华信惠悦-深圳合正房地产战略管控与组织设计.ppt

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1、深圳合正房地产战略深圳合正房地产战略管控与组织设计管控与组织设计合正集团战略厘清合正集团战略厘清3合正集团战略厘清结论合正集团战略厘清结论根据我们对合正集团高层领导及对各部门领导的访谈，并在此基础上进行了归纳，分析和总结，最后就合正近期的发展战略形成如下结论：重点发展深圳及其两小时以内的辐射圈重点发展深圳及其两小时以内的辐射圈耐心培育跨区域扩张的机会和人才耐心培育跨区域扩张的机会和人才4中国房地产行业在未来仍会持续增长，中国房地产行业在未来仍会持续增长，整个行业也呈现出一些新的特点整个行业也呈现出一些新的特点历历年房地年房地产产开开发发投投资额资额及增及增长长比率比率资料来源：国家统计局从19

2、98年中国开始实施货币化分房到2004年，房地产行业作为国家支柱性产业之一经历了一轮快速的发展，其在GDP中所占的比例也逐年增大随着房地产业的快速发展，高企的房价也引起了全社会的关注。2005年，国家对房地产行业进行了政策调控。使房地产行业景气指数从2004年的108回落到102。预计在未来几年中，政府对房地产业仍将以“稳定”为主题。但考虑到中国整体经济的增长趋势，以及中国城市化进程的加速，人均可支配收入的增长和中产阶层人数的增加，都会驱使房地产行业在中长期仍会处在一个稳定增长的轨道中。房地产融资方式趋向多元化：随着地产金融市场的发展，通过上市融资，地产基金，以及引入国外战略投资者等获取资金的

3、方式将会使地产开发商的融资渠道更加丰富。中国未来中中国未来中产阶层增增长预测数据来源：高盛研究中心预测5国家政策对房地产行业的调控将会促使国家政策对房地产行业的调控将会促使行业的盈利模式及竞争格局发生变化行业的盈利模式及竞争格局发生变化土地政策土地政策：收取土地闲置税，中低价位、中小套型普通商品住房土地供应占70，加强拆迁计划管理；资金政策金政策：项目自有资本金比例，个人住房按揭贷款首付款比例不得低于；税收政策税收政策：抑制投机和投资性购房需求，对购买住房不足年转手交易的，销售时按其售房收入全额征收营业税；房地产政策的重点解读房地产政策的重点解读对房地产公司盈利模式的挑战对房地产公司盈利模式的

4、挑战资料来源：华信惠悦调研产品品结构构：套型建筑面积平方米以下住房面积所占比重，必须达到开发建设总面积的以上；靠地价靠地价赢利的比例将会大幅下降，行利的比例将会大幅下降，行业整体利整体利润将会下跌，企将会下跌，企业必必须调整有效的土地整有效的土地获取、利用取、利用和开和开发策略；策略；通通过差异化的差异化的产品策略，品策略，满足客足客户真真实居住需求，居住需求，获取份取份额和利和利润如何如何规划在小面划在小面积的套型的套型设计，建，建设有吸引力的有吸引力的产品；同品；同时为了抵抗了抵抗风险，适度加大自有物，适度加大自有物业出出租的租的稳定利定利润由于土地及由于土地及资金金链压力，房地力，房地产

5、开开发必必须由存量由存量开开发走向快速走向快速滚动管理，由粗放式管理管理，由粗放式管理迈向精向精细化化经营，才能，才能获取利取利润空空间房地产的调控会使房地产企业出现两极分化，使强者更强，并导致房地产公司的不同发展方向：房地产的调控会使房地产企业出现两极分化，使强者更强，并导致房地产公司的不同发展方向：一类是发展为全国性的房地产龙头企业，形成规模优势；一类是发展为全国性的房地产龙头企业，形成规模优势；另一类是发展为在某个区域或领域有核心竞争力的公司另一类是发展为在某个区域或领域有核心竞争力的公司6合正的发展历程合正的发展历程合正自1996年成立以来，所开发的项目也大部分位于深圳市区的繁华地带。

6、u合正园(1998),深圳市福田北CBD一级辐射区u合正名园(1999-2000),深圳市CBD北区u香逸名园(2001-2003),深圳市香蜜湖豪宅区东侧u合正佳园(2002-2003),深圳市CBD南区u合正逸园(2002-2003),深圳市福田区上梅林片区u合正星园(2003-2004),深圳市罗湖区商业区内u合正锦园(2004-2005),深圳市梧桐山西南麓u合正锦湖苑(2005),罗湖区洪湖片区合正主营业收入与净利润，合正主营业收入与净利润，2003200320052005合正在2003年到2005年期间，经历了一个迅速发展的阶段，在这段时间内，合正的主营业收入增长了超过一倍，而利润

7、更是翻了接近两番资料来源：合正年度财务报表合正集合正集团在在过去的去的10年中，扎根深圳，取得了年中，扎根深圳，取得了长足的足的发展展资料来源：合正十周年宣传手册单位：千元 人民币2003200420057但就规模和区域的跨度来讲，合正还但就规模和区域的跨度来讲，合正还属于区域中小型房地产公司，专业化属于区域中小型房地产公司，专业化经营应成为未来发展的重点途径经营应成为未来发展的重点途径区区域域性性SOHOSOHO中国中国陆家嘴陆家嘴合生创展合生创展万科万科区域核心型区域核心型房地产公司房地产公司华远华远区域中小型区域中小型房地产公司房地产公司天鸿天鸿销售额销售额富力富力金地金地？大大小小全国

8、全国区域区域北京海开北京海开长春房地产长春房地产上海永龙上海永龙南京栖霞南京栖霞城镇小房地产公司城镇小房地产公司首创置业首创置业当代当代万通万通我国房地产企业的分类示意图我国房地产企业的分类示意图全国大型房地产公司全国大型房地产公司全国大型房地产公司全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市，销售额10亿以上区域核心型房地产公司区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额10亿以上区域中小型房地产公司区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内，销售额5-10亿城镇小房地产公司城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务，销售额在5亿以下合正合正8合正集团的中长

9、期战略目标合正集团的中长期战略目标创造超越造超越顾客期望的客期望的产品价品价值超越梦想，成就未来超越梦想，成就未来依托深圳，面向全国拓展，做中国值得依赖的优秀房依托深圳，面向全国拓展，做中国值得依赖的优秀房地产开发商地产开发商使命使命核心价值核心价值愿景愿景长期目标长期目标中期目标中期目标到到2010年，开发面积为年，开发面积为150200万平方米，销售额为万平方米，销售额为90120亿，土地储备亿，土地储备100万平方米。万平方米。战略指标战略指标9对于企业是否应该进行地域上的扩张，对于企业是否应该进行地域上的扩张，华信惠悦认为首先应该检验该企业的扩华信惠悦认为首先应该检验该企业的扩张准备度

10、张准备度S优势优势优势优势T威威威威胁胁胁胁O机会机会机会机会W劣劣劣劣势势势势O1:中国房地中国房地产行行业仍仍处在高成在高成长期，市期，市场规模会模会继续高速高速扩大大O2:深圳乃至整个深圳乃至整个华南区房地南区房地产业的的发展展日日趋成熟，成熟，为专业的房地的房地产公司提供公司提供了广了广阔的的发展空展空间O3：房地：房地产金融行金融行业的出的出现，为合正丰富合正丰富融融资渠道提供了可能渠道提供了可能T1:外外资房地房地产开开发商的商的进入入T2:深圳以外其他国内深圳以外其他国内领先房地先房地产开开发商商进入本地入本地T3:竞争升争升级，从，从单纯的价格的价格竞争，演争，演变为产品，价格

11、，服品，价格，服务的整体的整体竞争争T4：消：消费者的要求提高者的要求提高S1：产品性价比高，合正的品性价比高，合正的项目大多位于目大多位于市区内，而同市区内，而同时又比同地段的其它又比同地段的其它类似住宅价格略低似住宅价格略低S2:公司管理公司管理层对市市场发展和机会的判断，展和机会的判断，是促成合正成是促成合正成长的重要因素的重要因素S3:成本低，公司的整体成本控制成本低，公司的整体成本控制较好，好，使得房屋的使得房屋的总造价成本低于造价成本低于竞争争对手手S4：品牌在深圳及周：品牌在深圳及周边地区有一定的知名地区有一定的知名度度W1:公司公司规模小，模小，项目少，目少，资金累金累计速速度

12、相度相对较慢。慢。W2:融融资渠道渠道单一，目前一，目前仅有有银行行贷款款这一种融一种融资渠道渠道W3:土地土地储备不足不足W4：公司文化相：公司文化相对比比较保守，大部分保守，大部分员工工习惯了了稳定的生活，不利于开拓型定的生活，不利于开拓型人才的成人才的成长W5：公司的管理方式比：公司的管理方式比较简单通通过SWOT分析，我分析，我们看到合正目前的看到合正目前的优势主要主要还是集中在深圳本地是集中在深圳本地10合正集团目前的合正集团目前的“软硬软硬”条件也都还不条件也都还不足以支撑集团马上大规模向全国扩张足以支撑集团马上大规模向全国扩张“硬硬”条条件件“软软”条条件件资金资金目前公司规模小

13、，项目少，到现在为止一共只做了8个项目，今年也只有2个项目，这样公司的资金积累速度就比较慢。融资渠道单一：现在只有从银行贷款这一种融资渠道，很难做到迅速获取大量资金以撬动外地市场。土地储备土地储备土地储备不足，主要集中在深圳关内和关外以及周边地区，如惠州等地，在北京也有部分土地储备。但总的情况来看，很难支撑公司在异地持续性的发展。管理体系管理体系集团现在的管理比较简单，管控模式不清晰，部门与部门之间的职责划分不够明确，在这种情况下如果成立异地子公司很有可能出现因为总部过度集权而效率不高，或是过度放权而导致失控的情况。人才人才公司稳健发展的文化氛围，以及高层大包大揽的管理风格，导致合正多“干将”

14、，而缺少进行异地开拓必不可少的“闯将”。品牌品牌合正的品牌在深圳有一定的知名度和美誉度，并且可以在一定程度上辐射到深圳周边的一些地区。但在此之外的地域中，品牌还需进一步宣传。11因此，合正的近期发展战略应以主路径因此，合正的近期发展战略应以主路径和辅路径相辅相成和辅路径相辅相成合合正正发发展展战战略略路路径径深圳及周边深圳及周边辐射带纵深辐射带纵深发展发展培育异地扩培育异地扩张机会张机会战略路径一：战略路径一：主路径主路径战略路径二：战略路径二：辅路径辅路径以深圳为华南区中心，在深圳深入拓展和开发的基础上，向深圳周边地区进行辐射；辐射范围为总部内部职能管理和外部项目运营能力所能全面覆盖的范围，

15、辐射半径大致为以深圳本部为中心2小时车程的距离。充分利用深圳本地资源和优势，多做项目，做好项目，有效积累资金，为下一步的异地扩张做好准备。根据跨区域土地储备的情况，进行异地试探性扩张；初期可以以与当地开发商或企业合作的形式，充分利用当地企业的资源，有效降低合正异地发展的风险，同时也可以利用这些机会培育合正在当地的资源以及本身的管理人才；随着在跨区域当地开发的成功，合正将逐步在当地进行深入拓展和开发。产品策略：围绕住宅地产，开发精品楼盘价格策略：提供比同类竞争产品更高的性价比运营策略：降低运营成本，使房屋总造价成本具有竞争优势品牌策略：项目品牌带动公司品牌，推动公司品牌在全国的影响力人才策略：积

16、极培养开拓型人才，为未来的全国扩张做准备融资策略：丰富现有融资渠道，为未来的发展在资金上做好准备12时间利利润现在在长期期中期中期合正集团未来发展规划合正集团未来发展规划深圳本地及周边深圳本地及周边深圳辐射圈深圳辐射圈（珠江三角洲）（珠江三角洲）全国全国（从散点发展到以点带面）主路径：核心区域主路径：核心区域辅路径：种子区域辅路径：种子区域2006年年8月月26日日合正管控设计合正管控设计14合正的发展战略将主要表现为两个主要的战合正的发展战略将主要表现为两个主要的战略路径略路径合合正正发发展展战战略略路路径径深圳及周边深圳及周边辐射发展辐射发展培育异地扩培育异地扩张机会张机会战略路径一：战略

17、路径一：主路径主路径战略路径二：战略路径二：辅路径辅路径以深圳为华南区中心，在深圳深入拓展和开发的基础上，向深圳周边地区进行辐射；辐射范围为总部内部职能管理和外部项目运营能力所能全面覆盖的范围，辐射半径大致为以深圳本部为中心2小时车程的距离。充分利用深圳本地资源和优势，多做项目，做好项目，有效积累资金，为下一步的异地扩张做好准备。根据跨区域土地储备的情况，进行异地试探性扩张；初期可以以与当地开发商或企业合作的形式，充分利用当地企业的资源，有效降低合正异地发展的风险，同时也可以利用这些机会培育合正在当地的资源以及本身的管理人才；随着在跨区域当地开发的成功，合正将逐步在当地进行深入拓展和开发。产品

18、策略：产品策略：围绕住宅地产，开发精品楼盘价格策略：价格策略：提供比同类竞争产品更高的性价比运营策略：运营策略：降低运营成本，使房屋总造价成本具有竞争优势品牌策略：品牌策略：项目品牌带动公司品牌，推动公司品牌在全国的影响力人才策略：人才策略：积极培养开拓型人才，为未来的全国扩张做准备融资策略：融资策略：丰富现有融资渠道，为未来的发展在资金上做好准备15根据两个战略路径的不同，合正在管控关系和根据两个战略路径的不同，合正在管控关系和管控重点等方面也具有不同的特征管控重点等方面也具有不同的特征主路径：主路径：深圳及周边辐射发展深圳及周边辐射发展辅路径：辅路径：培育异地扩张机会培育异地扩张机会集团总

19、部集团总部角色定位角色定位管理与操作并重：1、全面职能管理：行政及后勤管理、人力资源管理、财务管理等；2、项目运作管理：土地储备与开拓、项目策划与设计、工程预决算、工程采购与作业、销售与售后服务等；偏管理、轻操作：1、资源筹措；2、财务监控；3、外派人员管理；4、管理规范指导；项目公司项目公司等子公司等子公司角色定位角色定位1、现场工程作业与管理1、策划设计；2、现场工程作业与管理；3、客户服务；管控关系管控关系管控关系：总部较为集权；由于该路径是以深圳总部内部职能管理和外部项目运营能力所能全面覆盖范围为半径，所以总部对项目公司的管理基本和管理深圳当地项目公司模式相同，总部主要把现场作业的权责

20、下放，其他管理权责将集中在集团总部；管控关系：总部风险监控，并适当权利下放；为了保证当地项目开发工作的地域针对性和开展当地工作的灵活性，在保证集团风险控制的前提下，集团对重大战略资源（土地、资金）、财务成本和关键外派人员进行重点管理，其他管理权责将根据具体情况进行下放，相对主路径将相对分权；管控重点管控重点主要通过对项目工作计划、质量、安全、效率等方面的规范和监督，从而对项目公司进行管理；通过财务审计对财务风险进行监控；通过外派人员激励和考核对外派人员进行管理；通过对项目公司项目运作规范及项目工作计划、质量、安全等方面的审批进行管理监控；16从整个产业价值链中，特别对于辅路径的发展战略，从整个

21、产业价值链中，特别对于辅路径的发展战略，合正集团总部定位更趋于前端决策和统筹，项目公司合正集团总部定位更趋于前端决策和统筹，项目公司更趋于后端执行和服务，这将有利于集团资源的有效更趋于后端执行和服务，这将有利于集团资源的有效协调协调利利 润润战略规划与决策 人才激励 财务监控 投融资管理 管理创新市场调研定位土地获得物料采购工程施工营销策划项目策划设计产品销售售后服务合正集团总部在产业价值链中的定位合正项目公司等子公司在产业价值链中的定位合正集团总部定位合正集团总部定位（辅路径）项目公司等子公司定位（辅路径）项目公司等子公司定位原因原因1、由于合正组织规模不大并呈现为扁平化，而且短期内合正土地

22、拓展和储备规模和范围都比较小，因此价值链前端的市场考察、土地获得、项目定位和策划将主要由集团总部进行主导完成；2、集团总部将不断优化、完善总部管理职能，并对项目公司等子公司进行内部管理和外部运营进行指导和监控；1、地产开发是一项“当地业务”，具有很强的区域性；因此，项目公司将主要根据当地市场结构、消费水平、城市规划、经济与文化等特征进行项目设计、物料采购、工程作业、市场销售和售后服务等项目开发与服务工作；所以，在集团统一监督和统筹下，项目公司将在产业价值链后端有更多的权责；目的目的 为了整个企业资源的有效协调和统筹，使得公司在规范管理、品牌建设等方面保持战略的一致性，从而控制集团运作风险，提高

23、集团运营效率，并有利于培养企业长期核心竞争能力；为了在保证集团统一协调的前提下，提高项目公司在当地（或某特殊情况）开展工作的针对性、灵活性和积极性，从而保障前期项目运作的效率，而且保证整个集团的扩张的活力；17根据地产企业集团与子公司管控关系不同，其根据地产企业集团与子公司管控关系不同，其组织形式大致分为多层矩阵型、单层矩阵型组织形式大致分为多层矩阵型、单层矩阵型（集权式）和单层矩阵型（分权式）（集权式）和单层矩阵型（分权式）多层矩阵型多层矩阵型单层矩阵型单层矩阵型（集权式）（集权式）单层矩阵型单层矩阵型（分权式）（分权式）组织形组织形式特征式特征总部核心职能（设计、规模拿地、多渠道融资、销售

24、策划等）十分权威和强势；横向各组织战略功能模块划分较为清晰；纵向各组织层级权责界定分配较为明确；总部核心职能（设计、规模拿地、多渠道融资、销售策划等）较为权威和强势；总部为了保证项目公司管理的规范性和一致性，常常对大部分的管理运营进行指导和监控；总部仅对现场作业等管理权责进行适当下放；总部核心职能（设计、规模拿地、多渠道融资、销售策划等）较为缺乏和弱势；异地项目公司刚刚起步发展；总部为了项目公司运作的灵活性，仅对关键风险点进行严格控制；总部对其他管理权责进行适当下放；组织形组织形式背后式背后的发展的发展动因动因组织战略扩张和管控意图十分清晰；组织处在组织扩张和管控的成长期；扩张组织的中间层（如

25、区域中心）已经形成，区域能力能够满足扩张的要求；组织扩张速度较快；组织扩张范围较广且区域划分明确；组织扩张呈现点线面分布；组织战略扩张和管控意识较为清晰；组织处在组织扩张和管控的试探期；扩张组织执行层（一线项目公司）日趋完善，中间层（区域中心）将随着总部与执行层的完善逐渐浮现；组织整体规模相对不大；组织扩张呈现为有序散点分布；组织战略扩张和管控意识逐步形成；组织处在组织扩张和管控的准备期；扩张组织执行层（一线项目公司）尝试运行，决策层（总部）也将随着执行层的尝试运行共同完善自身管理机制；组织整体规模相对不大；组织扩张呈现为随机散点分布；组织扩张不追求速度和幅度，而是稳步布点；18多层矩阵型的组

26、织形式多层矩阵型的组织形式华南区域管理中心西南区域管理中心华北区域管理中心华东区域管理中心花园项目设计管理部工程管理部项目发展部客户服务部成本管理部人力资源部新城项目上海公司杭州公司南京公司集团公司监控线管理线运营线产品线工程及采购部创新研究部产品品类部项目管理部资金管理中心企划部财务管理部物业管理部人力资源部集团办公室风险管理部组织形式示意组织形式示意19单层矩阵型（集权式）的组织形式单层矩阵型（集权式）的组织形式项目（北京）投资发展部策划设计部工程采购部销售服务部人力资源部财务管理部项目（重庆）项目（惠州）项目（深圳）组织形式示意组织形式示意由于公司布局规模不大且散点分布、总部核心职能较为

27、强势，为了保证子公司管理的规范性和一致性，总部常常在几乎整个管理和运营中进行指导和监控；这种组织形式的特点是比较集权，区域项目公司在一些具体业务操作上缺少灵活性，但能较好的统一公司管理、协调全局资源，从而控制整个集团的运作风险；利利 润润战略规划与决策 人才激励 财务监控 投融资管理 管理创新市场调研定位土地获得物料采购工程施工营销策划项目策划设计产品销售售后服务20单层矩阵型（分权式）的组织形式单层矩阵型（分权式）的组织形式项目（北京）投资发展部策划设计部工程采购部销售服务部人力资源部财务管理部项目（重庆）项目（惠州）项目（深圳）组织形式示意组织形式示意由于公司布局规模不大且散点分布、总部核

28、心职能较为弱势，子公司刚刚起步发展，为了保证子公司的灵活性，总部常常在部分关键风险控制方面进行监控；这种组织形式的特点是比较分权，区域项目公司在一些具体业务操作上具有灵活性，但集团的整体运作风险需要进一步完善管理来规避；利利 润润战略规划与决策 人才激励 财务监控 投融资管理 管理创新市场调研定位土地获得物料采购工程施工营销策划项目策划设计产品销售售后服务21我们用华信惠悦我们用华信惠悦S-P-C地产管控组织选择模型地产管控组织选择模型对合正集团的管控组织模式进行分析对合正集团的管控组织模式进行分析华信惠悦信惠悦S-P-C地地产管控管控组织选择模型模型S战略略发展意展意图C项目公司能力目公司能

29、力P集集团总部能力部能力S1:战略扩张意图的清晰程度S2:组织扩张的速度和幅度C1:项目公司的管理成熟度C2:项目公司的业务主导度P3:核心职能健全和完善程度P1:组织扩张阶段P2:组织扩张形式22华信惠悦华信惠悦S-P-C地产管控组织选择模型将从三地产管控组织选择模型将从三个方面七个维度进行全面评价个方面七个维度进行全面评价集团组织能力集团组织能力项目公司能力项目公司能力战略发展意图战略发展意图战略扩张意图的清晰程度组织扩张的速度和幅度组织扩张的阶段组织扩张的形式核心职能健全和完善程度项目公司的管理成熟度项目公司的业务主导度评价集团的战略扩张意图是否清晰？意图越清晰，组织功能划分越清晰和精细

30、，管理者与操作者的角色越清晰；组织扩张的速度是否迅速和幅度是否较大？扩展速度和幅度越大，组织越分权，对组织内部管理和业务运营能力要求越高；组织是处在扩张准备期？还是扩张成熟期？组织处在准备期，组织扩张能力正在培育，很多扩张中的管理正在逐步完善；组织扩张是随机散点？还是定点“挖深井”？或是点线面结合？组织随机散点扩张，组织管理常常存在随意性和不稳定性，管理强复杂程度增加；集团总部核心职能是否已健全？是否可以培养差异与竞争对手的核心能力？组织核心职能（如设计等）尚不健全，组织扩张动力和优势尚不足；项目公司的管理体系是否成熟？项目公司的管理体系越成熟，集团的管控强度就越小；评价维度评价维度描述描述项

31、目公司对业务经营活动和成果的可支配程度。项目公司主导程度越低，集团主导程度就越高，集团的管控强度越大；23合正集团在这七个维度方面的评价如下合正集团在这七个维度方面的评价如下战略扩张意图的清晰程度战略扩张意图的清晰程度公司目前没有明确的战略发展意图，核心战略资源土地储备呈现为机会关系型土地获得，而这种机会与关系的战略资源筹措具有很强的随意性和随机性；信息来源：合正集团访谈内容整理、华信惠悦分析信息来源：合正集团访谈内容整理、华信惠悦分析公司扩张是以深圳为中心，深圳做得好，才有精力和能力向外辐射和扩张；因此，公司扩张的速度和幅度不会很大，公司更多的希望稳步发展；公司最近几年才开始考虑是否有必要对

32、外扩张，但一直没有实际的扩张行到，因此公司仍处在扩张的准备期和孕育期；组织扩张以向周边地区辐射为主，向异地扩张为辅；而且，扩张形式是随机散点式的扩张试探，并希望试探成功后在当地深入拓展和发展；组织扩张的速度和幅度组织扩张的速度和幅度组织扩张的阶段组织扩张的阶段组织扩张的形式组织扩张的形式24合正集团在这七个维度方面的评价如下合正集团在这七个维度方面的评价如下核心职能健全和完善程度核心职能健全和完善程度公司总体来说，基础管理尚不健全，很多核心职能没有得到有效的积累和提升，比如：土地储备的规划及规模化、项目策划设计能力的加强、核心人才的引进、培育、激励等方面；目前项目公司没有形成完善的管理体系，并

33、对总部有很强的依赖性；除了现场工程作业有较为灵活的权责之外，大部分内部管理有集团总部直接管理；目前项目公司对业务经过活动有相应的权责，但项目公司的相关成果将由总部统一支配；项目公司的管理成熟度项目公司的管理成熟度项目公司的业务主导度项目公司的业务主导度信息来源：合正集团访谈内容整理、华信惠悦分析信息来源：合正集团访谈内容整理、华信惠悦分析25根据根据S-P-C地产管控组织选择模型的七个维度，以上三地产管控组织选择模型的七个维度，以上三类组织形式表现出不同因素分布，通过分析，我们认类组织形式表现出不同因素分布，通过分析，我们认为单层矩阵型（分权式）的组织形式更加适合合正未为单层矩阵型（分权式）的

34、组织形式更加适合合正未来的发展来的发展战略扩张意图的清晰程度组织扩张的速度和幅度组织扩张的阶段组织扩张的形式核心职能健全和完善程度项目公司的管理成熟度项目公司的业务主导度模糊清晰慢/小快/大初期成熟扩张随机规划不规范较完善不成熟成熟弱强多层矩阵型多层矩阵型单层矩阵型单层矩阵型（集权式）（集权式）单层矩阵型单层矩阵型（分权式）（分权式）合正集团合正集团组织形式组织形式26因此合正集团管控组织形式表现为总部对关键因此合正集团管控组织形式表现为总部对关键资源和风险进行监控，相对来说项目公司在其资源和风险进行监控，相对来说项目公司在其他管理方面有着较高的灵活性他管理方面有着较高的灵活性合正集团管控组织

35、形式示意合正集团管控组织形式示意由于合正集团在扩张准备期，主要以土地储备机会进行散点式扩张，扩张速度和幅度均较为稳重；合正集团跨区域的项目公司是随着公司扩张准备阶段而刚刚起步，集团总部和项目公司管理体系均正在逐步健全和完善；此时，为了保证集团关键性资源和运营风险的有效监控，并保证项目公司的灵活性和积极性，合正集团总部将在关键内部管理和外部运营方面进行风险监控；项目（深圳及周边）投资发展部策划设计部工程采购部销售服务部人力资源部财务管理部项目（北京）项目（呼和浩特）项目（其他）利利 润润战略规划与决策 人才激励 财务监控 投融资管理 管理创新市场调研定位土地获得物料采购工程施工营销策划项目策划设

36、计产品销售售后服务合正组织优化报告合正组织优化报告组织架构组织架构28组织优化分析与化分析与设计框架框架公司战略公司战略行业特点行业特点管控模式管控模式组织优化原则组织优化原则组织现状诊断组织现状诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织方案组织方案组织方案组织方案评估与选择评估与选择评估与选择评估与选择差距差距29行业特点分析行业特点分析中国房地产行业目前处于产业发展的初级中国房地产行业目前处于产业发展的初级阶段，大型企业开始具有规模优势，但竞争阶段，大型企业开始具有规模优势，但竞争仍相对分散仍相对分散行行业集中程度集中程度100%5%10%20%50%90%开开创规模模专营平

37、衡与平衡与联盟盟行行业整合不同整合不同阶段段行业前3-5家企业市场份额中国房地中国房地产行行业目前目前所所处的位置的位置3%-4%35%70%公公司司战战略略行行业业特特点点管管控控模模式式组织组织优化优化原则原则1 1组织组织现状现状诊断诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组组组组织织织织方方方方案案案案评评评评估估估估与与与与选选选选择择择择30行业特点分析行业特点分析中小型房地产企业组织结构应体现适度分中小型房地产企业组织结构应体现适度分权和专业化权和专业化对细分市场客户需求的把握对细分市场客户需求的把握差异化的产品和服务差异化的产品和服务利用区域资源优势利用区域资源优势

38、灵活的经营方式灵活的经营方式中小型房地产企业的优势中小型房地产企业的优势分散的消费者的需求大型企业发展水平受到抑制，无法做到规模化资金渠道小型企小型企业的的生存空生存空间按项目划分的组织按项目划分的组织总部与项目公司、各管理层级权责体系体现适度分权，确保灵活总部与项目公司、各管理层级权责体系体现适度分权，确保灵活强化行业研究和细分市场研究职能、产品设计职能强化行业研究和细分市场研究职能、产品设计职能区分主营产品与孵化型产品，实现专业化管理区分主营产品与孵化型产品，实现专业化管理住宅开发企业的相对稳定的赢利性给许多“游资”进入住宅市场，进行投机操作目前大型企业的资金实力和管理水平都还不足以支撑覆

39、盖全部消费者需求的企业体系需求层次的多样性和需求地域的广泛性使大型企业难以覆盖所有的消费者需求，给小企业市场机会对组织优化对组织优化的启示的启示公公司司战战略略行行业业特特点点管管控控模模式式组织组织优化优化原则原则1 1组织组织现状现状诊断诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组组组组织织织织方方方方案案案案评评评评估估估估与与与与选选选选择择择择31公司定位：城市中心区小地块的专业发展商（专业的旧城改造发展商）战略目标：以深圳为中心，向周边辐射核心优势：专业，创新，区域资源，灵活运作以点带面式的跨区域扩张方式；以深圳为中心，辐射珠三角；有选择性的孵化和培育外地市场产品策略：开

40、发精品楼盘，高性价比品牌策略：产品品牌带动公司品牌组织策略：深圳成为管理模式和专业能力的发展和输出平台公司战略要求公司战略要求组织必须支持合正核心能力的要求组织必须支持合正核心能力的要求公司战略（待修改）公司战略（待修改）组织核心能力要求组织核心能力要求战略目标战略目标组织核心能力组织核心能力灵活的市场拓展能力灵活的市场拓展能力整体规划布局风险控制融资能力政府/公共关系高效规范的运营能力高效规范的运营能力产品差异化细分市场需求的精准把握产品策划推广成本控制在目标区域设立孵化性项目公司在目标区域设立孵化性项目公司扁平的组织结构，以便于对市场信息、政策的快速反馈和方案的落实执行扁平的组织结构，以便

41、于对市场信息、政策的快速反馈和方案的落实执行建立、拆分、合并、取消一些部门，强化价值创造的关键环节建立、拆分、合并、取消一些部门，强化价值创造的关键环节明晰相应部门和职位的职责，强化市场拓展能力和运营能力的培养和发展明晰相应部门和职位的职责，强化市场拓展能力和运营能力的培养和发展对组织优化对组织优化的启示的启示公公司司战战略略行行业业特特点点管管控控模模式式组织组织优化优化原则原则1 1组织组织现状现状诊断诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组组组组织织织织方方方方案案案案评评评评估估估估与与与与选选选选择择择择32价值链分析价值链分析战略和资源优势决定了合正应重点关注产品战略

42、和资源优势决定了合正应重点关注产品设计、土地获取、质量与成本控制和营销策划设计、土地获取、质量与成本控制和营销策划职能职能土地土地获取取人力物料人力物料规划准划准备工程施工工程施工售后售后服服务市市场推广推广销售售过程程质量与量与成本成本控制控制市市场调研研 与与产品品设计 较少进行市场调研缺乏明确的产品定位缺乏整体规划 有较强的区域资源优势有丰富的施工监理经验缺乏全面、科学的成本核算和成本控制体系市场推广力度较弱自己的销售队伍自己的物业公司客户服务资源未整合区域市场研究细分市场研究产品规划设计强化整体规划保持区域资源优势风险评估全面的成本核算体系科学的成本控制体系营销策划品牌管理销售外包定价

43、促销策略客户服务 组织应重点强化的职能组织应重点强化的职能对组对组织优织优化的化的启示启示合合正正现现状状未未来来重重点点33管控方式管控方式总部设置关键职能管控关键资源、控制风总部设置关键职能管控关键资源、控制风险，项目公司专注于工程监理险，项目公司专注于工程监理u合正集合正集团总部部对关关键资源和源和风险进行行监控，控，总部定位部定位为：-资源源统筹筹-策划策划设计-财务监控控-人力人力资源源u项目公司目公司在其他管理方面在其他管理方面有着有着较高的灵活性，高的灵活性，项目公司定位目公司定位为：-工程管理工程管理总部直接管理与监控总部直接管理与监控主价值链：土地开发、营销策划、销售、客户服

44、务总部主价值链：土地开发、营销策划、销售、客户服务总部辅价值链：资金筹划、财务管理、人力资源管理辅价值链：资金筹划、财务管理、人力资源管理深圳项目公司专注于工程管理，体现资源优化利用和专业化运作深圳项目公司专注于工程管理，体现资源优化利用和专业化运作孵化型项目公司在土地开发、营销策划、销售、客户服务等职能有较大的权限孵化型项目公司在土地开发、营销策划、销售、客户服务等职能有较大的权限,体现灵活性体现灵活性对于关键资源和风险控制环节，设置职能中心，专业化运作对于关键资源和风险控制环节，设置职能中心，专业化运作对组织优化对组织优化的启示的启示公公司司战战略略行行业业特特点点管管控控模模式式组织组织

45、优化优化原则原则1 1组织组织现状现状诊断诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组组组组织织织织方方方方案案案案评评评评估估估估与与与与选选选选择择择择34-利于跨区域扩张战略、产品策略的落实-落实战略对组织核心能力的要求设计组织结构指导原则与目标：落实战略，设计组织结构指导原则与目标：落实战略，提高管理效率提高管理效率战略协同战略协同效率提升效率提升创新发展创新发展资源匹配资源匹配具体要求具体要求-鼓励新市场的开拓与培育，鼓励产品创新-创造“尊重人才、尊重知识、知识共享”的企业文化环境-进行有效的内部资源整合，优化配置各类资源-创建各类资源的共享平台-优化决策层级，提高决策的科

46、学性和可执行性-明晰权责划分，加强部门间的沟通与协作公公司司战战略略行行业业特特点点管管控控模模式式组织组织优化优化原则原则1 1组织组织现状现状诊断诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组组组组织织织织方方方方案案案案评评评评估估估估与与与与选选选选择择择择35合正组织现状诊断合正组织现状诊断现行组织架构是简单职能制结构，不利于现行组织架构是简单职能制结构，不利于企业的高效决策、沟通协作和专业化运作企业的高效决策、沟通协作和专业化运作总经理总经理副总经理副总经理副总经理合同预算部工程一部工程二部工程三部财务部资金部销售部环境与装饰部开发部设计部总经办行政部物业管理部拓展部总经理

47、顾问组织架构特点组织架构特点u职能制结构，各项目公司共享总部开发、设计、销售等资源，项目公司主要负责现场工程监理u因人设岗，增设部门，导致部门数量较多。如总经办与行政部，环境与装饰部与工程部u各部门管理幅度较小，部门经理主要发挥专业角色，而非管理角色，中层较臃肿u缺少战略规划和整体经营企划的部门好处：好处：u有利于人才保留存在问题存在问题u总经理直接管理幅度较大，同时向总经理汇报的人超过9人，不利于发挥专业优势和高效决策u关键业务环节分别由不同的副总和部门负责，易出现各自为政的状况，部门间沟通协作成本高公公司司战战略略行行业业特特点点管管控控模模式式组织组织优化优化原则原则1 1组织组织现状现

48、状诊断诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组组组组织织织织方方方方案案案案评评评评估估估估与与与与选选选选择择择择36合正组织现状诊断合正组织现状诊断部门定位及职责不明晰，职责交叉、空置部门定位及职责不明晰，职责交叉、空置现象较明显现象较明显职责不明晰职责不明晰u由于公司战略不明晰，导致各部门虽然有职责，但部门定位、未来部门发展和工作重点都很模糊u部门之间职责划分不清，职责重叠和空置现象明显，普遍缺少全局观，导致合作不畅，u风险控制的问题u缺乏授权，部门经理决策权限不明确u管理命令链混乱，跨级、跳跃汇报和指挥的现象普遍、老板家长式管理o缺失：缺失：市场调研、市场细分、战略规划职

49、能、风险评估o重叠：重叠：人事、设计o需强化：需强化：营销策划、客户服务o需合并：需合并：开发与拓展；环境装饰与工程部公公司司战战略略行行业业特特点点管管控控模模式式组织组织优化优化原则原则1 1组织组织现状现状诊断诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组组组组织织织织方方方方案案案案评评评评估估估估与与与与选选选选择择择择37合正组织现状诊断合正组织现状诊断人才、土地、资金等资源不足，以及员工人才、土地、资金等资源不足，以及员工危机意识淡薄等危机意识淡薄等人才资源不足人才资源不足u缺乏支持跨区域扩张的、综合型管理人才，缺乏设计、营销策划等专业人才u总部业务部门管理粗放，其职能与

50、未来总部管控模式的要求仍存在一定差距积累不足积累不足u目前土地储备不足u融资渠道单一，未来企业发展仍存在瓶颈u机会驱动的发展模式，导致对于城市小地块开发经验缺乏总结，尚未形成可复制的开发与管理模式员工危机意识不足员工危机意识不足u员工危机意识不足，对组织变革没有足够的心理准备u由于长期缺乏授权，各级人员对于分权后的组织模式的准备度不足公公司司战战略略行行业业特特点点管管控控模模式式组织组织优化优化原则原则1 1组织组织现状现状诊断诊断组织优化议题组织优化议题组织优化议题组织优化议题组组组组织织织织方方方方案案案案评评评评估估估估与与与与选选选选择择择择38-利于跨区域扩张战略、产品策略的落实-