埃森哲-中铝上市公司组织架构设计报告.ppt

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1、2001年5月1日上市公司组织架构设计报告上市公司组织架构设计报告1I.I.关于集团上市公司总体组织架构的建议关于集团上市公司总体组织架构的建议II.II.关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议III.III.关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议IV.IV.关于上市公司下一步组织建设工作的建议关于上市公司下一步组织建设工作的建议集团组织架构设计报告包含了下述五项内容。集团组织架构设计报告包含了下述五项内容。2I.I.关于集团上市公司总体组织架构的关于集团上市公司总体组织架构的建议建议3n集团的组织结构

2、现状集团的组织结构现状n国际铝业公司的组织结构案例及启示n集团的组织设计原则及选择方案n我们对集团总体组织结构模式的初步建议l总体目标模式l过渡思路6公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的传统政府机关特征。传统政府机关特征。办公室财务部人事部政工部发展规划部资产经营部生产计划部市场贸易部秘书处综合处调研处行政处国际合作处综合处干部处劳资处综合处体改处上市办综合处科技处生产运行处审计处资金管理处资产管理处财务会计处纪检监察处办公室机关党委规划处投资管理处市场处综合信息处集团特征表现特征表现：n总部现有的组织结构延续原有色金

3、属局及集团公司的模式，带有传统政府及国有企业模式，没有突出商业化管理角色n虽然总部人员编制相对较小，但对公司业务发展和经营运作的管理幅度也十分有限，对下属企业的管理重点主要是有关行业政策的制定，统计数字的汇总等行政功能。在部门设置上，行政管理类的部门较多，业务管理的功能相对较弱n除对重大决策、人事、产品价格（氧化铝）进行统一协调外，总部还未建立起完善的对公司整体特别是下属企业必要的控制管理机制n虽然管理层及总部管理人员中曾在企业担当过不同的管理角色，总体来讲总部缺乏企业管理的实际经验n部门职责没有明晰划分，不同部门之间有重复功能7下属企业拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法下属企业

4、拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法人实体的职能配备。人实体的职能配备。山东公司长城公司平果公司青海公司贵州公司山西公司中州公司山西碳素厂郑州研究院总经理人事副总技术副总后勤副总市场副总生产副总设备副总动力厂热力厂机修厂炉修厂氧化铝厂电解铝厂运输部医院xx副总xx副总学校科室段队科室段队班组班组集团特征表现：n集团目前下属的各家企事业单位均为独立法人实体，自负盈亏n除在企业管理层重大决策、人事任命和产品价格（氧化铝）受集团总部直接管理外，下属企业对各自的发展规划、投资项目选择、融资和资金投向等重大生产经营决策都有相当大的自主权n各下属企业都有一整套完备的辅助生产、后勤服务、社会配套

5、设施。下属企业的总部都具有一整套独立法人实体公司一般拥有的职能部门。在企业之间或企业与总部之间，基本不具备可以共享的职能/服务n公司总部除对下属企业的产量、利润等少数经营指标进行约定之外，对各企业没有制定统一的绩效考核和其它管理制度和标准，企业各自其事其他下属企业11董事长/CEO事业部 1事业部 2以产品划分以产品划分(事业部制事业部制)1991 1991 19971997(5(5 个层次个层次)事业部 n财务总监以职能划分（以职能划分（“单一单一”产品）产品）19911991前前 (8(8个层次个层次)业务总监工运营单位1工运营单位2工运营单位n.航空工业包装工业制造矩阵式矩阵式(事业部事

6、业部+地域组织地域组织+共享服务共享服务)19971997 至今至今 (5(5个层次个层次)董事长/CEO事业部 1事业部 2事业部 n.共享服务地区 2董事长联席会总部职能营销技术董事长/CEO财务总监法律.营销技术Plant 1工运营单位t 2地区 1战略规划财务总监人事信息科研在过去的在过去的2020年中，年中，随着市场和公司业务发展战略的变化，随着市场和公司业务发展战略的变化，美铝美铝(Alcoa)的组织结构模式主要经历了三个阶段的演变。的组织结构模式主要经历了三个阶段的演变。科技管理评估委员会12美铝下属企业美铝下属企业董事长董事长/首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官董事会董事

7、会氧化铝大西洋原铝美铝亚洲美铝北美美铝欧洲金属销售、贸易和运输ABS/APS人力资源信息技术财务企业发展技术中心美铝拉丁美洲氧化铝澳大利亚.12个铝加工产品事业部地理区域l 业务组合l 增长以产品划分的事业部l 损益/资本回报l 策略规划l 预算公司总部l 共享服务美铝美铝(Alcoa)公司现行的组织结构以产品划分的事业部为主，结合公司现行的组织结构以产品划分的事业部为主，结合区域管理和职能共享服务的矩阵式模式。区域管理和职能共享服务的矩阵式模式。20我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。不同组织结构不同组织结构模式模式以产品为导向以产品为导向以职能为导向

8、以职能为导向联邦制联邦制31总部职能部门总部职能部门我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。董事会董事会董事长董事长/首席执行官首席执行官总裁总裁监事会监事会股东大会股东大会副总裁/氧化铝副总裁/电解铝总部职能部门氧化铝运营单位A氧化铝运营单位B电解铝运营单位A电解铝运营单位B研究院n薪酬薪酬/换届委员会换届委员会n发展规划委员会发展规划委员会n审计委员会审计委员会董事会秘书局内部审计处法律处32在这个目标组织结构中，具体的组织功能设置建议如下。在这个目标组织结构中，具体的组织功能设置建议如下。董事长董事长/CEOCE

9、OCOOCOO事业部职能部事业部职能部预算分析处会计处 资金处税务处*内部审计处法律处公共关系处行政处 人力资源规划处薪酬福利处发展培训处采矿管理部生产计划部技术部营销部供应部发展规划部生产计划部技术部营销部供应部发展规划部规划管理处企业信息系统处基础设施处综合处专业信息系统处技术研究规划处安全环保处生产技术科研中心氧化铝氧化铝事业部事业部电解铝电解铝事业部事业部信息技术信息技术研发研发/安全环保安全环保财务总监财务总监人事人事/行政行政*注：内部审计处向监事会直接汇报绩效管理处发展规划处发展规划发展规划项目管理处采购处进出口贸易处采购贸易采购贸易副总裁33公司公司董事会对董事会对提高提高上市

10、公司的上市公司的经营经营绩效，不断创造股东价值负有绩效，不断创造股东价值负有全面的责任。全面的责任。董事会的主要职责董事会的主要职责董事会的组成董事会的组成最高层组织结构最高层组织结构委员会委员会及及其其主要主要职能职能董事会董事会首席首席执行官执行官总裁总裁副总裁/氧化铝副总裁职能部门董事会董事会薪酬换届委员会n确定上市公司和事业部的发展方向n监督上市公司整体的业绩n审核和批准上市公司年度预算、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案和注册资本变动方案n审核及批准上市公司的发展规划、经营计划和投资方案n监督融资项目(如:股票和债券的发行)n任命首席执行官，并对其业绩表现进行评估n批准总裁、事业部

11、高层高层管理人员及财务总监的人选 n批准高层管理人员的换届计划n评审薪资政策，确定首席执行官及其他高层管理人员的薪资n发布股份公司年报，回答股东对公司提出的问题，维护公司与股东的良好关系薪酬换届委员会薪酬换届委员会n制定执行委员会成员的薪金水平和形式n建议执行委员会换届选举方案、审议公司高层领导换届的一切事宜n确定首席运营官及执行委员会的业绩指标并进行考核组成组成:董事会由以下9名人员组成：n3名执行董事(首席执行官、总裁、副总裁/财务)n4名非执行董事(如：战略投资者代表）n2名左右独立董事任职期限任职期限:董事会成员的任职期不能超出4年，换届选举从第3年起按照交错排 列方法进行副总裁/电解

12、铝发展规划/投资委员会董事会秘书局内部审计处法律处发展规划发展规划/投资投资委员会委员会n评审上市公司和事业部的发展战略/策略n审批重大投资项目审计委员会审计委员会n评审财务报告n监控内部管理制度和流程审计委员会35薪酬换届委员会负责对上市公司高层管理层聘任和有关的薪酬计薪酬换届委员会负责对上市公司高层管理层聘任和有关的薪酬计划提供评估意见。划提供评估意见。薪酬管理薪酬管理n审议、讨论上市公司董事会成员的薪酬政策n审议首席执行官、首席运营官及执委会其他成员的经营业绩指标和绩效考核管理办法n审议、讨论公司执委会成员及其他高层管理人员的薪酬奖励政策换届管理换届管理n讨论、推荐上市公司董事会独立董事

13、人选n讨论、推荐董事会成员出任专业委员会成员的人选n制定执委会成员及其他高层管理人员的任命管理程序换届选举方案n审议执委会成员及其他高层管理人员的任免n其他的重大人事任免的建议薪酬换届委员会薪酬换届委员会*成成 员员 组组 成成n委员会由下列3人组成：-2名独立董事-1名外部董事（建议由代表战略投资者的董事）n委员会主席由独立董事担任n如需要，委员会工作可参考有关专家（如：人力资源/薪酬专家）意见*-委员会主席由委员会成员选举 -委员会成员任期最多为4年职职 责责36发展规划委员会负责为上市公司的战略规划及其实施以及重大投发展规划委员会负责为上市公司的战略规划及其实施以及重大投资活动提供决策把

14、关。资活动提供决策把关。发展规划委员会发展规划委员会*成成 员员 组组 成成*-委员会主席由委员会成员选举 -委员会成员任期最多为4年职职 责责n审议上市公司的战略发展规划n审议上市公司的财务预算方案n审议上市公司重大的投资计划n审议上市公司年度经营计划n评估整个上市公司的的年度投资效益n委员会由下列5名董事组成：-2名执行董事-3名非执行董事n委员会主任由成员选举产生n如需要，委员会工作可参考有关专家意见37审计委员会负责对上市公司的经营管理、财务和重大投资活动进审计委员会负责对上市公司的经营管理、财务和重大投资活动进行审计、监督。行审计、监督。审计委员会审计委员会*成成 员员 组组 成成*

15、-委员会主席由委员会成员选举 -委员会成员任期为4年职职 责责n评审季度和年度财务报告，包括审计报告n监督内部管理政策及流程的执行n批准外部独立审计机构的选择n委员会由3名独立董事组成n如需要，委员会可参照有关专家建议n委员会主席由委员会成员选举产生39我们建议上市公司高层管理设立执行委员会，由首席执行官领导，我们建议上市公司高层管理设立执行委员会，由首席执行官领导，负责管理上市公司的整体经营和绩效。负责管理上市公司的整体经营和绩效。执行委员会的整体职责执行委员会的整体职责n制定现有业务和新业务经营策略n审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配n审阅、修改并推荐组织结构的绩效目

16、标n决定财务和运营的管理控制体系和报告制度n决定公司高层管理以下关键职位的管理人员的聘用及对其业绩管理和薪酬激励政策n评估有关人员的工作业绩，决定对其任免和奖惩n监控上市公司及事业部的经营和财务绩效，提出改进目标n对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：l环境、健康和安全生产的法律、法规l政府法规和税收制度n协调总部和事业部之间及事业部之间日常运营中的冲突首席执行官首席执行官总裁总裁副总裁/氧化铝执行委员会副总裁/电解铝副总裁/财务40上市公司董事会的功能在于决策，而执委会的功能则在于实施和上市公司董事会的功能在于决策，而执委会的功能则在于实施和执行董事会决议和负责组织有关的经营管理活动。

17、执行董事会决议和负责组织有关的经营管理活动。董事会的职责权限董事会的职责权限n确定公司的愿景和公司使命n审议批准公司发展的战略规划、年度经营计划和重大投资项目（基建项目投资、收购兼并等）n审议批准公司年度财务预算方案，利润分配方案和亏损弥补方案，监督融资项目(为股票和债券的发行)n任命首席执行官，批准总裁及其他公司高层管理人员的人选，批准对首席执行官及其他高层管理人员的薪资计划n确定上市公司经营目标，监督上市公司的经营业绩，评估首席执行官的业绩表现，决定对首席执行官的奖励和任免n审议批准公司内部管理机构设置和基本管理政策(发展规划、预算、薪酬等)n批准外部审计的选择，监督内部及外部审计n代表上

18、市公司向股东大会汇报，发布股份公司年报n决定公司注册资本的变更和分立、合并、解散方案n拟定公司发展的战略规划，年度经营计划、财务预算方案和公司重大投资计划，交董事会审批后执行n贯彻董事会决议，组织相应的经营管理活动n建议上市公司的组织机构设置和基本管理政策以及公司的管理控制体系n提名上市公司总部、事业部以及运营单位的高层管理人员n制定对总部职能部门和事业部的绩效管理政策和绩效目标，以及有关的薪酬激励政策n审议事业部战略规划、年度经营计划、重大投资计划和财务预算方案，协调各事业部之间的关系，平衡资源分配n评估总部职能部门和事业部管理人员的业绩表现，决定对其奖励和任免n代表上市公司管理层向董事会汇

19、报执委会的职责权限执委会的职责权限41在目标组织结构中，建议设立首席执行官和首席运营官，分别对在目标组织结构中，建议设立首席执行官和首席运营官，分别对公司的战略发展和日常经营管理负责公司的战略发展和日常经营管理负责。n首席执行官首席执行官(CEO)CEO)：直接向董事会汇报工作是上市公司具有最大决策权力的管理人员在公司内具有包括绩效目标最终的管理决定权，只受董事会的监督、批准和管理主要负责包括：公司的整体策略方向作为执行委员会主席，管理整个公司的经营绩效管理同主要赞助者如政府、股东之间的外部关系代表上市公司对外形象通常是董事会的成员n首席运营官首席运营官(COO)COO)：直接向首席执行官汇报

20、工作管理公司的日常业务和运营，包括：为事业部和公司总部职能部门制定绩效目标管理监督事业部和公司总部职能部门的内部运营确保事业部和总部职能部门之间的协调协助首席执行官制定公司董事会的策略方向通常是董事会的成员43在上市公司的目标组织模式里，各级组织扮演不同的角色并对相在上市公司的目标组织模式里，各级组织扮演不同的角色并对相应的管理经营结果负责。应的管理经营结果负责。n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施生产单位事业部最高管理层和总部

21、职能部门职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部业务部门和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施事业部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地促使资本收益增加最大限度增加企业价值优化资产使用有效配置资源绩效考核绩效考核增加投资回报控制运营成本46描述描述n事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告 n运营单元的总部职能部分将首先向事业部相关职能部门领导报告()，然后向所在的运营单元业务领导报告 n事业部/运营单元业务领导的意见将作为考

22、核相关职能部门业绩的重要参考n公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给事业部提供专业和策略性的指导n事业部将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对事业部及下属业务运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部负担n职能部门的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给事业部/生产单位的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务会计、人力资源和其它支持功能，总部职能部门必须：l确定建立信息工具（如企业资源规划软件）

23、来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关系 总部公司各层级职能公司各层级职能集中管理体系集中管理体系运营单元事业部职能部门运营单元职能部门总部职能部门为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对财财务、人力资源和信息管理等职能务、人力资源和信息管理等职能进行集中进行集中管理管理。潜在风险潜在风险n由于过去总部职能的控制在相当于运营单元的层面，运营单元会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触n如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚

24、作风，以致事业部/运营单元会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能部门只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响n考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是集团的管理重点 1 1 1 1 2 2电解铝 2 2氧化铝50根据中铝的实际情况，我们项目组建议一个阶段性的组织机构转根据中铝的实际情况，我们项目组建议一个阶段性的组织机构转型过渡方案。型过渡方案。非上市部分非上市部分组织现状组织现状(上市和上市和非上市仍非上市仍未实施未实施分离分离)现状第一阶段阶段性的转型方案阶段性的转型方案第三阶段第二阶段上市公司的上市公司的新组织模式新组织模式现行现行组

25、织模式组织模式51在过渡的第一阶段，上市和非上市业务彻底分离，业务按板块在帐在过渡的第一阶段，上市和非上市业务彻底分离，业务按板块在帐上分开，事业部模拟运行。上分开，事业部模拟运行。上市公司上市公司电解铝电解铝氧化铝氧化铝总部职能中心总部职能中心特征与行动特征与行动：n上市与非上市部分在公司各级实施彻底分离n总部职能中心功能大部分成立，重要功能权利，如：投资决策、资金管理等集中到上市公司总部n事业部开始建立主要功能（营销、生产计划、发展规划），负责统计分析本业务板块运营状况，事业部考核关事业部考核指标n事业部营销、生产计划开始监督、跟踪所属分公司的运营情况，建立业务能力，但不进行具体操作n下属

26、分公司仍然视为利润中心，保持现有运营模式，仍然负责各自的营销运作、生产计划、调度等具体操作n分公司总经理向指定的业务所属事业部分管副总裁汇报，由其向分公司下达业绩指标n兼有氧化铝、电解铝业务的分公司的归属取决于以哪一部分业务为主，其业绩指标由两个事业部副总协商确定后下达n按氧化铝/电解铝板块进行分帐统计，向本事业部报告及对外披露n立即着手实施ERP系统，特别是建立有关销售和财务的基本功能电解铝氧化铝电解铝氧化铝分公司分公司A分公司分公司B分公司分公司C电解铝营销职能部门电解铝技术电解铝生产计划电解铝发展规划氧化铝铝营销氧化铝生产计划氧化铝发展规划矿产资源管理职能部门氧化铝技术氧化铝采购电解铝采

27、购供应53在过渡期第二阶段，建立健全氧化铝、电解铝事业部的业务功能在过渡期第二阶段，建立健全氧化铝、电解铝事业部的业务功能功能，并开始按事业部对其进行考核功能，并开始按事业部对其进行考核。特征与行动：n进一步建立总部职能能力，同时将采购供应等功能逐步从运营单位转到事业部采购供应部负责；开始有条件地建立事业部的部分职能部门（如：财务、绩效管理等）nERP系统销售及财务功能建成并正常运作n事业部主要功能基本完善，开始按真正事业部模式运行，并赋予相应权利和责任，对本业务板块的利润和资本回报负责n营销分别由两个事业部的营销部统一管理（营销规划制定和执行、n在同时具有氧化铝和电解铝业务的分公司开始分解为

28、两个独立的运营单元，分别在各自经理的领导下运作n各下属分公/运营单元将作为成本中心，主要负责本单元的生产及其相应基本管理上市公司上市公司电解铝电解铝氧化铝氧化铝总部职能中心总部职能中心电解铝氧化铝电解铝氧化铝运营单元运营单元A运营单元运营单元B运营单元运营单元C电解铝营销职能部门电解铝技术电解铝生产计划电解铝发展规划氧化铝铝营销氧化铝生产计划氧化铝发展规划矿产资源管理职能部门氧化铝技术氧化铝采购电解铝采购供应运营单元运营单元D55在第三阶段，上市公司总部及两个事业部功能基本健全，上市公在第三阶段，上市公司总部及两个事业部功能基本健全，上市公司完全按照事业部制要求运作。司完全按照事业部制要求运作

29、。特征与行动特征与行动：nERP系统在全上市公司的范围内基本实施完毕n事业部业务功能和职能功能基本完善，开始按照目标事业部模式运营，按照事业部模式和独立的利润中心对其进行绩效考核n建立、健全总部职能部门和共享职能中心，形成真正意义上的在事业部内部和上市公司总体的资源整合n分公司成为以成本控制为主要考核指标的生产运营单元上市公司上市公司电解铝电解铝氧化铝氧化铝总部职能中心总部职能中心电解铝氧化铝电解铝氧化铝运营单元运营单元A运营单元运营单元B运营单元运营单元C电解铝营销职能部门电解铝技术电解铝生产计划电解铝发展规划氧化铝铝营销氧化铝生产计划氧化铝发展规划矿产资源管理职能部门氧化铝技术氧化铝采购电

30、解铝采购供应运营单元运营单元D60整个过渡期大致需要整个过渡期大致需要2年的时间，才能全面完成上市公司向目标年的时间，才能全面完成上市公司向目标组织结构的转型。组织结构的转型。200120022003阶段阶段第一阶段、步骤1-上市和非上市分离，业务板块分帐第二阶段-事业部模式基本建立及运营 步骤2-事业部模拟运作第三阶段 健全事业部、上市公司完全按事业部运营61II.II.关于集团上市公司过渡期具体组织关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议架构设置的建议62n集团总部的过渡组织结构和职能设计n集团事业部的过渡组织结构和职能设计n集团运营单元过渡组织结构和职能设计n关键岗位的职责描述64公

31、司的资产将包括七个生产型的分公司的资产将包括七个生产型的分/子公司、一个国际贸易公司和子公司、一个国际贸易公司和研究院组成。研究院组成。公司公司中州分公司山东铝业股份有限公司郑州分公司山西分公司青海分公司广西分公司贵州分公司郑州轻金属研究院中铝国际贸易公司山东分公司控股、参股子公司65总部职能部门总部职能部门我们建议公司采用我们建议公司采用如下如下总体总体组织结构。组织结构。董事会董事会董事长董事长/首席执行官首席执行官总裁总裁监事会监事会股东大会股东大会副总裁/氧化铝副总裁/电解铝总部职能部门n薪酬薪酬/换届委员会换届委员会n发展规划委员会发展规划委员会n审计委员会审计委员会董事会秘书局内部

32、审计处法律处副董事长副董事长66总裁总裁副总裁副总裁/财务财务IT 规划管理IT 基础设施企业信息系统会计预算分析资金考虑到上市公司在上市初期所具备的管理能力及集中管理需要的考虑到上市公司在上市初期所具备的管理能力及集中管理需要的力度，上市公司组织机构在过渡期可按下述结构设置。力度，上市公司组织机构在过渡期可按下述结构设置。财务部IT 行政管理信息技术部副总裁副总裁/氧化铝氧化铝事业部事业部副总裁副总裁/电解铝电解铝事业部事业部分公司高层人员管理薪酬福利发展培训人力资源部人力资源规划管理采购贸易部采购/贸易信息管理采购管理进出口贸易管理技术研究规划安全环保生产技术/安全环保部生产运行法律（1）

33、公共关系总部事务管理行政部文档管理秘书服务外事管理注：（1）法律功能实线向行政部报告，虚线向董事会报告副总裁副总裁投资规划项目管理发展规划信息统计/研究/研究发展规划部国际经济合作董事长董事长/CEOCEO副董事长副董事长税务绩效管理氧化铝生产计划部矿产资源部氧化铝营销部电解铝生产计划部电解铝营销部氧化铝发展规划部电解铝发展规划部董事会秘书局72绩效管理绩效管理管理管理职责职责n建立统一的经营业绩评价体系n制定上市公司部门和人员的绩效管理政策和工作流程n组织公司范围的绩效管理活动n监控公司整体的经营绩效，分析偏差原因，提出改进目标和建议n监督各事业部的经营绩效与经营目标间是否出现偏差，帮助事业

34、部分析偏差原因，提出经营改进目标和措施n收集、分析国内外竞争对手的绩效指标n为事业部的绩效管理部门的工作提供绩效管理咨询设置目的设置目的绩效管理职能的设置目的是分析、监控上市公司的经营绩效，为管理层提供绩效考核分析报告和绩效改进建议。主要关系主要关系n财务总监：受财务总监的直接指导 n财务部：获取财务数据以进行比较和分析n发展规划部：绩效管理要满足发展规划的要求，并需要同信息体系分析部门协作进行行业绩效的分析n薪酬福利职能：经营绩效结果将被薪酬福利用来作为薪酬、股权激励的根据n事业部绩效管理部门：由总部绩效管理职能统一组织绩效管理活动，提供绩效管理咨询绩效管理职能负责上市公司经营绩效的分析、监

35、控，为改进经营绩效管理职能负责上市公司经营绩效的分析、监控，为改进经营绩效提出建议。绩效提出建议。财务部财务部副总裁副总裁/财务财务绩效管理绩效管理106董事长董事长/首席执行官首席执行官汇报关系汇报关系n向上市公司董事会汇报职能和职责职能和职责n领导董事会审批公司战略决策和经营计划、主持股东大会、召集和主持董事会会议n贯彻董事会决议，对整个上市公司的经营绩效负责n向董事会提出公司发展战略、年度经营计划、财务预算方案和重大投资计划n向董事会提出上市公司的组织机构设置和基本管理政策n提名上市公司总裁、财务总监和其他高级管理人员的人选n向董事会建议有关总裁、财务总监和其他高级管理人员的绩效目标、绩

36、效管理政策和有关的薪酬激励政策n担任执行委员会主席，对公司的资源分配、年度经营计划、重大投资计划、财务预算方案和事业部战略规划的实施行使决策权n负责代表上市公司协调与政府、资本市场、集团和有关机构媒体之间的外部关系n在过渡期，除执行上述职责以外，直接领导对公司日常运营的全面管理；领导建立在过渡期，除执行上述职责以外，直接领导对公司日常运营的全面管理；领导建立业务运作和公司管理控制体系；监管事业部和公司总部职能部门的运作，协调事业业务运作和公司管理控制体系；监管事业部和公司总部职能部门的运作，协调事业部之间、总部职能部门之间的合作关系；监督、评估高级管理人员的部之间、总部职能部门之间的合作关系；

37、监督、评估高级管理人员的业绩表现，业绩表现，向向董事会建议对其的奖励和任免董事会建议对其的奖励和任免必要的技能必要的技能n大学或同等学历，具备丰富的铝行业或相关行业的从业经验和担任大型集团性公司最高领导人的实际管理经验n熟悉国内外铝业市场，熟悉海外资本市场的运作机制和上市公司治理n卓越的战略型思维能力和领导规划能力，强烈的企业家进取和改革精神n知人善任，有很强的个性感染力n思路开阔，有很强的沟通协调能力关键绩效指标关键绩效指标n投资资本回报（ROIC）n权益回报率（ROE）n每股收益（EPS）n培养企业长期竞争能力的业绩表现(例如：加强现有业务的竞争能力、建立新的战略业务组合等)董事长董事长/

38、首席执行官是上市公司经营管理的最高决策者，对整个首席执行官是上市公司经营管理的最高决策者，对整个公司的发展绩效负责。公司的发展绩效负责。过渡期关键绩效指标过渡期关键绩效指标n投资资本回报（ROIC）n权益回报率（ROE）n每股收益（EPS）n建立企业长期竞争能力的业绩表现(例如：高层管理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过渡的进展等)总裁电解铝 事业部 副总裁财务 副总裁氧化铝 事业部 副总裁其他副总裁董事长/首席执行官副董事长107副董事长副董事长汇报关系汇报关系n向上市公司董事会和董事长汇报职能和职责职能和职责n协助董事长处理关于董事会内部运作的管理事务n受董事长委托代为履行董事长职

39、责，如主持股东大会和召集主持董事会会议必要的技能必要的技能n大学或同等学历，具备丰富的铝行业或相关行业的从业经验和担任大型集团性公司最高领导人的实际管理经验n熟悉国内外铝业市场，熟悉上市公司治理n思路开阔，有很强的沟通协调能力副董事长协助董事长处理有关上市公司董事会方面的事务。副董事长协助董事长处理有关上市公司董事会方面的事务。关键绩效指标关键绩效指标n投资资本回报（ROIC）n权益回报率（ROE）n每股收益（EPS）n协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的业绩表现总裁电解铝 事业部 副总裁财务 副总裁氧化铝 事业部 副总裁其他副总裁董事长/首席执行官副董事长108总裁总裁汇报关系汇报关

40、系n向上市公司首席执行官汇报职能和职责职能和职责协助首席执行官管理上市公司的运营、协助建立业务运作和公司管理控制体系n协助首席执行官贯彻董事会决议，执行公司的战略规划和实施计划，负责上市公司日常业务的运营n协助首席执行官维护业务运作和公司管理控制体系，落实具体的管理措施和运作规范n协助首席执行官监管事业部和公司总部职能部门的运作，协调事业部之间、总部职能部门之间的合作关系n协助首席执行官平衡事业部之间的资源分配、组织协调事业部在战略规划、年度经营计划、重大投资计划和财务预算方案的实施必要的技能必要的技能n大学或相同学历，具备全面负责大型铝业公司或集团性企业的丰富经验n熟悉国内外氧化铝/电解铝市

41、场，了解上市公司运作机制n有战略型思维能力和领导能力和企业的实际管理运作能力n行事周密，有很强的计划和组织能力n知人善任，有很强的沟通协调能力关键绩效指标关键绩效指标n投资资本回报（ROIC）n权益回报率（ROE）n每股收益（EPS）n培养企业业务竞争能力和内部运营管理能力的业绩表现(例如：扩大产能、提高产品盈利能力、建立高效的生产运营和供应链管理能力等)在过渡期，总裁在首席执行官的领导下管理上市公司的日常经营在过渡期，总裁在首席执行官的领导下管理上市公司的日常经营活动。活动。总裁电解铝 事业部 副总裁财务 副总裁氧化铝 事业部 副总裁其他副总裁董事长/首席执行官副董事长过渡期关键绩效指标过渡

42、期关键绩效指标n投资资本回报（ROIC）n权益回报率（ROE）n每股收益（EPS）n协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的业绩表现123III.III.关于集团上市公司过渡期主要管关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议理流程的建议134上市公司重大项目投资决策流程上市公司重大项目投资决策流程事业部/下属铝运营单位总部发展计划部门执委会董事会发展规划/投资委员会论证项目可行性实施审批立项决策提出投资方案监督总部其他部门确认投资机会，建议投资项目提出立项论证意见审议审议组织项目可行性论证提供财务、技术、人力资源和法律等信息提供事业部/下属铝运营单位经营信息提出公司策略对投资项目的要求、提供

43、行业和公司经营信息审核贯彻董事会决议，组织项目实施执行投资方案，筹建项目建设小组监督实施放弃投资方案通过提交提交提交/反馈否决下达监督项目论证审议否是通过是否是否确定投资机会，建议投资项目公司发展规划149V.V.关于上市公司下一步组织建设工作关于上市公司下一步组织建设工作的建议的建议150为了上市公司过渡期组织结构能够启动运作，集团需要在建议的组为了上市公司过渡期组织结构能够启动运作，集团需要在建议的组织设计方案基础上进行一系列后续工作。织设计方案基础上进行一系列后续工作。组建机构建设工作小组组建机构建设工作小组设立总部和事业部组织机构设立总部和事业部组织机构组织人员培训组织人员培训建立总部

44、运行机制建立总部运行机制建立集中管理控制体系建立集中管理控制体系确定小组使命、工作职责和权力范围确定小组成员制定小组工作目标、任务内容和实施计划组织制定具体的组织机构过渡措施和实施细则建立对内、外的协调沟通机制和工作计划尽快任命事业部分管副总裁和总部各职能部室总经理设立事业部营销和生产计划部门并配备人员开始设立事业部其它部门并物色适当主要人选尽快充实总部关键部门（财务、发展计划、信息技术等）人员确定人员编制，制定和尽快实施招聘计划组织培训有关上市公司目标及过渡期组织理念、管理目标、运作机制和岗位业绩要求组织相应技能、特别是总部人员管理经营技能的培训活动制定上市公司及职能部门管理制度、政策、运营手册和业务运作流程建立和实施财务集中控制制度，制定财务会计政策和财务报告制度建立氧化铝/电解铝销售管理体系（价格协调、客户信息管理、市场拓展等），制定与下属铝运营单位的业务协调机制总部生产计划部门和事业部共同建立对下属铝运营单位的生产运营计划管理机制1 12 23 35 54 4建立强有力的组织变革推动机构实现机构成立、人员到位进行人员培训、制定运行机制建设集中管理控制体系