程体系南昌硬质合金有限公司制度和流程体系南昌硬质合金有限公司制度和流程体系 香炉山钨业有限公司制度和流程体系香炉山钨业有限公司制度和流程体系香炉山钨业有限公司制度和流程体系香炉山钨业有限公司制度和流程体系 子公司管理考评模板子公司管理考评模板子公司管理考评模板子公司管理考评模板 管理制度培训资料管理制度培训资料管理制度培训资料管理制度培训资料43