管理者后备培训(讲师版).pptx

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1、讲师：陈东2014年12月目标管理2辅导激励3角色认知1案例：老陈的烦恼认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群，努力认真。吕力最近发现老陈变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上老陈，想了解为何如此。老陈刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开了口：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是噩梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前领导很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来得多，工作压力更是大；过去我做好自己的

2、工作，按时上下班，轻松自在。现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒？新来的小游会不会操作机床？年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见？小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好了等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事。唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办？思考题：老陈最大的问题在哪里？应该怎么办？第一章5管理者四大角色四种心态的转变领导者三个关键任务计划计划领导领导组织组织控制控制实现组织目标管 理通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理管理职能和过程计划组织领导控制定义目标、制定战略、

3、开发制定工作计划以协调活动决定需要做什么？怎么做？谁去做？指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成管理学各部分的内容 决策 计划 战略 工具 组织结构与设计 沟通与信息技术 人力资源 变革创新 行为 团队 领导力 激励 控制 作业与价值链 绩效组织领导控制计划l士气的激发与维持管理l行政作业人事教导沟通激励领导1、人事,行销,财物2、生产/作业,研发/科技3、策略,信息.l促使部属服从并追随l 作人、作事的原则与方法l倾听,表达,回馈l冲突的处理与化解l个人或团体协商谈判管理者应该管什么？达成目标效率效能 资 源人员,资金机器,方法材料.程 序规划 组织控制 领导管理者

4、管理目标是什么平衡问题“管理者”定义 管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。利益干系人 股东老板客户员工管理者的角色Leader领导Coach 教练Administrator管理Expert专家领导者关键任务带队伍定战略搭班子给方法凝聚人心给方向14 领导者的境界太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。老子道德经技术骨干与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家四种角色转变管事 个人过程管人团队结果亲力亲为授权四种心态转变积极心态吃亏心态无

5、争心态进步10%办法永远比困难多吃小亏才能占大便宜柳传志的“火鸡/公鸡”理论张瑞敏“日清日高”管理者工作沟通绩效考核流程优化目标管理监督授权辅导激励工作计划发现解决问题绩效改进计划薪酬晋升Internal focus关注内部Short-term短期目标Limited Stakeholders有限的交往人数Manage tasks对事情管理Get the job done做完事情External focus关注外部Long-term长期目标Multiple stakeholders众多利益关系人Manage portfolio管理面很广且复杂Maximize shareholder Value股

6、东利益最大化领导力通道Self自我Others他人Managers经理Function职能部门Business业务部门Enterprise总公司20年个人 值得信任组织管理人际个人高效能领导的四个层次个人 值得信赖人际 相互信任管理 授能自主组织 协调一致个人 值得信任组织管理人际个人高效能领导的四个层次修身齐家治国平天下管理者角色认知管理者成长阶梯自我管理管理他人管理团队管理者应具备的素质23前瞻意识与洞察能力风险意识与决断能力领导意识 与驾驭能力 道德力量与感召能力M1M1M2M2M4M4M3M3技术能力Technical Skill人际沟通能力Human Skill宏观思维能力Conce

7、ptual Skill高管层中级管理层主管层一般员工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory了解组织整体系统整体目标及宏图长线思维方式获得渠道积累Mentoring知识方法设备获得渠道教育、培训、学习、传授经验 实践诚信,明确,激励,沟通,影响一致,灵活海尔高级经理人领导力模型洞察市场远景部署 突破思维理性决策战略承接构建运营能力横向整合部属培育布局全球决胜长远对海尔美誉全球的追求对海尔美誉全球的追求民生银行零售银行能力素质模型核心核心能力能力人员发人员发展展团队建团队建设设沟通影沟通影响响变革管变革管理理绩效导向绩效导向执行力执行力团

8、队协团队协作作敬业敬业学习能学习能力力商业礼商业礼仪仪专业专业能力能力营销营销策划策划客户客户导向导向理财理财规划规划业务业务经营经营业务业务知识知识培训培训能力能力10101010项核心能力项核心能力项核心能力项核心能力6 6 6 6项专业能力项专业能力项专业能力项专业能力27某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，

9、匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。情景描述情景描述坚持以事实和制度为基础坚持以事实和制度为基础 这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后。违反这个政策任一者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政

10、策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。请评论本事件！请评论本事件！情景点评情景点评讲师说明:上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司 老总的做法如下:A,事情发生后,立即辞退了李文哲 B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去 医疗费慰问品奖金与捐款 C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请 其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意时间上的

11、讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不到实际作用。29有情的领导有情的领导无情的管理无情的管理绝情的制度绝情的制度管理的艺术管理的艺术万科成功的关键专业化经营建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化以人为本，培养了一支职业经理队伍执行力提升制度管人制度管人流程管事流程管事第二章33目标管理计划制定时间管理3435目标对人生的影响25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活

12、目标的结果！效能管理五步法51234以时间法修订计划以轻重缓急制定计划排列优先顺序区分任务 瞄准目标目标管理39 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目标管理的由来及理论基础40目标管理（MBO，Management By Objectives）最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管科长、职员科长、职员科长、职员科长、职员 目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部

13、门目标个人目标高层中层基层常见的对绩效管理的认识误区 一年一次填表工作;经理挑员工的毛病；与我无关，那是人力资源部的工作；经理有机会和员工秋后算帐了；按经理的思路给员工排排队；为发奖金找一个理由;绩效管理应该是一个持续的，就员工业绩/表现/发展进行不断交流的过程一个定期给与员工建设性的反馈和指导的过程一个建立期望的过程根据员工当前的绩效状况，主管与员工一起改进工作确定公正、准确衡量工作绩效的方法发现影响工作绩效的障碍并采取切实可行的办法排除这些障碍惠普绩效管理流程 全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展 辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优

14、绩的环境45解决执行的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处员工执行力差的五大原因彬彬考核目标制定的SMART原则 Specific Measurable Achievable Realistic Time-bound 具体的可衡量的可实现的现实的有时限的量化与非量化比较 厨房用具破损保持在最小范围内。接电话要迅速，必要时要记录电话信息。尽量提高男用手表销售量。厨房用具破损保持在2%以内。来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来

15、电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。小测验小测验1.在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误2.在1/1前减少当前经营所需的费用3.在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元4.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时5.记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%6.在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元两个重要的概念 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 是对公司经营最有价值的部份KRA:Key Result Area 关键成果领域

16、是从KRA中提取出的主要工作目标 目标达成情况的衡量手段 是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI:Key Performance Indicator关键业绩指标KRA与KPI的关系总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域KRA工作职责目标设定窍门企业年度经营管理计划书 企业年度经营管理计划书 基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策 基本方针企业年度经营管理基本方针 53企业企业战略规划十步法战略规划十步法：内在内在关系模型关系模型外外部部内内部部战略性战略性操作性操作性考察并理解机会考察并理

17、解机会Step 3:客户与市客户与市场分析场分析建立业务重点建立业务重点Step 1:宗旨陈述宗旨陈述Step 2:三三/五年目标五年目标Step 8:潜在问题与风潜在问题与风 险分析险分析Step 9:内外依存关系分内外依存关系分析析决策决策战略实施战略实施Step 10:第一年计划第一年计划确证与监控确证与监控计划之规划计划之规划一种由表及里的方法一种由表及里的方法Step 4:竞争分析竞争分析Step 5:关键关键成功成功要素分析要素分析PEST分析分析五力分析五力分析客户和竞争对手分析客户和竞争对手分析EFE分析分析关键成功要素分析关键成功要素分析KSF主要业务问题分析主要业务问题分析

18、CBIIFE分析分析SWOT分析分析Step 7:财务分析财务分析Step6:Step6:策略策略实施实施I-E分析分析TOWS分析分析PREPARED BY:DATE:REVIEWED BY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(End Result)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCE MEASURE定性结果。例如：销售额纯利占领市场员工满意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量结果。例如：达到XX万元X万元份额达到43满意度提高到62Hoshin Plan年度计划目标项目经营管理客户企业目标业绩管理个人目标德能勤绩KPI设计方法

19、一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源

20、通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 目标分解的原则目标分解的原则上级的措施下级的目标目标分解流程图上 司部 属本 人上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施化细转化转化化细结果与过程过程中活动 2002年组

21、织18次产品推广活动影响 100家客户有初步意向结果 销售额9000万“手段”“理想的结果”岗位职责分析岗位职责分析部门指标分解部门指标分解影响20家客户有最终意向个人目标（过程性）u拜访客户数u撰写建议书数u销售计划u访谈报告u月销售报告KPI进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程市场部部门职责市场部部门职责部门内职位职责部门内职位职责职位一职位一职位二职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户题确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率

22、市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度61某公司2010和2011年度整体目标62KPIs年度收入地区具竞争力的分销客户客户满意度新产品收入竞争能力w 30%w 3%(纯利润)w 3.5(预期每股盈余)w 1-2家处于前列的绩优分销客户w 80%以上w 10%w 业绩优秀的员工流动率低于5%2011年KPI值w 30%w 5%(纯利润)w 5(预期每股盈余)w 保持上年水平w 92%以上w 30%w 保持上年水平2010年KPI值展开到下页纯利润/每股盈余采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责63团队KPIs 达成因

23、素 绩效目标为了要达到这个KPI,该做些什么?顾客满意度达顾客满意度达8080交货交货 质量质量 价格价格展开到下页工作表A:达到团队KPIs的促成因素64顾客满意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门 达成因素绩效目标95%,5 days年度不良率95%接单生产 5-day 95%台式电脑：:半成品 4D,笔记本电脑：:半成品 4D,服务器:成品 4D成品直通率台式电脑:88.2,笔记本电脑:91.4案例讨论 哪些事情被放弃不做？为什么？哪件事情有最高的优先级？为什么？你会高兴地执行这个计划吗？如何安排一周的时间？抓住当下时间管理第一原则要事第一时间管理最重要原则工作优先矩阵1243

24、紧急不紧急重要不重要工作价值矩阵重要紧急M1危机急迫的问题有期限压力的计划M2防范于未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M3繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动M4不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动工作结果矩阵重要紧急M1压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局M2有远见、有理想平衡纪律自律少有危机M3全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生M4短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系欠佳甚至破裂第二象限工作法时间管理第三原则OEC管理OEC:日清日毕，日清日高总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核结构性问题反复出现，

25、经常发生问题的背景比较清晰过去曾经有解决该问题的经验或教训最坏的处理结果可以预料或能接受辨别标准辨别标准计划的作用“I have always found that plansI have always found that plansare useless but planning is are useless but planning is indispensableindispensable”Dwight D.EisenhowerDwight D.Eisenhower“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”美国前总统艾森豪威尔凡事预则立，不预则废。礼记中庸工作计划

26、包含的基本要素达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；工作重点与难点把握；工作进度和日程安排；工作的监控和激励；工作地点的选择和工作场所的有效利用；组织以外的外部资源充分利用等。以上基本要素可用“如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地

27、地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源78制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算工作计划制定工具逻辑树Logic Tree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵Risk Management工具逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人

28、2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论绘制逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立 Mutually Exclusive Completely Exhaustive逻辑树练习三家人开三辆车到公园门口，停在停车场走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩还在周边道路上骑自行车。小孩没去游乐场两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车的钥匙不见了大人问小孩还她没有，小孩说还了。工作任务分解结构（Work Breakdown Structure）为顺利完

29、成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBSWBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研前台服务员需求调研撰写用户需求报告可行性研究撰写可行性报告系统分析详细调研组织结构与功能调研业务流程分析数据流程分析系统逻辑模型分析数据流程建模数据字典开发撰写系统分析报告系统设计总体设计酒店系统总体设计酒店网络设计酒店平台设计详细设计数据库设计酒店功能模块设计代码设计输入输出设计撰写系统设计报告系统实施系统程序开发前台管理程序开发后台管理程序开发客房管理程序开发餐饮管理程序开发休闲娱乐程序开发会员管理程序开发系统测试功能测试应用测试硬件设备采购安装调试系统维护与运行培训工作任务分解结构

30、WBS工作分解结构的作用是把工作范围细分为易于管理的工作包，可以对这些工作包进行估算、设计，并把它们分配给一个责任者或组织来完成 WBS不是项目时间表 在此阶段，资源也暂时还没有考虑 WBS会被分成4致7个大类工作任务分解结构的要求如果用了如何去做，说明你走得太远了用告示贴以小组活动形式创建任务分解结构以目标作为最主要的组成部分用动词和名词描述所有的任务和活动表现出所有基本任务的逻辑关系和完整性。练习：办公室搬家1.一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新办公室里，两栋办公楼之间相距15公里；2.新办公室装修已经完成，只需要搬隔断、办公家具、电脑设备等；关键路径最早开始/最早结束 vs 最

31、晚开始/最晚结束 正推法 vs 逆推法自由浮动时间 vs 总浮动时间开始A,4B,6C,2D,14E,3F,1结束0,00,6 4,104,10 10,1614,16 16,180,0 14,1414,14 17,1717,17 18,1818,18练习：计算项目时间任务时长设计地基1周设计结构5周设计细节12周地基施工6周结构施工9周细节施工3周施工必须在设计完成之后开始前导图（PDM）开始设计地基（1）设计结构（5）设计细节（12）地基施工（6）结构施工（9）细节施工（3）结束MS Project：Gantt Chart识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#潜在影响发生可能性及

32、时发现的困难程度综合风险1HLLM制定风险管理计划风险#预防措施应急行动 如何确定问题已发生问题的责任人1使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛制定项目风险防范计划时间管理的方法和技巧1.了解自己使用时间的方式和状况2.明确你的目标3.将目标分解成工作计划4.制定你的时间计划5.确定浪费时间的因素并制定相应的策略6.实施、评估并调整你的时间规划如何进行时间管理？ABC工作分类法ABC法重要且只能自己做 A类重要，但可以与人合作，或授权 B类不重要的工作，授权给下属 C类估计行动时间的长短经验估算公式估算 工作时间=（a+4b+c）/6 a：最乐观时间 b:期待时间 c:最悲

33、观时间倒推法第五步：确定浪费时间的因素并寻找对应的策略 时间就是生命，无端的空耗别人的时间，其实是无异于谋财害命的 鲁迅浪费自己的时间等于浪费自己的时间等于慢性自杀，慢性自杀，浪费别人的时间等于浪费别人的时间等于谋财害命谋财害命第六步：实施、评估并调整时间计划计划结束前完成最重要的工作衡量你组织和你个人绩效的工作必须完成每天结束时对计划执行情况进行复核迅速处理突发事件，并回到你的主要工作中去每天抽取一些时间为明天做准备不要追求完美重做时间计划第三章辅导的能力双因素理论辅导GROW模型OFF-JTS.DO.J.T能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的基础部属培育的关键架构S

34、D（Self Development 自我培训On-the-Job Training，在职培训或在岗培训(Off-the-job Training“离岗培训”)部属培育的三种方式角色扮演1：辅导年轻员工阅读案例选出两个代表进行角色扮演角色扮演时间：10分钟观察员在角色扮演结束后进行评论辅导谈话的步骤GROW辅导谈话的流程-GROW确定学习方向，值不值得学，学习成确定学习方向，值不值得学，学习成本如何？本如何？了解领域全貌，学了有什么用，能干了解领域全貌，学了有什么用，能干嘛？嘛？n明确目的n就事论事，事实检查以探究目前情况n讨论与达成共识，决定可行的措施、方案与行动n将要做什么？何时？何人？落

35、实到具体行动，设定跟踪日期，达成一致GoalRealityOptionsWhat不是什么辅导是什么一种学习和发展的手段 引导他人向自己的目标迈进 互相交流经验和看法，以便产生意见一致的结果 鼓励和支持他人 纠正他人行为或行动的机会 为实现目标指挥某人去做某事 作为无所不知的专家或督导者 想方设法关注个人问题辅导如108指南针指南针协助被辅导者明确其方向，更有效地和快捷地协助被辅导者明确其方向，更有效地和快捷地达成目标达成目标一面镜子一面镜子反映被辅导者的心态、行为和实况反映被辅导者的心态、行为和实况催化剂催化剂提升个人的表现，加速成员的发展速度提升个人的表现，加速成员的发展速度在现实企业中，谁

36、更需要辅导！当下属工作上遇到困难工作技能比较欠缺者自我信心不足（低下者）工作态度、动机出现模糊者遇到职业发展瓶颈 新员工刚刚报到者刚刚上任的新管理者（不论级别）公司高潜力者，指定接班人行动学习的过程参与者辅导的机会和场合指示、命令下属时下属汇报工作时部门开会时让下属一同接待客户或处理工作时检查工作时协同拜访时一天的工作结束时开会结束时通知工作时送客户离开时让下属代行上司工作时讨论工作时处理冲突时内部沟通时情况一：日常的自然场合辅导的机会和场合制订辅导计划书专题研讨会有上级巡视整个工作场所内部报告会辅导面谈请高层座谈反馈考核结果内部培训用教材案例研究小组角色演练情况二：专门安排的机会和场合辅导过

37、程中的主要“误区”工作都做不完，哪有时间教下属有教他的时间，我早做完了担心辅导好下属后，留不住，跑掉了 教会了徒弟，饿死了师傅认为辅导别人是专业人员的事情，管理者做不了担心自己能力不行，不能辅导他人乐于分享辅导能力达成一致积极倾听提出问题给予反馈仔细观察员工辅导的能力辅导谈话的步骤与原则What获得承诺GROW积极倾听Reality鼓励参与OptionsGoal维护自尊物质激励115 何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，通过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司-研究发展处的王处长-向刚刚接任总经理职位的吴先生，介绍研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，

38、他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，向即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于六个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成。面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，所以意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚是欣赏。情情 境境 描描 述述 你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感欣慰。但

39、是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了以下四种途径：告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的物质奖励。告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。请评估以上诸种激励手段，并编排它们的优劣顺位。请评估以上诸种激励手段，并编排它们的优劣顺位。您会如何选择？您会如何选择？马斯洛的需求层次理论自我实现尊重安全生理实现个人能力的极限的需求自尊及

40、来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求安全感,稳定,保障的需求食物、水、物质及免于痛苦的需求社交双因素理论(赫茨伯格)具备缺失激励因素满意没有不满保健因素没有不满不满保健因素和激励因素对于工作满意的相关关系导致极端不满意的因素1884个工作事件导致极端满意的因素1753个工作事件成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理工作条件与主管的关系监督同事关系个人生活与下属关系安全保障薪金双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止员工产生不满情绪，防止员工产生不满情绪，但不能带来激励但不能带来激励n激励员工的工作热情激励员工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位

41、位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系认可认可/赞赏赞赏进步进步挑战性工作挑战性工作 工作兴趣工作兴趣成就成就责任责任升职升职激励因素：激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素可以激励员工，使员工主动工作的因素你可能并不了解员工想要什么123124中层经理不能直接动用的激励菜谱奖励制度职业发展晋升员工持股加薪福利显示身份 精神精神激励菜单激励菜单n目标激励n参与激励n竞赛激励n荣誉激励n内在激励n兴趣激励n榜样激励n感情激励n表扬激励n授权激励n信息激励n学习激励n文化激励n形象激励小 结 管理的定义 管理者四个角色 复杂事情简单化 效能管理五步法 时间管理三大原则 制定工作计划方法