翰威特-素质模型及其应用.ppt

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1、素质模型素质模型 Issue Paper素质模型及其应用素质模型及其应用1Document number以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域要研究领域要研究领域要研究领域人力资源战略规划工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位等级体系绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬素质模型招聘与选拔1

2、.招聘流程设计2.关键岗位甄选方法培训与发展1.培训管理体系2.晋升渠道建立3.中层人员能力评估4.关键人员培训方案人力资源部门设置人 力 资 源 管 理 信 息 系 统公司战略规划18354267研究工研究工作重点作重点逻辑顺序逻辑顺序2Document number智慧始于新事物的定义智慧始于新事物的定义.苏格拉底苏格拉底3Document number素质的定义：素质的定义：素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么知识:对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的

3、教育，职业培训以及工作渠道获得技能:进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用。行为:可观察的行动和表情，可以测量、衡量和比较。个性特征:阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。除非涉及到具体的事件，如“诚实”，是很相对的，很难独立的将一个人比其他人诚实。4Document number为什么要使用为什么要使用“素质素质”这个概念这个概念清晰定义的素质体现出杰出雇员的行为实践和公司的战略。通过“素质”向员工提供的是用以培育公司所期望的文化和业务结果的行

4、为和技能。集中精力来对雇员进行培训和开发。5Document number 素质举例：素质举例：知识会计,市场营销，工程技能机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征诚实，遵守道德,自信,自我调整6Document number高表现员工区别于普通员工的主要原因是高表现员工个人不同的素质和能高表现员工区别于普通员工的主要原因是高表现员工个人不同的素质和能力力知识，技能和行为是取得高表现的必要条件知识，技能和行为是取得高表现的必要条件,但不是充分条件但不是充分条件具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己

5、的岗位和角色素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理，而岗位描述则强调的是工作本身素质模型是未来导向的，而岗位描述是现在导向的素质模型趋向软性能力，而技能趋向硬性能力“未来导向知识知识技能技能行为行为动力动力/动机动机个人特质个人特质/性格特性格特征征容易判断容易判断难于判断难于判断7Document number“软的才是硬的软的才是硬的”8Document number传统的管理误区传统的管理误区F识人用人，重知识和技能识人用人，重知识和技能F选拔与培训，重培训“只要功夫深，铁杵磨成针”F 优势与弱点，重弱点“哪里最薄弱，哪里潜力最大”F 奖励多面手，忽视一招鲜参考资料来源：盖洛普研究报

6、告9Document number优秀经理的管理哲学优秀经理的管理哲学F素质与技能，重素质素质与技能，重素质F 结果与过程，重结果F 优势与弱点，重优势F 用其所长，尽其所能参考资料来源：盖洛普研究报告10Document number素质模型产生背景素质模型产生背景 公司结构日趋扁平化，对员工综合技能的要求和灵活性增加，一个人从事多项工作，单纯的针对岗位的岗位描述 已经不足以跟上快速的变化。结构清晰，等级森严的公司 “工作取向法”结构扁平“以人为主”的取向法11Document number 岗位描述主要是针对岗位，而素质模型侧重的是个体所知晓、掌握的知识或具体表现出来的不同的行为。什么是素

7、质模型什么是素质模型 素质模型是一组用来集中地描述某一个特定的组织、某一个特定的部门、层级、角色和工作的素 质的组成，其中对某一具体素质的定义、可以衡量的方法、关键的角色和相关的描述。素质模型强调利用“员工”来成为有竞争力的公司，而不是利用你的工作设计。12Document number素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础，使得人力资源管理真正素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础，使得人力资源管理真正通过管理人来实现通过管理人来实现素质素质奖励组织设计绩效管理领导力发展培训与发展文化管理招聘和选拔继任计划管理13Document number素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛

8、的应用，特别是在招聘，素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用，特别是在招聘，培训和职业发展领域培训和职业发展领域人力计划人力计划招聘招聘业绩管理业绩管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训继任计划继任计划i职位说明i面试问题i素质能力与目标联系i以素质能力为基础的培训发展活动领导能力培养领导能力培养i以素质能力为基础的工资提升i素质能力评估工具i组织能力差距分析i领导素质能力模型14Document number管理人员素质要求应聘者目前所具有的素质吻合程度招聘招聘空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书-管理人员素质模型录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有招聘流程中将主要通过比较

9、应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质素质和公司中高层管理人员素质要求要求来作出是否录用的决策（来作出是否录用的决策（1 1）15Document number招聘流程中将主要通过比较应聘人现有招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要素质和公司中高层管理人员素质要求求来作出是否录用的决策（来作出是否录用的决策（2 2）人力资源总监的素质要求人力资源总监的素质要求应聘者具有的素质应聘者具有的素质领导技能社交技能解决问题的技能组织技能创新技能 行业的市场知识 产品的知识 行业新技术的知识 行业的竞争对手知识 行业的政策、法规知识 谈判技能演讲技能作提案能力客户所在行业的知识

10、客户关系管理财务IT第一次面试评分第一次面试评分第二次面试评分第二次面试评分第三次面试评分第三次面试评分总体评价：总体评价：意见：意见：签名：签名：签名：签名：签名：签名：通过通过淘汰淘汰 通过通过淘汰淘汰 通过通过淘汰淘汰面试人：面试人：要求的等级要求的等级34433333333333333举例举例16Document number用用素质素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的基础模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的基础领导能力创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性X职位素质要求职位素质要求情况一：技能大致吻合情况一：技能大致吻

11、合情况二：技能偏离大情况二：技能偏离大下一个职位的素质和下一个职位的素质和目前的素质基本吻合目前的素质基本吻合01234低低高高候选人的素质下一个职位期望具备的素质低低高高01234下一个职位的素质和下一个职位的素质和目前的素质差距大目前的素质差距大予以晋升予以晋升不予晋升不予晋升评价标准：评价标准：在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升举例举例17Document number对个体对个体员员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员每个员工的培工的培训需求训需

12、求职位要求素质能力描述员工目前素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划123456举例举例18Document number素质模型建立的科学方法素质模型建立的科学方法 DID 流程流程与人力资源系统与人力资源系统建立联系建立联系沟通与教育沟通与教育选定素质，定义选定素质，定义素质及素质复杂素质及素质复杂程度分级程度分级验证素质模型验证素质模型澄清和确认业务澄清和确认业务战略和企业文化战略和企业文化选择设计参数选择设计参数准备应用建立19Document number 准备阶段准备阶段 A:A

13、:澄清与确认企业发展战略与企业文化素质模型是体现战略和未澄清与确认企业发展战略与企业文化素质模型是体现战略和未来导向的来导向的1.目的澄清人力资源和企业领导人的工作重点明确期望的最终结果2.业务内部环境概述业务和人力资源工作重点回顾组织设计的背景明确期望建立起的企业文化和核心价值观3.业务战略分析确认对战略的理解以及战略对人员的要求制定素质模型沟通和教育策略 回答这样回答这样1个问题：个问题：为了为了XX 业务，业务，我们需要做我们需要做XX，需要需要XX样的人。样的人。1 1 准备阶段准备阶段20Document number1 1 准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段:B:B 选择设计参数选择

14、设计参数 I I确定素质模型的类别确定素质模型的类别基本的 所有员工所需具备的所有员工所需具备的 反映公司的价值观、文化和经营准则反映公司的价值观、文化和经营准则可转换的（通常为层级范围内）某几个职能范围或层次所需具备的，重要性和掌握程度不等的技能和能力某几个职能范围或层次所需具备的，重要性和掌握程度不等的技能和能力专门的 某个专业领域所需具备的专门能力（通常为技术性的）某个专业领域所需具备的专门能力（通常为技术性的）素质能力类别21Document number 准备阶段准备阶段:B:B 选择设计参数选择设计参数 2 2确定特定素质模型的人群确定特定素质模型的人群2.具体程度具体程度:公司通

15、用素质级别（可转换）素质功能领域素质重要出发点重要出发点:公司通用素质：反应整个公司所有人员都应该具备的通用素质，这些素质反映了公司的使命，愿景和核心价值观(通常包含在企业文化里）某级别素质（通常为中高层）某级别素质（通常为中高层）:在组织的水平层面上确认某在组织的水平层面上确认某12个层级并定义其通用素质模型，通常强调其管理和领导能力及合个层级并定义其通用素质模型，通常强调其管理和领导能力及合适的行为适的行为功能领域素质：描述在某个功能领域内要完成每个工作所需要的素质，前提是对整个功能领域所有层级的素质进行定义，与职业发展相联素质的具体程度公司级别功能领域素质能力类别1 1 准备阶段准备阶段

16、22Document number素质能力类别举例客户服务代表客户服务代表销售经理销售经理市场经理市场经理政策操作政策操作电话技巧电话技巧保修政策保修政策分效渠道分效渠道广告促销广告促销营销媒介营销媒介销售预测销售预测产品开发产品开发竞争产品竞争产品调查技能调查技能时间管理时间管理公司知识公司知识谈判谈判压力管理压力管理倾听倾听劝说劝说预见预见人员发展人员发展沟通沟通注重客户注重客户主人翁精神主人翁精神团队合作团队合作足智多谋足智多谋基本基本转换转换专门专门 准备阶段准备阶段:B:B 选择设计参数选择设计参数(3)(3)1 1 准备阶段准备阶段23Document number对低层级员工通常

17、重视研究其技术能力，而对中高层管理人员则侧重研究对低层级员工通常重视研究其技术能力，而对中高层管理人员则侧重研究其管理和领导能力其管理和领导能力高级经理高级经理中级经理中级经理 主管主管领导能力领导能力 管理层管理层 管理技能管理技能人际交往与管理能力人际交往与管理能力技术能力技术能力24Document number某制药和食品公司为其销售部门人员建立起了素质模型销售人员基本能力销售人员基本能力1.计划2.沟通技巧3.商品化管理4.分销管理5.促销管理6.品类管理7.科技致能8.需求管理9.财务管理10.渠道联系11.培训和发展分级：分级：1.基本了解2.可以运用3.素质4.专家5.精通 部

18、分公司在管理人员素质模型基础上也为重要的功能部门各岗位人部分公司在管理人员素质模型基础上也为重要的功能部门各岗位人员建立起了人员素质模型员建立起了人员素质模型25Document number 准备阶段准备阶段:B:B 选择设计参数选择设计参数 4 4 设计素质模型时需明确出发点设计素质模型时需明确出发点4.时间界线时间界线:今天未来重要出发点：重要出发点：公司如果正处于成功发展阶段，短期内没有重大业务战略调整计划，则素质模型主要着眼于现有人员的能力，素质模型建立的基础是现有成功员工的能力和特征如果公司正处于战略转型阶段，则素质模型主要着眼于未来企业员工所应该具备的能力，素质模型建立的基础是对

19、新的企业战略和企业文化的研究通常企业在素质模型建立过程中会结合今天和未来员工的能力综合考虑选取素质要素毫无疑问，只有未来导向的素质能力才能保证企业在未来能够继续成功1 1 准备阶段准备阶段26Document number国际企业通用的国际企业通用的国际企业通用的国际企业通用的7 7个领导力素质模型个领导力素质模型个领导力素质模型个领导力素质模型树立理想树立理想(向前向前)前瞻性思考与行动战略性思维推动和管理变革双赢合作双赢合作(团结合作团结合作)关系确立与巩固有效沟通可持续性可持续性(更高的目标更高的目标)结果导向人员发展和提高7个领导力素质是建立在很多企业素质模个领导力素质是建立在很多企业

20、素质模型基础上的型基础上的一个新的趋势是部分公司专门为高层管理一个新的趋势是部分公司专门为高层管理人员建立起领导力素质模型人员建立起领导力素质模型举例举例 1：领导力素质模型领导力素质模型27Document number核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观我们吸引和招聘世界上最优秀我们吸引和招聘世界上最优秀的人才的人才.我们实行从内部发展的组织我们实行从内部发展的组织制度制度,选拔、选拔、提升和奖励表提升和奖励表现突出的员工而不受任何与现突出的员工而不受任何与 工作表现无关的因素影响。工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的工始终是公司最

21、为宝贵的财富。财富。信任信任信任信任 P&G宝洁人宝洁人领导才能领导才能领导才能领导才能积极求胜积极求胜积极求胜积极求胜 诚实正直诚实正直诚实正直诚实正直主人翁精神主人翁精神主人翁精神主人翁精神28Document number全力以赴，获得成长全力以赴，获得成长 策略性的影响力 团队精神 团队领导力驾驭成长驾驭成长 把握将来 推动变革 发展自我和他人 尽职负责 有效的授权营造成长的前景营造成长的前景 成长的激情 突破性思维 组织意识许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型（质模型（1 1）某食品集团二级以上管理

22、人员素质模型举例举例2：某一特定层次：某一特定层次29Document number许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型模型(2)(2)战略规划的能力战略规划的能力追求卓越（基准比较）放眼未来 理解事情的前因后果预见性 执行能力执行能力勇于承担责任驱动决策进程勤奋.团队建设能力团队建设能力善于放权和授权激发热情和说服他人的能力有追随者技术和方法论技术和方法论善于评估知识多渠道的知识来源 勇于实践变革管理能力变革管理能力善于从流程角度看待问题处乱不惊积极参与变革模范作用模范作用勇气明确的价值观与信仰学习能力机

23、动性勇于自我批评企业家精神和精力企业家精神和精力抓住可见的价值客户导向确定优先主次能力 分清什么是相关的什么是不相关的 某工业公司高层管理人员素质模型及其建立依据举例举例2：某一特定层级素质模型及行为示例：某一特定层级素质模型及行为示例30Document number某快速消费品公司为管理人员建立的素质模型主要强调人的行为模式，同某快速消费品公司为管理人员建立的素质模型主要强调人的行为模式，同时兼顾专业技能时兼顾专业技能某快速消费品公司管理人员素质模型举例举例2：某一特定层级素质模型及行为示例：某一特定层级素质模型及行为示例31Document number素质定义：对素质的定义需结合具体的

24、需求做出素质定义：对素质的定义需结合具体的需求做出执行与解决问题能力执行与解决问题能力优秀的经理能相 辅 相 成 地 将 数 据 与 直 觉 结 合 在 一 起，作 出 卓 越 的 业 务 决 策；在 艰 难 的 形 势 中，尤 其 是 竞 争 性 挑 战 中，追 求 并 利 用 其 中 隐 藏 的 机 会；完成本部门的实际工作并努力追求对公司最好的业绩效果，从行动上支持公司的整体目标。沟通能力沟通能力优秀的经理人员对工作的成果或工作动态主动汇报，保持上下顺畅沟通；在部门内，经常提供信息交流，知识和技能分享的机会，让大家了解其它人的工作；经常与员工进行非正式沟通，了解员工的想法。保持说的和做的

25、一致，通过自己的行为来沟通行为要求举例举例3：素质模型定义：素质模型定义32Document number建立阶段建立阶段选定素质，定义选定素质，定义素质及素质复杂素质及素质复杂程度分级程度分级验证素质模型验证素质模型1.定义素质模型建立的信息来源2.收集信息3.素质模型初步建立4.复杂程度分级1.有代表性员工验证2.多渠道确认2 2 建立阶段建立阶段33Document number找出和锁定某一特定的素质的常用方法找出和锁定某一特定的素质的常用方法信息来源信息来源小组访谈小组访谈H专家访谈专家访谈M/L面谈面谈M/L外部数据外部数据MBEIs（行为事件分析）行为事件分析）H正确性正确性 效

26、率效率 素质获得认同程度素质获得认同程度M/LM/LM/LMHMMMHL费时间，但广为使用费时间，但广为使用34Document number举例举例 I：BEIs某世界知名快速消费品公司某世界知名快速消费品公司沟通能力沟通能力定义：及时准确地将公司战略发展、经营策略及专业技术等方面的信息公开地在自己和其他同事之间流通。行为表现行为表现向部门的员工积极有效地传达公司的长远目标和发展方向让员工理解自己的业绩目标与与部门的目标之间的关系与高层领导及时沟通部门的工作进展向高层及时沟通发现的问题，包括本部门和其它部门的问题，并能够提出自己的建议解决方案能够与部门内的员工进行坦诚的交流，并“说到做到”创

27、造让员工能自由发表意见的氛围，鼓励不同意见的讨论和交流在部门内意见不一致时，能积极提倡讨论，综合成共识的可实施的解决方案善于倾听，能够主动及时了解下属员工的想法和意见针对不同员工的特点，以不同的方式来进行最有效的交流在出现问题或困难时，与相关人员进行多方沟通，全面了解问题敢于并善于和员工沟通他们在工作中出现的问题，成功地与员工达成共识主动及时与员工分享工作的成功35Document number沟通能力沟通能力能想出新颖的注意，但不能有效地表达以说服他人，常常不考虑听者的需要而顾自表白意见能先理解他人，后被他人理解，口头与书面表达清楚简洁，能获取他人对其意见，甚至不甚受欢迎的意见的支持，能及时

28、调动他人，能接受不同文化的差异，能有效地进行交流为自己及他人定一个明确的成长目标；与人交流时能洞察所问问题的意图，能察觉面谈者是否理解，习惯于向他人陈述复杂的意见和见解，能理解各种不同的观点，能有效地与各种类型人物交流善解人意，在各种交际场合能随机应变，有出色的能力争取广泛的支持，表达思想流畅，能引起他人的兴趣和增进理解基础阶段基础阶段发展阶段发展阶段成长阶段成长阶段领先阶段领先阶段优秀的经理人员对工作的成果或工作动态主动汇报，保持上下顺畅沟通；在部门内，经常提供信息交流，知识和技能分享的机会，让大家了解其它人的工作；经常与员工进行非正式沟通，了解员工的想法。保持说的和做的一致，通过自己的行为

29、来沟通行为要求负面表现：l有好的想法但不能有效表达l沟通过程中不愿意听别人在讲什么l沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说l以自我为中心，听不得批评 相关才能：组织意识举例举例 I：素质模型复杂程度定级某世界知名快速消费品公司素质模型复杂程度定级某世界知名快速消费品公司36Document number团队合作团队合作公开支持团队的决策和行动对团队和他人表现出积极的期望公开发表自己的观点，也愿意听取他人的意见以一个团队成员的身份参与决策，而不是只从自己事业部或职务功能的角度去考虑与各事业部的同事积极分享各种好的实践经验、想法和观念当进行决策或制定计划时，让团队的其他成员一起参与评价和寻找各种

30、观点的不同点即使与本事业部做法发生冲突，也要把自己的工作计划与伊利集团的成长策略紧密联系。为确保达到整个企业的经营目标，在伊利集团各事业部之间，自愿分享有价值的资源，以求共同成长积极地与同事一起工作，为解决问题一同出谋划策。通过庆贺团队的成功，建立起团队精神把团队内的冲突公开化，便于解决问题作为团队的一员，愿意并富有建设性地参与工作让团队成员及时地了解团队内部发生的情况为团队作出贡献，以达成目标 为了团队的利益能够调整自己的行动与他人分享自己的知识和独到的见解作为团队的一员，采取合作的态度，积极分享知识成为高效率团队的楷模，促进团队协作无论是在一个团队内，还是在多个团队中，坦诚地评价他人的意见

31、和观点，努力促进团队合作在团队内部或跨团队之间建立起积极的精神、士气和合作的氛围；为解决团队内的冲突而采取行动；提高团队的声誉基础阶段基础阶段发展阶段发展阶段成长阶段成长阶段领先阶段领先阶段优秀的、高绩效的经理表现出高度的团队合作精神；在组织中与他人互相合作，达到共同的目标；他们认为成为团队的一员是非常有意义的；他们追求团队或组织的利益，远超过个人的利益。负面表现：l不考虑团队的决定，按照自己的想法行事l为了取得进步而损害到其它团队成员的利益l不承认他人的想法，或只承认自己的意见l通过保留关键信息，暗中破坏团队的正常流程l拒绝分享/提供有利于伊利集团发展的资源相关才能:举例举例 I：素质模型复

32、杂程度定级某世界知名快速消费品公司素质模型复杂程度定级某世界知名快速消费品公司37Document number 重要能力是指所有员工在各自岗位上，并最终在MARRIOTT内获得成功，必须具备的知识、技能和能力 和个人特质。技术专长l关注客户关注客户l l学习提高学习提高l l发展别人发展别人l l鼓励团队精神鼓励团队精神l l执行管理工作执行管理工作l l变革管理变革管理l l领导领导l l坦率交流坦率交流Marriott酒店经理及人员的重要胜任能力38Document numberMarriott酒店经理及人员的重要胜任能力分层标准要求：你应该努力掌握各项重要能力所期望的行为，为了掌握所有

33、这些行为，你应着重注意培养那些与重要能力有关，并要求：你应该努力掌握各项重要能力所期望的行为，为了掌握所有这些行为，你应着重注意培养那些与重要能力有关，并对你目前工作有最大影响的具体行为。对你目前工作有最大影响的具体行为。对重要能力表现情况可进行等级评定：K：重要贡献者重要贡献者极少数的管理者在过去的一年中表现突出，大大超过人们对他们的期望。他们完成了所有商定的工作目标，其中有一些还取得了突破性成就，而且他们清楚地，持续地在所有场合表现了重要能力；他们的所作所为成为其所在部门的典范。P：业绩良好者业绩良好者管理者能达到或超过人们对他的一般期望；不管有什么障碍，他们能完成绝大多数困难的任务；在他

34、们的部门中，他们能胜任大部分的工作，并完成全部或者绝大多数商定的工作目标。他们能在大多数情况下表现出重要能力。U：业绩不良者业绩不良者管理者有时能达到对他们的期望，以工作描述来衡量他们的工作能力较弱，并经常不能胜任部门中的任务，在大多数情况下，他们不能表现出重要能力。39Document number应用阶段应用阶段建立与人力资源系统建立与人力资源系统的联系的联系沟通和教育沟通和教育1.选拔与招聘2.绩效管理3.文化管理4.培训与发展5.薪酬6.工作设计7.继任计划8.领导力发展1.确定素质模型应用推动者2.寻求内部资源支持3.分阶段沟通和应用 4.贯彻到管理人员5.为其他人员建立素质模型6.

35、持续反馈和修改3 3 应用阶段应用阶段40Document number胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用人力计划人力计划招聘招聘业绩管理业绩管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训继任计划继任计划i职位说明i面谈问题i胜任能力与目标联结i以胜任能力为基础的培训发展活动领导能力培养领导能力培养i以胜任能力为基础的工资提升i胜任能力评估工具i组织差距分析i领导胜任能力模型41Document number人力计划人力计划 可以根据需要建立起行为和技术模型用以人员的招聘和筛选 结合每个素质和具体的行为开发出招聘面谈的问题 形成素质评估的评估依据，评估的结果作为进入某个职位的培训和发展的依据 在继任计

36、划内使用素质模型评估来作为未来领导力开发和培训的依据42Document number绩效绩效通过素质模型将绩效结果、期望和员工行为的目的与公司业务目标相联系在绩效管理中向员工提供具体的行为指导来帮助达到最终的绩效目标集中对主要的素质进行辅导和大量的反馈基于素质模型的基础上，识别出将来的领导者43Document number员工全面价值员工全面价值 回报回报 根据对员工素质达成的测评与薪酬福利挂钩 使得薪酬体系与组织的价值和目标相一致 为“人”付薪酬而不是为“岗位”付薪酬 将薪酬与员工绩效表现挂钩 建立起素质模型基础上的职业等级44Document number素质模型案例分析素质模型案例分

37、析45Document number建立企业管理人员素质模型的基础是战略和文化需求，优秀管理人员素建立企业管理人员素质模型的基础是战略和文化需求，优秀管理人员素质，外部基准比较以及高层领导人的期望质，外部基准比较以及高层领导人的期望现有现有/未来优秀员工素质未来优秀员工素质战战略略与与文文化化需需求求管理人员素质模型管理人员素质模型基基准准比比较较领导人期望领导人期望素质模型建立框架123446Document number随着企业战略的调整，企业需要不同类型的人员，因而对素质的需求也完随着企业战略的调整，企业需要不同类型的人员，因而对素质的需求也完全不同全不同业务要素业务要素企业生命周期企业

38、生命周期市场进入市场进入成长阶段成长阶段提升阶段提升阶段稳定成熟阶段稳定成熟阶段贵族阶段贵族阶段退出阶段退出阶段风险风险利润率利润率市场份额市场份额创新创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格管理人员风格素质能力素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能业务发展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能Basic salaryVariable compens.Fringe benefi

39、tsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质管理人员风格和所需要的管理人员素质Compensation factorsCompensation strategy企业发展阶段与人员素质要求147Document number国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人素质和能力的要求人员个人素质和能力的要求许多公司采用同样的竞争战略，但其真正的竞争优势却是来自战略是如何转化成业务结

40、果的。许多公司采用同样的竞争战略，但其真正的竞争优势却是来自战略是如何转化成业务结果的。愿景愿景战略战略人力资源战略人力资源战略I管理人员个人应具备的素质和能力管理人员个人应具备的素质和能力素质素质/能力举例能力举例组织内部和外部环境组织内部和外部环境美国运通卡美国运通卡波音波音花旗银行花旗银行通用通用惠普惠普宝洁宝洁3M集团集团沃尔玛沃尔玛迪斯尼迪斯尼公司文化与业务运作原则公司文化与业务运作原则客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,

41、诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)通常一个公司对管理人员所要求的素质和能力不超过36个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬薪酬发展发展执行执行招聘招聘举例4核心

42、竞争力核心竞争力48Document number某快速消费品公司为管理人员建立的素质模型主要强调人的行为某快速消费品公司为管理人员建立的素质模型主要强调人的行为模式，同时兼顾专业技能模式，同时兼顾专业技能某快速消费品公司管理人员素质模型举例449Document number全力以赴，获得成长全力以赴，获得成长 策略性的影响力 团队精神 团队领导力驾驭成长驾驭成长 把握将来 推动变革 发展自我和他人 尽职负责 有效的授权营造成长的前景营造成长的前景 成长的激情 突破性思维 组织意识许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用

43、的素质模型质模型(1)(1)某食品集团二级以上管理人员素质模型举例450Document number许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型模型(2)(2)战略规划的能力战略规划的能力追求卓越（基准比较）放眼未来 理解事情的前因后果预见性 执行能力执行能力勇于承担责任驱动决策进程勤奋.团队建设能力团队建设能力善于放权和授权激发热情和说服他人的能力有追随者技术和方法论技术和方法论善于评估知识多渠道的知识来源 勇于实践变革管理能力变革管理能力善于从流程角度看待问题处乱不惊积极参与变革模范作用模范作用勇气明确的价值

44、观与信仰学习能力机动性勇于自我批评企业家精神和精力企业家精神和精力抓住可见的价值客户导向确定优先主次能力 分清什么是相关的什么是不相关的 某工业公司高层管理人员素质模型及其建立依据451Document number某保健品企业管理人员素质模型 管理管理人员要求人员要求公司要取得成功，对员工的公司要取得成功，对员工的要求是什么：文化、素质与要求是什么：文化、素质与敬业精神。敬业精神。.团队精神团队精神领导领导能力能力敬业精神敬业精神职业道德职业道德持续改进持续改进项目管理项目管理许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素

45、质模型（质模型（3 3）452Document number国际企业通用的国际企业通用的国际企业通用的国际企业通用的7 7个领导力素质模型个领导力素质模型个领导力素质模型个领导力素质模型树立理想树立理想(向前向前)前瞻性思考与行动前瞻性思考与行动战略性思维战略性思维推动和管理变革推动和管理变革双赢合作双赢合作(团结合作团结合作)关系确立与巩固关系确立与巩固有效沟通有效沟通可持续性可持续性(更高的目标更高的目标)结果导向结果导向人员发展和提高人员发展和提高7个领导力素质是建个领导力素质是建立在很多企业素质模立在很多企业素质模型基础上的型基础上的一个新的趋势是部分公司专门为高一个新的趋势是部分公司

46、专门为高层管理人员建立起领导力素质模型层管理人员建立起领导力素质模型453Document number美国现任国务卿鲍威尔将军提出并证明有效的七个选人标准美国现任国务卿鲍威尔将军提出并证明有效的七个选人标准智力智力/判断力判断力注意细节注意细节自我心态平衡自我心态平衡主动与跟进落实主动与跟进落实精力充沛精力充沛忠诚忠诚品德操守品德操守454Document number管理人员素质模型管理人员素质模型的重要性从根本上讲是管理人员素质影响着企业的长期的重要性从根本上讲是管理人员素质影响着企业的长期业绩表现业绩表现原因原因目标目标敬业精神结果结果业务层面业务层面组织层面组织层面持续不断地获得高质量的业务结果短期长期发展员工个人素质和能力可持续的高业绩表现可持续的高业绩表现基业长青基业长青忠诚诚信执行能力领导才能团对合作学习创新沟通技巧专业技能帮助别人提高和发挥能力及整个组织能力地提高持续地改进业务流程以更好地实现组织目标55Document number