华彩-舜宇项目—舜宇绩效宣言.ppt

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1、0华彩咨询机构华彩咨询机构二00四年二月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制舜宇绩效管理的反思1一，目前绩效体系的弊端何在一，目前绩效体系的弊端何在二，如何修正这些问题二，如何修正这些问题三，名配角战略进一步在绩效管理体系中的三，名配角战略进一步在绩效管理体系中的推动推动2一，目前绩效体系的弊端何在一，目前绩效体系的弊端何在 1，无目标，无目标 2，无激励性，无激励性 3，整体利益导向极度弱化，整体利益导向极度弱化 4，抑制创新和高级人才团队建设，抑制创新和高级人才团队建设31，无目标，无目标舜宇的绩效管理为什么没有目标舜宇的绩效管理为什么没有目标历史原因

2、历史原因激发子公司的成本意识与创新意识激发子公司的成本意识与创新意识管理重心下移管理重心下移充分激发自主性充分激发自主性4绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标目标/计划计划教练教练/辅辅导导考核

3、考核/检查检查回报回报/报报酬酬绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理目标目标/计划计划教练教练/辅辅导导考核考核/检查检查回报回报/报报酬酬绩效改善循环绩效改善循环经营愿景经营愿景完成愿景之短、中、长期目标完成愿景之短、中、长期目标年度目标年度目标年度目标与聚焦主题年度目标与聚焦主题SWOT分析分析公司资源整合公司资源整合各部门年度目标绩效指标之订定各部门年度目标绩效指标之订定职能战略与职能战略与行动方案制定行动方案制定年度预算编制年度预算编制定期部门绩效指标之检讨与回顾定期部门绩效指标之检讨与回顾各个员工年度目标与绩效指标之设定各个员工年度

4、目标与绩效指标之设定目标之修订目标之修订差异分析差异分析各个员工岗位各个员工岗位职责之检讨职责之检讨工作项目工作项目规划规划定期员工绩效指标之检讨与回顾定期员工绩效指标之检讨与回顾目标之修订目标之修订差异分析差异分析员工绩效评估员工绩效评估激励与改进激励与改进员工训练与培训员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目标，聚焦主题年度检讨与重新拟定下年度目标，聚焦主题6究竟起到了什么作用究竟起到了什么作用成本下降情况如何？成本下降情况如何？劳动生产率提高情况如何？劳动生产率提高情况如何？7不确定目标的坏处越来越多不确定目标的坏处越来越多1，不利于激发潜能，挖掘潜能。没有压力，不利于激发潜能，挖掘潜能

5、。没有压力，哪来动力？，哪来动力？2，没有总的奋斗目标，没有业绩底线。，没有总的奋斗目标，没有业绩底线。3，不能体现管理中心与聚焦主题？，不能体现管理中心与聚焦主题？8成本如何成本如何考虑学习曲线了吗考虑学习曲线了吗考虑老客户因素了吗？考虑老客户因素了吗？考虑优秀人才的放大效应了吗？考虑优秀人才的放大效应了吗？9没有目标使舜宇一直在定性管理中奋斗没有目标使舜宇一直在定性管理中奋斗不量化化则无法解释，无法解释则无法建立系统，不建立系统则无法找出核心因素，无法找出核心因素则无法控制10设立目标是促成跳跃的唯一手段设立目标是促成跳跃的唯一手段2 2，没有激励性，没有激励性11形成完全竞争，无人拥有形

6、成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力企业建立资本实力以挤跨小企业以挤跨小企业导致的情况导致的情况竞争第四领域竞争第四领域（资本实力）（资本实力）创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而企业通过创新而跃入新行业跃入新行业/市场市场导致的情况导致的情况竞争第二领域竞争第二领域（时机（时机/秘诀）秘诀）企业在价格和质企业在价格和质量上进行竞争量上进行竞争高质量、低价格高质量、低价格的商品的商品导致的情况导致的

7、情况竞争第一领域竞争第一领域（成本（成本/质量）质量）企业试图抬高进入企业试图抬高进入/模模仿障碍以限制竞争者仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁其它竞争者的要害其它竞争者的要害导致的情况导致的情况竞争第三领域（建立进竞争第三领域（建立进入或学习障碍）入或学习障碍）企业发展的基本规律企业发展的基本规律123，整体利益导向极度弱化，整体利益导向极度弱化 销售（工资含量），销售利润率销售（工资含量），销售利润率 利润（奖金含量），投资回报率利润（奖金含量），投资回报率 安全安全133.92与与0.5514薪酬薪酬结构结构薪酬结构有如下薪酬结构有如下10个部分组成个部分组成代号代号AB

8、CDEFGHIJK含义含义固定固定工资工资绩效绩效工资工资年功年功工资工资内部职内部职称工资称工资福利福利津津贴贴项目项目提成提成销售销售提成提成年年薪薪股权激股权激励励年终目标年终目标奖奖固定工资（固定工资（A）：某岗位每个月固定发放的工资绩效工资绩效工资(B)：某岗位每个月根据起具体绩效发放的工资年功工资年功工资(C)：员工在公司工作年限的一种补偿工资内部职称工资内部职称工资(D)：获得内部职称员工每月获得激励工资福利福利(E)：公司为员工购买的各种保险，公积金以及各种过节费，带薪休假等津贴津贴(F)：公司特殊岗位不同，给与额外的一种补助，以弥补起损失项目提成项目提成(G)：根据科研或技术

9、开发项目或者其他管理项目的完成情况给与的一种奖励销售提成销售提成(H)：根据销售人员的业绩而给与不同比例的提成年薪年薪(I)：对于高级管理这实施的一种激励方式股权激励股权激励(J)：对于优秀人才公司以低价或赠送的公司股票年终目标奖年终目标奖(K)：等同于原来的“激励工资”15-工资增长曲线工资增长曲线销售增长曲线销售增长曲线16集团标准工资总额的确定集团标准工资总额的确定以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例的变动规律和趋势，从而得出标准工资总额年份年份人数人数工资（元）工资（元）销售收入（元）销售收入（元）工资计工资计提比例提比例工资总额平

10、均月工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收增长率年度标准工资总额月度标准工资总额年度计划营业收入工资计提比例工资历史数据工资历史数据17集团月度实际工资总额的确定集团月度实际工资总额的确定月度实际工资总额随企业经营状况（营业收入计划完成率）波动即为：月度实际工资总额月度工资绩效浮动额度月度标准工资总额其中：月度工资绩效浮动额度由月度实际营业收入与月度计划营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解为每月而确定年度计划营业年度计划营业收入收入工资计提比例工资计提比例月度实际营业月度实际营业收入收入月

11、度计划营业月度计划营业收入收入年度标准工资年度标准工资总额总额月度工资绩效月度工资绩效浮动额度浮动额度月度标准工资月度标准工资总额总额月度月度实际实际工资工资总额总额月度月度固定固定工资工资总额总额月度月度绩效绩效工资工资总额总额184，抑制创新和高级人才团队建设，抑制创新和高级人才团队建设19变革的层次变革的层次l l建立持续竞争力，竞争地位建立持续竞争力，竞争地位建立持续竞争力，竞争地位建立持续竞争力，竞争地位l l文化，文化，文化，文化，体制的变革体制的变革体制的变革体制的变革l l创造新的赢利点，增长点创造新的赢利点，增长点创造新的赢利点，增长点创造新的赢利点，增长点l l业务，企业转

12、型业务，企业转型业务，企业转型业务，企业转型l l提升凝聚力，提高效率提升凝聚力，提高效率提升凝聚力，提高效率提升凝聚力，提高效率l l管理顺畅，过程可控管理顺畅，过程可控管理顺畅，过程可控管理顺畅，过程可控l l使关键绩效区域凸现使关键绩效区域凸现使关键绩效区域凸现使关键绩效区域凸现战略层战略层面面业务层业务层面面组织层组织层面面20 企业领导人在在战略调整期的核心任务企业领导人在在战略调整期的核心任务企业领导人在在战略调整期的核心任务企业领导人在在战略调整期的核心任务贯彻战略，推动转型的提前到来贯彻战略，推动转型的提前到来贯彻战略，推动转型的提前到来贯彻战略，推动转型的提前到来调整经营体系

13、，便想法为现实调整经营体系，便想法为现实调整经营体系，便想法为现实调整经营体系，便想法为现实组织一只包括各种团队的队伍组织一只包括各种团队的队伍组织一只包括各种团队的队伍组织一只包括各种团队的队伍打破长期的瓶颈和约束，给大家信心和改变工作作风打破长期的瓶颈和约束，给大家信心和改变工作作风打破长期的瓶颈和约束，给大家信心和改变工作作风打破长期的瓶颈和约束，给大家信心和改变工作作风确保所有刚起步的项目和创新最终会被接纳，并将与公司核心业务融为确保所有刚起步的项目和创新最终会被接纳，并将与公司核心业务融为确保所有刚起步的项目和创新最终会被接纳，并将与公司核心业务融为确保所有刚起步的项目和创新最终会被

14、接纳，并将与公司核心业务融为一体。一体。一体。一体。21二，如何修正这些问题二，如何修正这些问题22 1，无目标，无目标设立目标设立目标 2，无激励性，无激励性提高激励提高激励 3，整体利益导向极度弱化，整体利益导向极度弱化 强化整体利益强化整体利益 4，抑制创新和高级人才团队建设，抑制创新和高级人才团队建设 促进创新促进创新231，设立目标，设立目标乐观（成长乐观（成长70）-6.8-理想（成长理想（成长60）-6.4-底线底线(成长成长50）6.0-3.5,1.7,0.8职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略长远发展目标长远发展目标2004年发展战略年发展战略

15、组织结构组织结构部门宗旨部门宗旨部门职责部门职责工作流程工作流程个人职责个人职责职责聚焦主题职责聚焦主题岗位考核岗位考核2004年发展目标年发展目标各专项规划各专项规划部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标按人分解按人分解按时间分解按时间分解月工作目标月工作目标季度工作目标季度工作目标按职责分解按职责分解部门考核部门考核-指责必须结合目标指责必须结合目标252，提高激励，提高激励1，薪酬的变动与公司收益的变动挂钩薪酬的变动与公司收益的变动挂钩2，费率与效益的波动挂钩，费率与效益的波动挂钩3，费率的变动与分析，目标成本挂钩，费率的变动与分析，目标成本挂钩4，奖罚的幅度与业绩的波动挂钩，

16、奖罚的幅度与业绩的波动挂钩26四加四，三波动模式四加四，三波动模式四销售（工资含量），销售利润率四销售（工资含量），销售利润率 利润（奖金含量），投资回报率利润（奖金含量），投资回报率四顶级客户开发四顶级客户开发 团队建设团队建设 研发技术突破研发技术突破 安全生产安全生产 27理想情况业绩理想情况业绩较好业绩较好业绩底线业绩底线业绩挂钩手段挂钩手段个人薪酬的变动个人薪酬的变动各种费率的变动各种费率的变动奖罚幅度变动奖罚幅度变动283，强化整体利益，强化整体利益人才问题人才问题研发问题研发问题客户问题客户问题294，促进创新，促进创新1，这是个投入与产出的关系，这是个投入与产出的关系2，只有用

17、创新去追求附加值和低利润才有竞争力，只有用创新去追求附加值和低利润才有竞争力3，绩效管理体系其实在传达利润产生的道理，是应该与时俱进，是创新的机，绩效管理体系其实在传达利润产生的道理，是应该与时俱进，是创新的机制源头制源头4，在产业机遇面前，全面创新是唯一的路，在产业机遇面前，全面创新是唯一的路30消灭舜宇的主要消灭舜宇的主要“短板短板”从舜宇集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板企业活动价值链企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬激励总体管理计划财务会计法律政府利利润润利利润润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排

18、生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择销售队伍大客户管理企业基企业基础活动础活动采购采购技术技术开发开发人力资人力资源管理源管理工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商核心核心业务业务流程流程主要短板次要短板目前较好资料来源：华彩项目组分析31三，名配角战略进一步在绩三，名配角战略进一步在绩效管理体系中的推动效管理体系中的推动32通过建立战略地图，使企业的战略目标能够通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开放得开”，以舜宇集团为例，以舜宇集团为例远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足

19、于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化投资资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应

20、时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率33通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚得拢聚得拢”，以舜宇集团为例，以舜宇集团为例远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键

21、成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化投资资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率34季度聚焦主题季度聚焦主题“收得拢收得拢”（示例）（示例）远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角

22、立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化投资资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均

23、响应时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率35舜宇的竞争力构成舜宇的竞争力构成规模竞争能力规模竞争能力市场开拓能力市场开拓能力经营管理能力经营管理能力管理绩效管理绩效技术与创新能力技术与创新能力研发投入研发投入持续发展能力持续发展能力资产规模资产规模研发突破研发突破主营业收入主营业收入客户关系管理客户关系管理生产能力生产能力市场拓展占有能力市场拓展占有能力市场控制能力市场控制能力市场反应能力市场反应能力国际市场能力国际市场能力企业文化企业文化人力资源人力资源收益效果收益效果资产运营资

24、产运营运营安全运营安全研发水平研发水平研发效果研发效果扩大再生产扩大再生产盈利发展盈利发展资本扩充资本扩充资产限制资产限制36名配角战略的竞争力分析名配角战略的竞争力分析竞争能力竞争能力天仙配天仙配现状现状掂脚配掂脚配拉郎配拉郎配鱼水配鱼水配营业收入总资产客户构成生产能力海外营业收入比例海外净利润比例海外资本支出比例海外员工人数比例无形资产筹资能力科研费用投入科研费用占总收入比例专利量新产品推出比例合作研究开发比例高学位人员比例产品对本行业的影响国际市场开拓能力销售总量产品市场占有量顶级客户销售产品比例市场占有率装置开工率人均营业收入人均净利润人均资产总额人均工资销售收入增长率税前利润增长率固

25、定资产增长率产品成本降低率权益系数负债与股东权益比率税后利润股东权益回报率销售净利润率平均占用资本回报率总资产回报率每股利润每股股利股利发放率股利报酬率市盈率竞争规竞争规模能力模能力经营管经营管理能力理能力市场开市场开拓能力拓能力技术创技术创新能力新能力持续发持续发展能力展能力37舜宇集团平衡计分卡指标体系舜宇集团平衡计分卡指标体系学习与发展方面学习与发展方面高级人才获得率核心技术突破进度外部信息情报系统建设(管理要项)平衡计分卡系统实施(管理要项)母子公司管控体系实施(管理要项)业务管理系统实施(管理要项)客户方面客户方面新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率财

26、务方面财务方面投资资本回报率销售额成本管理流程方面流程方面RD占销售收入比率战略级客户开发规划实施进度舜宇集团战略舜宇集团战略38光学公司平衡计分卡指标体系光学公司平衡计分卡指标体系学习与发展方面学习与发展方面员工满意度关键人才获得率内部信息系统建设与完善(管理要项)平衡计分卡系统实施(管理要项)母子公司管控体系实施(管理要项)业务管理系统实施(管理要项)客户方面客户方面新增战略级客户数量客户开发工作投入新产品销量占总销量比率客户满意度财务方面财务方面投资资本回报率成本管理销售额流程方面流程方面新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度

27、舜宇集团战略舜宇集团战略39舜宇集团薄弱的技术与研发能力舜宇集团薄弱的技术与研发能力舜宇集团在技术上的主要问题表现在五个方面技术人员技术人员技术人才匮乏，大技术人才匮乏，大学本科以上学历整学本科以上学历整个集团只有个集团只有96名，名，不到员工总人数的不到员工总人数的5%中高级人才奇缺，中高级人才奇缺，尤其缺乏技术开发尤其缺乏技术开发的领军人物的领军人物人才配置不尽合理，人才配置不尽合理，舜宇集团薄弱的电、舜宇集团薄弱的电、算类人才是短板算类人才是短板缺乏研发协调、整缺乏研发协调、整合人物合人物基础研究基础研究基础性、前瞻性研基础性、前瞻性研究薄弱究薄弱缺乏行业竞争所需缺乏行业竞争所需的核心技

28、术的核心技术基础研究缺乏方向基础研究缺乏方向性定位性定位技术储备技术储备没有建立起集团和没有建立起集团和业务层面的技术平业务层面的技术平台台技术人才的内部培技术人才的内部培训和培育机制尚未训和培育机制尚未形成形成技术投入的专业性技术投入的专业性和力度有待进一步和力度有待进一步加强加强研发资讯没有形成研发资讯没有形成研发资讯的收集、整理、分的收集、整理、分析体系析体系信息的内部流动性信息的内部流动性差，使用效率低差，使用效率低技术协作技术协作缺乏能够提供长期缺乏能够提供长期技术发展资源的战技术发展资源的战略伙伴略伙伴没有充分地利用现没有充分地利用现有的技术合作网络，有的技术合作网络，合作的深度不

29、够合作的深度不够40现代光电产业的行业特性决定了在制造过程中必须采用精益生产现代光电产业的行业特性决定了在制造过程中必须采用精益生产精益生产的核心是企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出，最终目标是要以最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的反应生产过程整体优化生产过程整体优化改进生产技术改进生产技术理顺物流理顺物流消除无效劳动和浪费消除无效劳动和浪费杜绝超量生产杜绝超量生产有效利用资源有效利用资源降低成本降低成本改善质量改善质量41市场营销职能的弱化导致了在其后的业务各个环节中出现一系列的问题市场营销职能的弱化导致了在其后的业务各个环节中出现一系列的问题产品开产品开发发产品

30、的设计开发市场针对性弱于主要竞争对手有竞争力的新产品少被动地进行产品的更改，由于产品变化快，产品生命期短，产品种类多，产品开发找不着着力点采购采购产品变化快，零部件的通用化标准低，导致采购量小，采购成本难以下降由于产品变化过快，经常是被动采购，造成不能及时采购由于产品定位准确性不高，导致采购的大量浪费生产生产产品变化快，生产工人对某些产品、技术不熟悉，在生产线上需要解决较多技术问题，占用大量技术人员的工作时间生产复杂性增加质量缺乏一定的稳定性销售销售产品的市场针对性弱，为了满足客户需求，不得不要求技术部门进行大量更改缺乏售后服务功能客户管理和服务缺乏系统性，制度性市场信息市场信息售后服务售后服务市场信息来源渠道不统一缺乏统一的信息归口、分析部门市场调研分析深度不够42缘起缘灭缘起缘灭缘起缘灭缘起缘灭 水到则渠成水到则渠成水到则渠成水到则渠成他日有缘再见必创造双赢他日有缘再见必创造双赢他日有缘再见必创造双赢他日有缘再见必创造双赢WWW.CHINA-CO.COM43