博意门-平衡计分卡 (BSC) 及其应用.ppt

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1、平衡计分卡平衡计分卡(BSC)及其应用及其应用1目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理2Kaplan Norton 平衡计分卡协会的使命平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。整合。由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡

2、计分卡方法论的创始人分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有战略执行领域的领袖，有75个行业经验个行业经验 全球全球1000强高层领导的顾问强高层领导的顾问 具有具有上千上千家以上企业家以上企业BSC执行经验执行经验 平衡计分卡咨询平衡计分卡咨询/会议会议/培训市场的领导者培训市场的领导者 已在已在25个国家提供平衡计分卡咨询个国家提供平衡计分卡咨询 平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果推动组织战略执行并取得突破性成果百略达集团是卡普兰和诺顿博士创

3、办的百略达集团是卡普兰和诺顿博士创办的已被翻已被翻译为译为21国文字国文字3战略远景今天的位置什么是战略？什么是战略？4Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996什么是战略？什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标一系列的目标资源的分配资源的分配麦克尔麦克尔.波特给战略作了如下定义：波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品（聚焦：客户，产品/服务

4、服务，区域），区域）制定竞争制定竞争/区分战略，与价值定位有关区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了战略具体明确了企业有所为，有所不为企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？5“只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志 CEO失败的原因是什么失败的原因是什么，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行执行博斯蒂，拉莉

5、与让博斯蒂，拉莉与让.查兰查兰执行执行:完成工作的准则完成工作的准则 皇家商务皇家商务:纽约纽约(2002年年),第第15页页面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战是如何将战略转变为行动近近70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景超过超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略略18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研长江商学院调研6为什么为什么90的公司不能成功执行战略？的公司不能成功执行战略？概念回顾概念回顾7使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命

6、使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么原景原景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们的行动计划我们的行动计划授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么全面质量管理全面质量管理我们必须提高什么我们必须提高什么为什么会存在差距为什么会存在差距895的员工不知道公司的的员工不知道公司的战略是什么战略是什么60的组织没有将预算与的组织没有将预算与战略相链接战略相链接70的组织没有把中层管的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个的高层管理人员每个月花在月花在讨论战

7、略的时间讨论战略的时间不不超过一个小时超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以十家组织中九家都以战略失败告终战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍9使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略战略行动方案行动方案我们需要做什么我们需要做什么?把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权

8、/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才10平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著著作作HBR 文章文章909294969800020406业绩衡量系统业绩衡量系统(平衡计分卡)绩效管理系统绩效管理系统(战略中心型组织)核心能力核心能力(战略执行)11什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是从平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组四个角度

9、，将组织的织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。的一种新型绩效管理体系。客户客户我们的客户如何我们的客户如何看待我们？看待我们？内部流程内部流程我们必须在什么方我们必须在什么方面有卓越表现？面有卓越表现？财务财务我们的股东如何我们的股东如何看待我们？看待我们？学习成长学习成长企业的使命、愿企业的使命、愿景和战略景和战略我们是否具备关键战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能内部流程所需的特殊能力和特征？力和特征？12设计平衡计分卡的目的就是要建立设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导实现战略指导”的绩效管理的绩效管理系统，从而

10、保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户、内部流程务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户、内部流程和学习成长：和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判购买公司提供的

11、产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？公司的业绩表现的？内部流程内部流程公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？长？13平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部14平衡计分卡最初是一个绩效管理系统平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达到

12、什满意，我们应该达到什么样的财务目标么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和创新创新?”市场创新持续学习治理财产

13、指标使抽象的战略概念清晰化指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通指标用于沟通,而非控制而非控制 战略描述了一系列的因果关系战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动15运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力16财务财务客户客户内部内部学习与成长学习与成长降低经营管理费用降低经营管理费用提升资产回报率提升资产回报率增加新业务收益增加新业务收益全方位有竞争力产品全方位有竞争力产品/服服务务快乐的购买与体验快乐的购买与体验持续亲密关系持续亲密关系持续的社会贡持续的社会贡献献营运营运客户客户创新创新法律与社会法律与社会人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创建以客

14、户为中心的文化创建以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工吸引留住核心员工完善完善ERPCRM等并争取等并争取领先领先提高员工专业能力提高员工专业能力发现培育新产品发现培育新产品/新业务新业务提升内部市场化的能力提升内部市场化的能力发现聚焦发现聚焦VIP提升运营资本效率提升运营资本效率发掘新客户发掘新客户降低财务及运营风险降低财务及运营风险寻找更强更多的战略联寻找更强更多的战略联盟伙伴盟伙伴提升客户收入提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台完善知识共享信息平台不断增加符合法规的许不断增加符合法规的许可项目可项目培育与保留培育与

15、保留VIP持续降低生产服务成持续降低生产服务成本本长期股东收益长期股东收益战略地图的构成战略地图的构成某公司战略地图某公司战略地图亲密的客户关系亲密的客户关系生产率战略生产率战略增长战略增长战略174.1 建立战略意识建立战略意识4.2 与个人目标链接与个人目标链接4.3 与个人激励链接与个人激励链接4.4 与能力发展链接与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战

16、略管理办公室建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革通过领导力推进变革2006这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的的企业均遵循一系列的“最佳实践最佳实践”3.1 公司角色定义公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和与供应商和/或客户协同或客户协同 3.5 与董事会协同与董事会协同V.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动A.资源配置资源

17、配置 5.1 建立预算与战略的关联建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的与战略链接的HR和和 IT 计划计划5.3 与战略主题协同的战略举措组合与战略主题协同的战略举措组合 B.主要流程管理主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享最佳实践共享 C.学习与控制学习与控制 5.6 定期的战略回顾定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略借助数据与分析指导战略 2.1 开发战略图开发战略图 2.2 建立平衡计分卡建立平衡计分卡 2.3 设立目标值设立目标值 2.4 行动计划的确定行动计划的确定 2.5 确定负责人确定负责人III.围绕战略整合组织目

18、标围绕战略整合组织目标18平衡计分卡的组成部分一览平衡计分卡的组成部分一览愿景愿景使命使命 战略图战略图-平衡计分卡报告平衡计分卡报告目标目标指标指标目标植目标植行动方案行动方案反馈反馈19平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义战略图：战略图：战略图：战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：战略目标：战略目标：战略目标：对战略的具体组成部分的陈述对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：衡量指标：衡量指标：衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：目标值：目标值：目标值：是某一个指标的期望值水平是某一

19、个指标的期望值水平行动方案：行动方案：行动方案：行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划的目标值所制定的关键行动计划20目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理21战略要到达战略要到达成什么？成什么？需要提高到的需要提高到的绩效水平绩效水平达成目标所需达成目标所需的流程与项目的流程与项目计划计划如何对目标的如何对目标的业绩表现进行业绩表现进行跟踪？跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案

20、衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格最低价格飞机利用飞机利用快速地面周快速地面周转转地勤人员协地勤人员协调调吸引吸引&保留更多保留更多客户客户利润与利润与 净资产净资产回报回报战略图是平衡计分卡开发的起点战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性运作有效性快速地面周快速地面周转转地面时间地面时间准时起飞准时起飞30 分钟分钟90%周转管理周转管理 时间优化管理时间优化管理22战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了

21、战略组成部分和相互间的关联战略图提供了战略组成部分和相互间的关联4.战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情你无法管理你不能描述的事情!23一一个好的战略图能够描述企业的战略个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理高利润服务增长的管理如何达到如何达到:向目标客户群提供个性化的服务向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户使服务更贴近客户内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他关注病人的需求并让他/她亲身体验到她亲身体

22、验到让病人不断了解整个让病人不断了解整个(就医就医)过程过程对效率低的就医流程进行精简对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗我们准备好了吗?是的是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具和工具财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习角度学习角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力F2 扩大目标患者客户群C1 提供个性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按

23、战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源 P1 让(客户)亲身体验P2 让病人不断了解情况P3 精简流程L2 奖励团队使命使命:向社区提供最好的保健服务向社区提供最好的保健服务24描述贵公司的战略描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点战略图明确您的战略重点财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度学习成长角度人力资本人力资本信息资本信息资本 组织资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位客户价值定位价格 质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务 关系品牌形象供应

24、生产分销服务风险管理运营管理流程运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品（产品（产品/服务）创新流程服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和政策法规和 社会事务社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）25战略图模板战略图模板股东长期价值股东长期价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率新收入来源新收入来源提高客户价值提高客户价值生产力战略生产力战略成长战略成长战略功能功能服务服务合作合作品牌品牌价格价格质量质量可用可用

25、选择选择产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象运营管理运营管理供应供应生产生产分销分销服务服务风险管理风险管理客户管理客户管理选择选择获得获得保留保留发展发展创新创新发现机会发现机会研发流程研发流程设计设计/开发开发合作合作/共同投资共同投资客户管理客户管理选择选择获得获得保留保留发展发展人力资本人力资本信息资产信息资产组织资产组织资产文化文化领导力领导力协调协调团队团队财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习与成学习与成长角度长角度26财务层面的目标财务层面的目标减少现金支出减少现金支出避免错误，提避免错误，提高收益高收益实现现有资产实现现有资产的容量管理的容量管理为避免瓶颈

26、现为避免瓶颈现象，加大投资象，加大投资力度力度新增收入的来新增收入的来源：客户与市源：客户与市场场提高现有客户提高现有客户的收益率的收益率生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略改进成本改进成本结构结构提高资产提高资产利用率利用率扩大收入扩大收入增长的机增长的机会会提高客户提高客户价值价值提高股东价值提高股东价值27吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面当前业当前业务务现有客户现有客户新客户新客户现有产品新产新产品品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区新地区现有行业结构行业结构的

27、改善现有竞争领域新竞争新竞争领域领域新客户新客户凭借感应剃须技术建立未凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度并从客户对品牌的忠诚度中收回投资中收回投资举例举例在在1992年到年到1995年间推年间推出感应剃须女用型和超级出感应剃须女用型和超级感应剃须刀感应剃须刀Zeien计划推出适于女性计划推出适于女性使用的一系列产品，使使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻亿美元的市场规模翻一番一番新地区新地区对市场演变的独到见对市场演变的独到见解使吉列得以通过最解使吉列

28、得以通过最开始时的基本产品逐开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃步升级到最先进的剃须系统这一方法进入须系统这一方法进入全球范围内有利可图全球范围内有利可图的市场并成长的市场并成长真正的全球覆盖：真正的全球覆盖：63%的销售来自美国的销售来自美国外的外的200个国家个国家独特的有经验的国际独特的有经验的国际管理人员队伍推动公管理人员队伍推动公司的扩展司的扩展举例：吉列进入俄罗举例：吉列进入俄罗斯斯新产品新产品利用品牌来在全球推出新利用品牌来在全球推出新产品产品利用全球规模成比例的在利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入地的竞争者更多投入举例举例(刀片

29、和剃毛用品业务刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的有枢轴头的Atra剃须系统剃须系统(1977)感应剃须刀感应剃须刀(1989)女用女用S感应剃须刀感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀超级感应剃须刀剃须刀(1994)进入新的竞争舞台进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大历史上吉列通过对大型公司的收购来进入型公司的收购来进入新舞台新舞台文具：文具：1955年年Papermate小家电：小家电：1967年年Braun口腔护理：口腔护理：1984年年Oral-B1996

30、年由于其快速的年由于其快速的增长，在市场中的领增长，在市场中的领导地位，依靠一个可导地位，依靠一个可观的技术基础以及与观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉在的全球协同效应吉列收购列收购Duracell现有客户现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品产品举例举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统的剃须系统28运作最佳（成本领先）运作最佳（成本领先）产品领先（差异化）产品领先（差异化）客户亲密（全面客户解决方案）

31、客户亲密（全面客户解决方案）丰田丰田麦当劳麦当劳戴尔电脑戴尔电脑索尼索尼梅赛德斯梅赛德斯Merck,强生强生IntelHome DepotIBM(1960-70)Mobil最佳整体解决方案最佳整体解决方案客户价值定位客户价值定位(1)Treacy&Wiersema,The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,1995最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷可及的质量，价格与购买便捷服务服务”“产品领先的公司将它们的产品推产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试

32、或是一直以来都往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的它们清楚的知道客户所需的产品的服务服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户29价格价格质量质量时间时间功能功能 品牌品牌产品产品/服务贡献服务贡献关系关系形象形象成本领先成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客

33、关系建立长期的顾客关系“可信的品牌可信的品牌”服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌产品产品/服务贡献服务贡献关系关系形象形象客户亲密客户亲密度度差异因素差异因素通常要求通常要求 品牌品牌产品产品/服务贡献服务贡献关系关系形象形象产品领先产品领先 创新时间创新时间功能功能独特的产品和服务独特的产品和服务“最好的产品最好的产品”客户客户角度的目标角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户30客户角度要素客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户

34、价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验提供怎样的客户体验（价值定位）（价值定位）企业想要的企业想要的结果结果31Zara的客户价值定位的客户价值定位Zara的客户价值定位：的客户价值定位：A

35、ffordable quick fashion（买得起的快速时尚）（买得起的快速时尚）123Zara价格远价格远低于同等时低于同等时尚程度的时尚程度的时装品牌装品牌除每年除每年2次的次的店内促销外，店内促销外，几乎不做任几乎不做任何广告何广告Zara首创了时装首创了时装零售市场上的快零售市场上的快速反应概念速反应概念强大的供应链是强大的供应链是Zara能对市场作能对市场作出快速反应的保出快速反应的保障障IT技术也将设计、技术也将设计、生产、配送和销生产、配送和销售迅速融为一体售迅速融为一体Zara的设计流的设计流程十分关注顾程十分关注顾客和最新潮流客和最新潮流趋势趋势对旺季前生产对旺季前生产量

36、的控制，保量的控制，保证了证了Zara总能总能引领最新的时引领最新的时尚尚买得起的买得起的快速快速时尚时尚32现代综合信息服务提供商现代综合信息服务提供商 品牌愿景品牌愿景“我是谁我是谁”世界触手可及世界触手可及品牌口号品牌口号“内外部传播内外部传播”【品质卓越【品质卓越 值得信赖值得信赖 】【用户至上【用户至上 用心服务】用心服务】【创新科技【创新科技 便捷高效便捷高效 】品牌形象品牌形象“给用户的感觉给用户的感觉”用户至上用户至上 用心服务用心服务创新科技创新科技 便捷高效便捷高效品质卓越品质卓越 值得信赖值得信赖 塑造质量稳定、诚信可靠、塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象稳健务实的形

37、象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；塑造创新求进、推陈出新、为塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力用户提供方便快捷和省心省力服务的形象服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来 塑造以客为尊、周到细致、诚塑

38、造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来 形象形象具体具体支撑支撑中国电信企业品牌定位中国电信企业品牌定位33为客户量身定做的个性化服务，为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度客户亲密度美孚石油精炼事业部的差异化战略美孚石油精炼事业部的差异化战略客户价值定位客户价值定位:差异化战略差异化战略快速购快速购买买q清洁q安全q产品质量佳q品牌可信

39、赖员工服务员工服务态度态度亲和亲和友好友好帮助提高业务能力更多的客户q神秘消费者打分q市场份额q代理商利润增长q提高代理商满意度差异点差异点“让客户有愉悦的消费体验让客户有愉悦的消费体验”“和经销商的和经销商的双赢合作关系双赢合作关系”基本价值基本价值美孚的客户目标美孚的客户目标34财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期长期股东价值股东价值增长战略增长战略（提高）生产力战略（提高）生产力战略改善成本结构改善成本结构提高资产使用率提高资产使用率增加客户价值增加客户价值新的收入来源新的收入来源客户价值定位客户价值定位价格价格质量质量方便程度方便程度选择选择功能功能服务服务合作关系合作

40、关系品牌品牌产品产品/服务服务 关系关系形象形象业务管理业务管理客户管理客户管理创新创新法规法规 和和 社会社会挑选客户挑选客户获得客户获得客户留住客户留住客户加深和发展客户加深和发展客户关系关系增进和供货商的关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务制造产品和提供服务分销给客户分销给客户管理风险管理风险发现新机会发现新机会筛选项目筛选项目 设计开发新产品设计开发新产品投入新产品投入新产品在改善环境在改善环境,员工健员工健康和工作安全等方康和工作安全等方面进一步提高面进一步提高政策法规程序的管政策法规程序的管理理 促进社会发展促进社会发展内部流程的主题和流程内部流程的主题和流程 价值定位价值定位

41、理解价值需理解价值需求求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工艺产品和工艺流程设计流程设计采购采购 制造制造提供价值提供价值 交货和收费交货和收费服务服务决定利益决定利益/价格比价格比信息内容信息内容宣传价值宣传价值 广告广告促销及公促销及公关关价值交付系统价值交付系统35学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的学习与成长描述了组织的“无形资产无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分

42、卡将无形资产分为三类：及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1 1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2 2）信息资本：支持战略所需信息系统、）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；网络和基础设施的可用性；3 3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；36财务财务资产回报最大化利润增长学习和成长学习和成长内部流程内部流程客户客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系 提供顺畅的跨部门服务充

43、分利用资产公共的继续支持公共的继续支持优质的客户服务优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发 开发战略图要点之一：因果关系清晰开发战略图要点之一：因果关系清晰 37有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略时间（年）时间（年）

44、股东价值股东价值($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-2年年长期长期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345产品创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值38 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产无形资产有形

45、资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比市场价值的百分比39加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略图百年科技战略图 081122 愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本人力资本组织资本组织资本财财务务客客户户内内部部流流程程学学习习与与成成长长全力推动经营单位业务发展全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系完善内控体

46、系F4F5建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协同效应逐步实现产业链协同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产力战略生产力战略增长战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产品为客户提供全新的价值

47、C4加强集团战略管理加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本信息资本40战略图练习战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果演示小组结果练习时间:30 分钟41战略战略目标目标1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技能提升人员技能3.保持成本优势

48、保持成本优势4.提供增值服务提供增值服务5.缩短响应时间缩短响应时间6.维护并扩大客户群维护并扩大客户群7.提高新业务收入占比提高新业务收入占比8.实施实施CRM（客户关系管理）软件系统（客户关系管理）软件系统9.优化服务流程优化服务流程10.增强客户对我们服务的信心（质量、及时）增强客户对我们服务的信心（质量、及时）11.实施分层服务实施分层服务12.打造客户导向的企业文化打造客户导向的企业文化13.了解客户需求了解客户需求14.股东回报最大化股东回报最大化15.加速提高来自新客户的收入加速提高来自新客户的收入16.加快开发满足客户需要的新业务加快开发满足客户需要的新业务17.持续的质量管理

49、持续的质量管理42战略图练习参考答案战略图练习参考答案财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习和成长学习和成长14.股东回报最大化股东回报最大化4.提供增值业务提供增值业务5.缩短响应时缩短响应时间间11.实施分层服实施分层服务务无形资产整合无形资产整合IT12.打造客户导打造客户导向的企业文化向的企业文化人力人力组织和文化组织和文化 10.增强客户信增强客户信心（质量、及心（质量、及时）时）6.维护并维护并扩大客户扩大客户群群13.了解客户需了解客户需求求1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技提升人员技能能9.优化服务流优化服务流程程8.实施实施CRM（客户关系（客户关系管理

50、）软件系统管理）软件系统15.加速扩大加速扩大来自新客户的来自新客户的收入收入7 提高新业务提高新业务收入占比收入占比3.保持成本优势保持成本优势16.加快开发满足加快开发满足客户需要的新业客户需要的新业务务17.持续管持续管理质量理质量43“战略目标战略目标”要点要点目标指出了有效实施战略所必须做好的事情，是对组织使命、目标指出了有效实施战略所必须做好的事情，是对组织使命、愿景愿景和战略的展开和具体化。比战略的内容具体，但比绩效指标抽象，可和战略的展开和具体化。比战略的内容具体，但比绩效指标抽象，可以明确我们如何实施战略。以明确我们如何实施战略。动词动词行动行动形容词形容词描述描述名词名词结