翰威特-中外敬业度.ppt

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.员工敬业度的中外对比分析员工敬业度的中外对比分析翰威特咨询翰威特咨询 成都分公司总经理成都分公司总经理 邓云雄邓云雄20082008年年8 8月月203/08议题议题前言前言综述本土企业与国际企业员工敬业度的差异综述本土企业与国际

2、企业员工敬业度的差异本土企业与国际企业员工敬业度差异的原因分析本土企业与国际企业员工敬业度差异的原因分析管理思想与管理实践的差距本土企业员工敬业度提升的努力和实践本土企业员工敬业度提升的努力和实践员工敬业度中外对比分析的启示员工敬业度中外对比分析的启示303/08前言前言让我们先看看最佳雇主的管理曲线，年龄、服务年限、职位等级让我们先看看最佳雇主的管理曲线，年龄、服务年限、职位等级403/08再看看一个常人的敬业度变化曲线再看看一个常人的敬业度变化曲线25岁岁37岁岁43敬业度敬业度年龄年龄在一家民在一家民营企业任营企业任总裁总裁80在一家知在一家知名跨国公名跨国公司任中层司任中层20在一家国

3、在一家国有企业工有企业工作作5Title MM/DD/YYYY综述本土企业与国际企业员工敬综述本土企业与国际企业员工敬业度的差异业度的差异603/08本土与国际企业员工敬业度的分数对比分析本土与国际企业员工敬业度的分数对比分析数据来源数据来源：翰威特中国员工敬业度调研数据库703/08从本土与国际企业员工敬业度驱动因素满意度的差距分析可知，资源、政策、人员从本土与国际企业员工敬业度驱动因素满意度的差距分析可知，资源、政策、人员管理、部门经理、工作环境是双方差异较大的因素管理、部门经理、工作环境是双方差异较大的因素驱动因素驱动因素国际企业国际企业本土企业本土企业驱动因素差距驱动因素差距资源资源2

4、7%13%14%政策政策30%17%13%人员管理人员管理23%10%13%领导力领导力42%29%12%工作环境工作环境42%29%12%福利福利24%14%11%工作任务工作任务41%31%10%内在激励内在激励45%36%9%认可认可31%24%7%同事同事49%43%6%职业发展机遇职业发展机遇31%25%6%工作地点工作地点45%40%5%薪酬薪酬20%19%1%工作工作/生活平衡生活平衡43%45%-2%803/08从本土与国际企业员工敬业度的差距分析来看，双方差距最大的四个要素分别为资从本土与国际企业员工敬业度的差距分析来看，双方差距最大的四个要素分别为资源、公司政策、人员管理、

5、部门经理源、公司政策、人员管理、部门经理员工敬业度较高的四个因素为（由高到低排序）：工作/生活平衡、同事、工作地点、内在激励；员工敬业度较低的四个因素为：人员管理、资源、福利、政策（由低到高）本土企业员工敬业度分析本土企业员工敬业度分析员工敬业度较高的四个因素为（由高到低排序）：同事、工作地点、内在激励、工作/生活平衡；员工敬业度较低的四个因素为：薪酬、人员管理、福利、资源（由低到高）。国际企业员工敬业度分析国际企业员工敬业度分析本土与国际企业员工敬业度的差距分析本土与国际企业员工敬业度的差距分析员工敬业度差距较大的四个因素为：资源、公司政策、人员管理、领导力；其中差距最大的资源满意度差距为1

6、4个百分点9Title MM/DD/YYYY本土企业与国际企业员工敬业度本土企业与国际企业员工敬业度差异的原因分析差异的原因分析管理思想与管理思想与管理实践管理实践1003/08双方敬业度差距的表现，首先来源于管理思想的差异双方敬业度差距的表现，首先来源于管理思想的差异本土企业更为关注人的价本土企业更为关注人的价值值和和和谐仁仁人本仁政德德修身以德服人本土企业本土企业管理思想管理思想修身修身关注自身的能力提升、业绩提升，威望建立；忽视组织发展和团队能力建设。以德服人以德服人经理人树立道德和行为楷模，影响团队成员行为；忽视与员工的密切沟通与绩效指导人本人本关注人的态度、情感、行为和体验；政策随意

7、性强，因人而变，因人而设仁政仁政善待功臣、求得多数人的满意关注年资和过往贡献，造成对高绩效员工的不公平和谐和谐通过矛盾的避免和消除，创造经理人和员工、同事间和谐的工作氛围；采取和缓的变革方式，关注变革的层层推进；缺乏开放的沟通方式，造成矛盾的隐藏和得不到解决缺乏变革的胆略，往往变革阻力而放弃变革；为求得和谐，淡化绩效导向的意识，造成对高绩效者的激励不足1103/08而西方的管理思想更为重视制度和激励，弱化人的影响而西方的管理思想更为重视制度和激励，弱化人的影响契约关系契约关系代理人分权与制衡分权与制衡分权制衡激励机制激励机制激励考核国际企业国际企业管理思想管理思想契约关系契约关系强调企业管理人

8、员的代理人角色，通过公司治理明确双方的责权利；公司通过契约来控制代理成本，威胁股东利益契约关系在公司运作中有着重要的地位，而人际关系则相应弱化。分权分权关注对员工的适度授权，确保员工在职权范围内有足够的行动自由度和决策权，激发员工工作的主动性；分权应与员工的能力和经验结合一起，进行适度授权；同时要有权力的约束机制。制衡制衡通过制度对经理人和员工的权力进行约束，以将权力约束在其职权范围以内激励激励关注对高绩效员工的激励，拉开差距可能会造成部分员工的心理失衡考核考核严格的考核，开放的沟通1203/08组织能力、员工能力，员工敬业与组织战略的关系组织能力、员工能力，员工敬业与组织战略的关系组织发展战

9、略组织发展战略组织核心能力组织核心能力共生促长系统能力：组织管理体系系统能力：组织管理体系员工能力：员工能力体系员工能力：员工能力体系人力资源人力资源管理方案管理方案绩效管理绩效管理学习学习发展发展薪酬激励薪酬激励人员配置人员配置组织与管控组织与管控员工敬业员工敬业客户满意客户满意1303/08中西方管理思想在企业战略层面、基础平台层面、管理机制层面、能力发展层面的中西方管理思想在企业战略层面、基础平台层面、管理机制层面、能力发展层面的差异差异人均效能人资规划绩效管理管理机制层面管理机制层面管理机制层面管理机制层面管控体系职位体系基础平台层面基础平台层面基础平台层面基础平台层面战略选择战略计划

10、战略目标战略层面战略层面战略层面战略层面组织体系核心流程薪酬激励企业文化战略定位实施框架战略层面：战略层面：n没有战略，就无法建立明确的基础平台。n为组织管理体系构建和优化提供的重要的输入和依据。如，战略目标、组织核心能力。基础平台层面：基础平台层面：n没有基础平台，就无法保障“做正确的事”。n组织架构、职位设置和管控体系仅是组织基础管理平台，是组织管理的根基和基础。卓有成效的组织仍需要更加明晰的“颗粒层”，需要各个管理机制相辅促成。管理机制层面：管理机制层面：n没有管理机制，就无法保障“正确地做事”。n在组织基础管理平台构建之后，通过管理机制优化进行组织管理的可视化、标准化、规范化、精细化。

11、培训发展专业能力通用能力能力发展层面能力发展层面能力发展层面能力发展层面梯队建设素质测评职业规划领导力能力发展层面：能力发展层面：n没有能力发展，就无法保障“持续和稳定”。n高绩效组织就是通过能力发展保障“高绩效”的持续性和稳定性。1403/08双方在人员管理、领导力、公司政策和资源供给的管理实践方面，也有着明显得差双方在人员管理、领导力、公司政策和资源供给的管理实践方面，也有着明显得差距距四个差距明显的四个差距明显的管理实践管理实践绩效管理培训与发展个人领导力团队建设能力培养下属能力政策的稳定性政策沟通政策执行部门职责厘清跨部门资源获取人员管理人员管理领导力领导力公司政策公司政策资源资源15

12、03/08在绩效管理和培训与发展的差距，构成了本土企业与国际企业员工在人员管理满意在绩效管理和培训与发展的差距，构成了本土企业与国际企业员工在人员管理满意度的差距度的差距本土企业本土企业绩效管理绩效管理对绩效管理的重视程度不高，往往流于形式；绩效指标对战略的支持有限；中资国有企业的“德、能、勤、绩”和多数民营企业的绩效指标设置缺乏对战略的分解和支持；对支持性职能部门的指标设置和考核缺乏有效方法。国际企业国际企业将绩效管理建设作为营造高绩效组织的主要基础；绩效指标获得，主要基于战略分解和战略举措的推导，辅助战略落地；通过结合职能部门职责和定位的定性指标，及有效考核方式，进行支持行部门的考核培训与

13、发展培训与发展缺乏对培训与发展的足够重视，多数企业培训预算不足，培训体系不完善；不少公司缺乏专职的培训组织人员；课程体系往往与员工的能力发展脱节，缺乏针对性的课程设置；将培训投资作为公司最为重要的投资之一；有着较为成熟的培训运作体系，运作着区域内和跨区域的培训；往往有着丰富教授经验的内部培训教员，他们来自于资深的专业人员和有经验的管理人员；有着与业务发展紧密相关的课程设置，帮助员工快速提升能力和业绩；采用完善绩效循环的企业有限；重年终绩效评审而忽视过程跟踪和指导部门经理的参与度不足绩效考核的循环中，关注员工的绩效跟踪和绩效反馈，并将其列入经理人的重要职责；绩效反馈中关注员工的绩效指导和绩效提升

14、，经理人对员工绩效达成过程的问题及时分析和提出调整意见1603/08国际企业强调，绩效管理是国际企业强调，绩效管理是“四大环节四大环节”、“三大体系三大体系”的管理闭环的管理闭环 （W&DP)W&DP)1703/08国际企业多数采用战略地图、平衡计分卡进行绩效指标设置，关注绩效管理对公司国际企业多数采用战略地图、平衡计分卡进行绩效指标设置，关注绩效管理对公司战略的有效支持战略的有效支持平衡计分平衡计分卡卡1992年年1996年年2001年年2004年年2006年年历程历程n1990年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与n由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Nort

15、on Institute执行长David Norton所共同研究发展n1992年:发表 BSCn1993年:发表 BSC的实践n发表 了BSC在策略管理体系的应用n平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立n关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述 n进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系 n通过战略执行开始深入渗透组织管控领域n确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点重点强调衡量，并提出了战略管理工具的观点开始系统性的思考组织和战略的关系强调战

16、略描述与实施 强调管控与组织协同书目书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无形资产为有形成果 组织协同运用平衡计分卡创造企业合力 1803/08通过战略地图对组织战略进行链接、描述、执行，将战略地图作为组织战略的可视通过战略地图对组织战略进行链接、描述、执行，将战略地图作为组织战略的可视化管理体系化管理体系n战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。n战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略

17、描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具1903/08案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&RNAM&R原有状况：1992年，美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)是一个积弱不振的组织，年销售收入150亿美元，获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金。管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力改组目标：为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队希望把NAM&R从中央集权型的制造企业从中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为

18、导向的组织改造成一家分权的、以客户为导向的组织。组织改革目标是拆分为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位改革切入点：在市场重新定位、成本控制和顾客至上市场重新定位、成本控制和顾客至上几个方面。美孚希望寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量成效：为了协助目

19、标的推进，为了协助目标的推进，NAM&R1994年开始导入平衡计分卡年开始导入平衡计分卡。不到两年内，NAM&R实现扭亏为盈，并从1995年到1999年与艾克森（Exxon）公司合并，始终在行业内保持着利润领袖的地位。资金回报率从6%升至16%，每年的销售增长比业界平均水平高出2%以上，现金开支20%,1998年营业现金流与1994年相比，增加了10多亿美元背景背景背景背景利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹2003/08客户战略构面客户战略构面了解顾客确定目标顾客深度了解目标顾客需求道

20、路道路勇士勇士16%一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel,Food,and Fast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据n价格敏感型的顾客群（省钱族）只占整

21、个顾客群的20%n对品牌和任何加油站毫无忠诚度的居家族占21%n其他占59%的三类顾客都有高于购买标准化商品的期望和需求n经过痛苦的选择痛苦的选择，美孚决定成为优越购买经优越购买经验验的提供者。将占59%的三类顾客定为其目标客户n能够到站后立即加油n在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款n加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿n百分之百无缺货现象，特别是高级品n洁净的洗手间n加油站整体外观令人满意n安全、明亮的加油站n供应新鲜、高品质商品的附设便利商店n采购可以很迅速省时n靠近便利商店处有足够的停产位n有简易的汽车相关服务2103/08最终绘制为战略地图最终绘制为战略地图 提升资本运用报

22、酬率（ROCE）至12%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系特定顾客群的占有率神秘客访调查评价经销商获利成长经销商满意度财务构面财务构面资本运用报酬率净毛利非油类产品营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分/加仑）现金流量客户构面客户构面环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被

23、接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居内部流程内部流程维持在业界的成本优势学习成长学习成长训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑2203/08贡献优异成果的能力：制定远大目标，排除一切困难与障碍，达到或超越目标。制定远大目标，排除一切困难

24、与障碍，达到或超越目标。领导能力：通过描述愿景，激励和指导，有效运用所有资源，领导团队，实现组织目通过描述愿景，激励和指导，有效运用所有资源，领导团队，实现组织目标。标。有效分析问题与解决问题的能力有效沟通的能力有效与他人合作的能力，崇尚团队精神有效设置工作优先顺序的能力（时间管理）不断创新的能力坚实的专业知识与技能国际企业培训与发展的实践国际企业培训与发展的实践P&G领导人员的素质领导人员的素质2303/08国际企业往往将培训发展投资作为公司最重要的投资，并建立起完善的培训组织和国际企业往往将培训发展投资作为公司最重要的投资，并建立起完善的培训组织和培训体系培训体系例如宝洁公司在全球建立了宝

25、洁大学，培训涵盖各个职位序列和职级例如宝洁公司在全球建立了宝洁大学，培训涵盖各个职位序列和职级职位系列职位系列M系列系列A系列系列T系列系列1级（Band1）2级（Band2）3级（Band3）4级（Band4）5级（Band5）6级（Band6）7级（Band7）A1A2A3A4T1T2T3T4T5T6T7T8T9T10P&G学院及职能学院覆盖范围全球总部GM学院覆盖范围职能学院覆盖范围管理培训生and1）GM学院（全球总部）学院（全球总部）P&G学院（各大区总部）学院（各大区总部）大区职能学院营销学院大区职能学院供应链学院大区职能学院IT学院大区职能学院PE学院1大区职能学院PE学院2全球

26、职能学院TE学院3宝洁的GM学院主要负责宝洁各个国家总经理级和拟提升为总经理级人员的培训，培训的内容主要为领导力；总部职能部门和各大区的职能学院负责相应的专业领域的培训，分高中初级班，针对不同的技术人员。M:管理序列A:行政序列T:技术序列2403/08宝洁大学有完备的课程体系，每项课程根据战略的变化及核心能力要求的高变不断宝洁大学有完备的课程体系，每项课程根据战略的变化及核心能力要求的高变不断的更新完善。如中国宝洁学员共有的更新完善。如中国宝洁学员共有2020多门公共课程，共分成三大类。多门公共课程，共分成三大类。领导力相关课程领导力相关课程基于5E模型的领导力相关课程包括：个人领导力团队建

27、设能力培养下属的能力 其中培养下属的能力是三级经理必须的培训，包括如何带领员工，如何帮助员工更快的发展，如何激发他们等基本管理沟通技巧相关课程基本管理沟通技巧相关课程写作能力写作报告能力写作公文能力演讲能力通用管理技巧相关课程通用管理技巧相关课程时间管理有效会议项目管理六西格玛全面质量管理疑难问题解决创造力培训2503/08在个人领导力、团队建设能力和培养下属能力的差距，构成了本土企业与国际企业在个人领导力、团队建设能力和培养下属能力的差距，构成了本土企业与国际企业员工领导力满意度的差距员工领导力满意度的差距本土企业本土企业个人领导力个人领导力领导力更多的是一种自我修炼，多来源于标杆楷模的言传

28、身教；领导力的标准是模糊的，难以量化确定；国际企业国际企业制定了领导力模型，确定不同管理层级经理人的领导力发展和衡量的标准；设置了大量的领导力培训课程，适合不同的培训对现；通过评估和领导力发展，帮助经理人获得领导力提升；通过个人领导力发展，向员工提供更强有力的领导者团队建设能力团队建设能力对经理人的考核更多的集中在业务发展指标，团队建设并非重要指标；公司缺乏对经理人的相关培训，多靠自我感悟经理人的业绩考核除了业务发展指标，也包括组织发展指标；员工能力的提升是部门经理的主要职责之一；培养下属能力培养下属能力培养下属人员能力，较少清晰的界定为经理人的职责；公司缺乏对经理人的相关培训，如何有效的培养

29、下属，经理人见任见智；机制上员工缺乏能力提升的动力，经理人的努力成效有限员工能力的提升是经理人的主要职责之一；公司对能力在员工晋升、调薪等方面有着明确的应用；经理人与员工共同开展能力差距分析和制定能力发展计划，推进员工能力成长。2603/08成本成本人才供给人员流程人员流程人员产出人员产出经营绩效经营绩效领导力与关键人员能力高绩效组织员工关系人员日常管理价值价值成长成长利润利润回报回报创新创新持续供应合格人才建立高绩效劳动力运作效率与效果关键能力培养与提升牢固的企业员工结合国际企业如何通过人才供应链、领导力发展，创造企业更大的价值国际企业如何通过人才供应链、领导力发展，创造企业更大的价值270

30、3/08HR业务伙伴薪酬福利组织效能OD/领导力培训招聘人才供给高绩效组织领导力与关键能力团队建设目标设定人员规划面试配置调动领导力敬业度薪酬区分度激励计划市场薪酬水平高管薪酬薪酬品牌差距评估绩效辅导评估工具能力模型领导力发展继任计划能力发展管理能力能力差距到职培训能力发展储备与来源筛选供应商管理通过人力资源核心价值流程的建设有效提升组织能力，为企业可持续的有盈利的发通过人力资源核心价值流程的建设有效提升组织能力，为企业可持续的有盈利的发展提供源源不断的动力展提供源源不断的动力储备与来源员工关系员工关系福利设计基本工资定位员工调研职业发展外部雇主品牌2803/08领导力（人才）发展通道和方法概

31、述领导力（人才）发展通道和方法概述理解战略目 标，分析内外环境结合业务目标和机构设置目标，制定领导人才的数量规划界定领导人才的素质和能力要求，制定特质和能力模型领导人才发展计划的全面实施*1.领导人才规划领导人才规划2.领导人才盘点领导人才盘点5.全面推广辅导全面推广辅导3.领导人才发展计划领导人才发展计划确定人才评价的工具和方法（如：性格，风格，行为能力等）评价现有领导人才，识别长处及短板，提供个人或团队评估报告结合业绩和能力评估，对现有领导人才进行分类制定领导人才规划领导人才现状盘点，提供整体领导人才评估报告差距分析数量差距能力差距发展策略发展机制：“读万卷书”（模块化培训体系）”行万里路

32、“（项目任务，轮岗等）教练文化（内外明师开悟）“制度强化”（驱动因素）人才区分，识别高潜力人才4.试点实施试点实施辅导员与被辅导者讨论制定个人发展计划挑选部分高潜力人才作为试点，沟通目的为高潜力人才配备辅导员，包括公司和翰威特辅导员辅导员定期个人发展情况跟踪并进行单对单反馈（结合360度），制定持续提升计划阶段性成果分析，持续改进制定推广计划为二期教练提供培训，分享试点经验指导试定二期人才发展项目试点总结与建议对标翰威特“最具领导力公司”的全球数据库2903/08GEGE如何有效的发展领导力如何有效的发展领导力GEGE领导力模型：以领导力模型：以GEGE公司战略为导向，以企业文化为公司战略为导

33、向，以企业文化为基础，有力支撑基础，有力支撑GEGE的战略举措，彰显公司倡导的价值观和文化的战略举措，彰显公司倡导的价值观和文化GE的四大战略举措的四大战略举措 全球化 客户服务六西格玛质量标准 电子商务Energize激励别人的能力：激励别人的能力：激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意 Energy积极向上的活力积极向上的活力：意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才 Edge决断力：决断力：竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张 Execution执行力：执行力：提交结果，能够将构想和结果联系起来，将构想变成切实可行

34、的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施Passion激情：激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感，在乎别人，发自内心的在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功 GE的企业文化的企业文化 坚信诚信把握变革，适应变革自信，简单化和速度“不拘形式”全球化的学习公司”关键成功要素关键成功要素 开发新产品拓展新的市场领域以客为尊的经营理念战略的有效实施及执行对品质的不懈追求原则性新的工作方法及技术的快 速接受和应用GE 4E+P领导力模型3003/08GEGE的领导人才选拔的领导人才选拔“4E+P”“4E+P”不仅是不仅是GEGE公司招聘的主要标准之一，而且渗透于公公司招聘的主要标准之一，而且渗透

35、于公司赢者锤炼程序的各个环节中司赢者锤炼程序的各个环节中 考验考验考察标准考察标准正直正直 参考过去的名声以及别人的推荐 直觉判断：看上去是否诚实、是否愿意公开自己的错误、是否具有坦诚精神及谨慎态度智慧智慧 具有强烈的求知欲，宽广的知识面 可以在复杂的世界里与其他优秀的人一起工作 教育成都职能说明部分问题成熟成熟 控制怒火 承受压力和挫折 尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼先决条件先决条件能力标准能力标准所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力，因为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高 选拔高层人士还需要关注选

36、拔高层人士还需要关注 真诚 对变化来临的敏感性 爱才，希望周围的人能够比自己更优秀 坚韧的弹性3103/08GEGE的领导人才培养的领导人才培养GEGE从三种不同能力角度进行考虑，针对职业发展不同阶段的从三种不同能力角度进行考虑，针对职业发展不同阶段的员工形成员工形成“双双W”W”矩阵，形成五阶段领导力发展体系矩阵，形成五阶段领导力发展体系发展全球展全球化的成熟化的成熟度和精度和精细化化发展技展技术和和业务技技能能发展展领导能力能力业务领导者者职能能领导者者成熟的成熟的经理人理人新任新任经理人理人职能部能部门贡献献者者新入新入职者者5 5 管理培训生项目管理培训生项目领导力开发的领导力开发的“

37、双双W”矩阵矩阵*注：注：矩阵左侧是开发对象，上侧是领导力开发的内容，从开发内容来看，对于每一层级的开发对象，GE都从全球化相关能力、技术或业务技能及领导力能力三个方面去进行考虑，但对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同。依照这个矩阵，可以逐步推演出以下五阶段发展领导力的项目体系。五阶段发展领导力项目体系五阶段发展领导力项目体系CEO发展阶段发展阶段：执行层研讨执行层研讨会会发展阶段发展阶段：高级经理项高级经理项目目发展阶段发展阶段：高级功能项高级功能项目目发展阶段发展阶段：新任经理发新任经理发展项目展项目发展阶段发展阶段：新进人员领导力新进人员领导力训练营训练营3203

38、/08GEGE的领导人才培养的领导人才培养业务管理课程的行动学习模型影响了业务管理课程的行动学习模型影响了GEGE其他项目的运作方式，其他项目的运作方式，也影响了世界上其他大学在领导力开发过程的操作方式也影响了世界上其他大学在领导力开发过程的操作方式 五阶段发展体系之经典项目详解：业务管理课程（五阶段发展体系之经典项目详解：业务管理课程（BMC）BMCBMC是克劳顿培训中心采用行动学习法后推演而出的是克劳顿培训中心采用行动学习法后推演而出的 对象：高潜力和高水平的中层管理人员对象：高潜力和高水平的中层管理人员课程聚焦于课程聚焦于“开发市场导向的业务战略开发市场导向的业务战略”和和“建设领导力和

39、团队技能建设领导力和团队技能”课程为期课程为期4 4周周行动学习的核心是将一个真实的跨职能业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，行动学习的核心是将一个真实的跨职能业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的、学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高问题的情境是真实的、学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高业务目标业务概念战略全球竞争营销财务组织变革领导力/团队概念项目团队领导力挑战户外拓展商业伦理领导力有效性 调查小组反馈会议利好学习参与者：再学习过程中主动结成伙伴业务部门：获得参与者的建议方案BMC行动学习模型行动学习模型周次周次星期

40、一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五第一周第一周领导力与团队领导力与团队建设建设业务战略业务战略全球竞争全球竞争财务分析财务分析第二周第二周领导力与团队领导力与团队建设建设营销战略营销战略领导力与领导力与组织变革组织变革公司与个公司与个人伦理人伦理业务项业务项目筹备目筹备业务项目业务项目导入导入第三周第三周项目团队在业务现场开展项目项目团队在业务现场开展项目第四周第四周准备建议方案准备建议方案陈述稿陈述稿项业务负责项业务负责人陈述建议人陈述建议方案及获得方案及获得反馈反馈团队反馈团队反馈会议及时会议及时回收领导回收领导力有效性力有效性调查问卷调查问卷制定项目制定项目前景及准

41、前景及准备个人行备个人行动日程表动日程表小组内小组内分享个分享个人行动人行动日程表日程表68个个月后月后团队关于业务团队关于业务问题建议方案问题建议方案实施情况的反实施情况的反馈馈个人行动计个人行动计划执行情况划执行情况后续研讨后续研讨BMC课程概览3303/08价值观（价值观（Values）尊重他人坚守专业准则价值观远见（远见（Envision)战略规划市场敏锐度创新激励（激励（Energize)建立,维护关系提升他人业绩沟通精力充沛执行（执行（Execution)计划与组织建立个人优势工作高效客户导向帮助（帮助（Enable)人本教练沟通有效领导者的基本素养理想的领导力有效领导者的基本素养

42、理想的领导力4E+V模型模型3403/08双方在跨部门资源获取、部门职责厘清的差距，构成了本土企业与国际企业员工在双方在跨部门资源获取、部门职责厘清的差距，构成了本土企业与国际企业员工在资源满意度的差距资源满意度的差距本土企业本土企业部门职责厘清部门职责厘清人力资源基础建设不足；部门内和部门间缺乏对工作职责的沟通，交叉与灰色地带存在较多；缺乏根据公司业务发展和组织变革，对部门职责的定期回顾国际企业国际企业多数有着较为明晰的职责厘清文档公司相对开放的沟通氛围，帮助部门之间开展职责厘清；跨部门资源跨部门资源获取获取缺乏开放沟通的氛围，部门的本位主义强；跨部门沟通难度较大；派系文化、办公室政治，进一

43、步影响了跨部门的资源获取。团队合作是公司的核心能力要求，是员工入职的门槛；通过对诚信、正直、团队合作、成就导向等考核，确保选择正确的人；公司内部较多采用研讨会、沟通会等方式，加强部门的协作和沟通；3503/08双方在公司政策的稳定性、政策沟通和政策执行的差距，构成了本土企业与国际企双方在公司政策的稳定性、政策沟通和政策执行的差距，构成了本土企业与国际企业员工在政策满意度的差距业员工在政策满意度的差距本土企业本土企业政策的稳定性政策的稳定性政策缺乏稳定性，常因管理者变更或管理思路调整而造成政策的调整；国际企业国际企业体系化相对较强，政策的成熟度较高；稳定性较强政策沟通政策沟通政策出台后，往往束之

44、高阁；员工缺乏沟通的渠道；政策的制定部门缺乏与员工、经理人的主动沟通意识；公司关注政策的沟通；建立多种的内部沟通渠道，例如网站、邮件、公告等；公司将政策沟通作为经理人的职责之一，通过经理人和员工的主动沟通，进行政策传达和解析；公司人力资源部和行政部也会针对政策，与经理人和员工开展不同层次的沟通会、培训会。政策执行政策执行员工缺乏对政策的了解，也难以主动应用和执行对政策的执行，往往缺乏跟踪机制，政策无疾而终经理人和员工对政策的执行，首先建立在对政策的理解上。政策的执行，多数有着配套的激励与奖惩措施，推动员工和经理人的执行。3603/08GGOALOAL目标目标目标目标话题是什么？话题是什么？你想

45、在这次讨论中得到什么你想在这次讨论中得到什么？FOCUFOCUS S Specific 具体 Meaningful 有意义的 Agreed to 双方同意的 Reality based 切合实际的Time phased 有时间限制的R REALITYEALITY现实现实现实现实 简单地说，发生了什么事？你已经做了哪些尝试？结果怎么样？你自已认为障碍在哪里？别人又怎么认为？目标是否现实？OOPTIONSPTIONS方案方案方案方案 异想天开一下，若你可以做任何事情，你会做什么？设身处地想，你会做什么？若你看着你我的交谈，你有什么建议？你希望我给你一些建议吗？你对这些主意有足够的兴趣继续讨论吗？如

46、果你来做，你会怎么做？WWAYFORWARDAYFORWARD朝朝朝朝前走前走前走前走 你对这个方案有足够兴趣并采取行动？你准备怎么做下去？有些什么障碍/拦路虎？你怎么克服？下一步做什么？什么时候做？（s.m.a.r.t.)四项基本技能之四：四项基本技能之四：教练技能教练技能G.R.O.W3703/08解释后果解释后果解释后果解释后果 分享意图分享意图分享意图分享意图 描述选择描述选择描述选择描述选择澄清你的思想澄清你的思想 认请你自己的问题认请你自己的问题 制造一个制造一个SMARTSMART目标，以供讨论目标，以供讨论 知道什么是合适的行动知道什么是合适的行动说明你有一个问题说明你有一个问

47、题说明你有一个问题说明你有一个问题 “我大概有这么一个我大概有这么一个情况，想请你帮忙情况，想请你帮忙”让对方接受让对方接受让对方接受让对方接受 “我们现在可以讨论吗？我们现在可以讨论吗？什么时候可以？什么时候可以？”更加具体明确更加具体明确更加具体明确更加具体明确 “我的问题是有关于我的问题是有关于我对你的表现的想法我对你的表现的想法”再请对方同意再请对方同意再请对方同意再请对方同意 “你认为可以讨论吗？你认为可以讨论吗？”分享你们的分享你们的分享你们的分享你们的“现实现实现实现实”“我要告诉你，看起来怎么样？我要告诉你，看起来怎么样？”“我想了解你是怎么看的？我想了解你是怎么看的？”“若我

48、是对的，我想和你一起改变它若我是对的，我想和你一起改变它”若我是错的，我想了解到底是怎么回事？若我是错的，我想了解到底是怎么回事？再检查对方是再检查对方是再检查对方是再检查对方是否接受否接受否接受否接受 同情和倾听他们同情和倾听他们同情和倾听他们同情和倾听他们的的的的“真实真实真实真实”请求请求请求请求SMARTSMART目标认同目标认同目标认同目标认同 双方讨论解决方案及双方讨论解决方案及双方讨论解决方案及双方讨论解决方案及下一步下一步下一步下一步 采取具采取具采取具采取具体行动体行动体行动体行动 “你的意思是你的意思是”“你的感受是你的感受是？”“我是否准确地理解你？我是否准确地理解你？”

49、四项基本技能之四：四项基本技能之四：教练技能教练技能InsideOut：当教练有一具体目标时：当教练有一具体目标时38Title MM/DD/YYYY先进本土企业在人员管理和领导力先进本土企业在人员管理和领导力提升的努力和实践提升的努力和实践3903/08你的竞争对手可以复制你的所有的竞争优势，除了一个以外，所以世界上最强的那些公司开你的竞争对手可以复制你的所有的竞争优势，除了一个以外，所以世界上最强的那些公司开始意识到，不管他们做什麽业务，他们的真正业务就是：塑造领导者！始意识到，不管他们做什麽业务，他们的真正业务就是：塑造领导者！-财富财富2007年年10月刊月刊“在所有的业务，最容易复制

50、的是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人。人力资源在所有的业务，最容易复制的是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人。人力资源的高度，决定了万科的高度！的高度，决定了万科的高度！”-万科总裁郁亮万科总裁郁亮“万科之所以能够成功的原因，在于董事长王石在其万科之所以能够成功的原因，在于董事长王石在其1999年卸任总经理之前，花了大量时间和年卸任总经理之前，花了大量时间和努力发展并培养人才。努力发展并培养人才。”-万科执行副总裁解冻万科执行副总裁解冻尽管与国际企业在管理的整体上存在差距，但先进的本土企业已经开始了一轮努尽管与国际企业在管理的整体上存在差距，但先进的本土企业已经开始了一轮努力